绩效评价与绩效管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效评价与绩效管理,杨生斌,西北工业大学管理学院,2008.4,主要内容,绩效,绩效评价,绩效评价工具,绩效评价中的问题,谁来评价,绩效面谈,绩效评价实践,绩效评价的有效性问题,绩效管理,以,TQM,为基础的绩效评价,绩效管理系统,1.什么是绩效？绩效的本质是什么？,绩效,绩效,：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？,工作绩效,：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素通过工作而转化为可量化的部分。,绩效是多维的,：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；德能勤绩廉；,绩效是动态的,：过去、目前、将来,绩效具有价值性,：体现了员工对组织的贡献大小,绩效可以分为,：企业绩效、团队绩效和个人绩效,绩效的本质：,是产出，是转化为市场的价值，不是投入。,绩效的形成具有多因性：,能力（会不会）、意愿（愿意不愿意）；环境、机会,经营人才,经营客户,企业可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求与个人价值,HR产品服务的提供,企业HRDM系统,服务利润链,服务利润链,价值创造,价值评价,价值分配,价值定位,谁创造了企业的价值,价值创造的主导：知识创新者和企业家,20/80,法则,依据战略要求对价值贡献排序,基于HR的价值评价,潜能评价系统（素质模型）,行为评价系统（任职资格）,绩效考核系统（,KPI,）,绩效改进系统（经营检讨及中期述职）,绩效管理循环系统（,HRM,责任）,分配机制与形式,价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权机制与分权手册,分享报酬体系,两金工程（金手铐、金饭碗）,报酬的内在结构与差异,有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,企业HR价值链,绩效的多因素性,激励M,机会O,环境E,绩效P,技能S,激励M,机会O,环境E,绩效P,（主观性）,内因,（客观性）,外因,P=F（S；M；E；O）,绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数,人+环境=绩效,适合不适合干（个性）？,会不会干（技能）？路道,愿意不愿意干（意愿）？,有没有条件干？,干出来没有？,素质冰山模型,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,潜 能,行为,：外在的显性的行动和表现，如来没来？干没干？如何干的？,知识与技能,：对特定领域的了解和对实践技能的掌握，会不会干？巧干还是笨干？,价值观与态度,：对特定事物的偏好和判断，如是否乐意干？应付还是投入？,自我形象,：一个人对自己的看法，即内在的自我认同，如自信还是自卑？猥琐还是坦荡？,个性与品质,：持续而稳定的行为与心理特征，如研究型、艺术型、社交型、经营型、事务型、技能型，喜欢与人打交道还是与物打交道？,内驱力、动机,：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动，如强成就导向或弱成就导向？,组织关注的因变量,组织变量,（,dependent variable,）：要解释和预测的关键因素,生产率,（,productivity,）：,缺勤,（,absenteeism,）,流动,（,turnover,）,工作满意度,（,job satisfaction,）,2.什么是绩效评价？企业为什么要进行绩效评价？,案例分析罗云与老马,罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。,该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。,罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。,罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。,老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。,不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。,由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。,老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。,但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。,年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。,罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。,老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。,老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。,罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的,：他不注意卫生，病假3个月。,罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。,Q问题：,罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？,如果你是罗云你会如何做？,如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？,如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？,A:绩效管理的流程,绩效计划：起点,一起讨论绩效周期中的绩效目标，达成一致；,绩效沟通：绩效期间持续沟通，预防和解决实现绩效过程中可能发生的各种问题；,绩效考核：确定一定的考核，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作出评价；,绩效反馈：告知结果，指出不足，商定绩效改进计划。,罗云的问题,绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模糊，认为自己把制定计划，编制预算，监控服务员的工作做好就行，以至于在考核中，没有一个对被考核者进行全面评价的依据。,绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶，使老马不能通过沟通改进自己的行为。,绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核，不能做到公平、公正、合理。,反馈：难以反馈，让人信服。,什么是绩效评价,绩效评价,：指根据雇员个人的绩效标准，来对其当前以及过去的绩效进行评价。,关键词,：,工作标准；,实际绩效；,标准比较,反馈激励,为什么要对绩效进行评价？,提供信息：,晋升和工资决策；,行为审查机会：,为上下级共同审查雇员工作行为提供机会，进而共同制定相应的计划，纠正有缺陷的行为，强化良好的行为；,个性审查机会,：为审查个人职业生涯发展计划提供机会，绩效评价是企业职业生涯发展规划的组成部分，了解雇员的优点和弱点；,管理组织绩效的手段,：绩效评价可以帮助企业管理者更好地管理和改善组织的绩效。,绩效评价的步骤,（,1,）界定工作,：管理人员及其下属对于下属的工作职责和工作标准达成一致；,（,2,）评价绩效,：将下属的实际绩效与事先确定好的标准进行比较，通常要使用某种评价表格；,（,3,）进行一次或多次的反馈面谈,：就下属取得的绩效和进步进行讨论，并且就需要改进之处共同制定行动计划。,如果绩效评价失败了，那一定是因为以上,3,个步骤（界定工作、评价绩效和提供反馈）之中的某一个步骤出现了问题：,下属事先并没有被准确告知什么样的绩效属于优良绩效；,实际评价中所使用的表格和程序存在问题，如一个比较宽容的主管人员对那些实际绩效低于标准的下属也评定为绩效表现很好（老好人、大锅饭、轮流坐庄、政治问题、评价不认真、不客观） ；,上下级之间争吵或沟通不畅，也会损害绩效反馈面谈的效果。,如何阐明你的绩效期望？,阐明你的绩效期望并不容易,：职位说明书是按职组写的，不是按每一个职位写的，比较概括。但很多主管懒于为下属设定具体的绩效目标。,对绩效目标进行量化,：针对你的每一项期望制定一些可以衡量的标准。,如对销售经理“亲自销售”活动的要求，用其个人必须单独完成的销售额来衡量；,“保持一支心情舒畅的销售人员队伍”，通过手下的流动率来衡量（假定士气高，其年度流动率会低于,10%,）；,“不要让客户找高层领导的麻烦”，用“每年找高层管理人员投诉的客户不超过,10,人次”加以衡量。,总之，雇员应能在事先知道上级如何来评价其绩效以及上级的绩效标准是什么。,绩效评价工具与人的关系,：不能唯工具论，绩效评价核心是比较，是人与人之间的关系，表面的绩效差异，事实上的人与人之间的差异。,本质,：是企业与个人通过岗位进行的一种交换。可以分为短期交换和长期交换。内部交换与市场交换的区别何在？是一种互动过程,人与数据的互动，人与人的互动，过去与未来的互动，人与组织之间的互动,不痛不痒的评价与铁面无私的评价,绩效评价的收益与绩效评价的副作用（成本）：影响被评价者内心的宁静，得罪人，绩效评价失真等。,绩效矩阵,个人行为,团队合作,组织行为,个人素质,团队素质,组织核心竞争能力,个人绩效,团队绩效,组织绩效,投入,转换（过程）,产出,3.绩效评价有哪些工具？,（1）图形等级量表法,（2）交替排序法,（3）配对比较法,（4）强制分布法,（5）关键事件法,（6）描述性表格法,（7）行为锚定等级评价法,（8）目标管理法,（9）基于计算机和网络的绩效评价,（10）主基二元法,（11）平衡计分卡,（12）关键绩效指标法（KPI）,（13）任务绩效与周边绩效（心理契约、心理账户、组织公民）,（14）BSC,（1）图形等级量表法,最简单、运用最普遍的绩效评价技术。,图形等级量表法列举了一些绩效特征要素（如质量、可靠性等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异）。,工作绩效评价表,员工姓名 职位,部 门 员工编号,绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳,工资 试用期结束 其他,员工到现职时间,最后一次评价时间 正式评价日期时间,说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出,评价等级说明,O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多,V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此,G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求,I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进,U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资,N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,1：质量：所完成工作的,精确度、彻底性和接受性,2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率,3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息,4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实或评语,O 10090,V 9080,G 8070,I 7060,U 60以下,O 10090,V 9080,G 8070,I 7060,U 60以下,O 10090,V 9080,G 8070,I 7060,U 60以下,分数,分数,分数,5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率,6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度,O 10090,V 9080,G 8070,I 7060,U 60以下,O 10090,V 9080,G 8070,I 7060,U 60以下,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,分数,分数,姓名 职位,评价期间 评价者姓名,评价者职位 部门,评价尺度定义,1、未能达到工作要求,2、基本达到工作要求,3、全部达到工作要求,4、很好地达到了工作要求,5、超过了工作要求,实例：,行政秘书职位的工作绩效评价表,被评价职位：行政秘书,工作内容和责任评价,A、打字速写 权重：30%,评价等级 1 2 3 4 5, ,评价等级 1 2 3 4 5, ,评价等级 1 2 3 4 5, ,评价等级 1 2 3 4 5, ,评价等级 1 2 3 4 5, ,B、,接待 权重：25%,D、文件与资料管理 权重：15%,C、计划安排 权重：20%,E、办公室一般管理 权重：10%,工作内容的评价尺度,是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 若不是，请予,以解释,听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释,在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是,如果不是，请予以解释,该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的,资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释,请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效,请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平,签名,此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论,评价者姓名 日期,审查者姓名 日期,员工姓名 日期,（2）交替排序法,根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人，因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易，因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一。,操作方法（最佳、最差；次优，次差）：,（,1,）将所有需要被评价的下属名单列出来，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去；,（,2,）在表格上标注出，在被评价的某一项绩效特征上，哪一位雇员应当排在最前面，哪一个应该在最后面；,（,3,）再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的；,（,4,）以此类推，直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止。,（3）配对比较法,使得排序变得更为准确，这种方法需要根据每一种绩效评价要素（如工作数量、质量）来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较。,（,1,）画一张要素比较表，横向被评价员工，纵向被比较对象（全部罗列），对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来；,（,2,）根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来（用“,+”,和“,-”,表示）；,（,3,）将每一位雇员得到的“,+”,号总数加起来。,（4）强制分布法,类似于在一条曲线上进行等级区分，需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上。,通用电气绩效最高占,20%,，一般占,70%,，较低占,10%,。,太阳微系统公司采用强制分布法对其,4.3,万名雇员进行绩效评价，把所有雇员划分为很多小组，每个小组,30,人左右，每个小组大约,10%,的人会被放到绩效水平最低的等级中，企业提供给这些人,90,天的绩效改进时间，,90,天后仍然在,10%,中，可以选择辞职会被解雇（无解雇费）。,（5）关键事件法,主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件，产生重要影响的事件）记录下来，然后在每,6,个月左右，与下属以记录的事件为例，共同讨论工作绩效。,优点：,（,1,）为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实，便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果；,（,2,）它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题。这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现；,（,3,）关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷。不过，如果没有一些量化的评价结果，这种方法就难以对雇员进行比较或进行工资决策。,缺点,对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义；,每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间；,它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。,负有的职责,目标,关键事件,安排工厂的生产计划,监督原材料采购和库存控制,监督机器的维修保养,充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令,在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小,不出现因机器故障而造成的停产,为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%,上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了,为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏,实例：对工厂助理管理人员进行工作绩效评价,（6）描述性表格法,书面绩效评价时，最后都采取描述性语言格式来结束。对雇员所取得的进步与发展进行评价：,（,1,）针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价；,（,2,）写下关键的绩效事例；,（,3,）制定一份绩效改善计划。,（7）行为锚定等级评价法,通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定，将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法（像图形等级评价工具）的优点结合了起来。,即：量化等级,+,对应的关键事件。,步骤：,（,1,）获取关键事件：要求对某一职位了解的人（职位承担者及主管）对代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述；,（,2,）开发绩效维度。由上面这些人将这些关键事件合并为几个绩效维度（如,5,个或,10,个），并对其中的每一个绩效维度（例如责任感、计划能力、组织能力）加以界定；,（,3,）重新分配关键事件。再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类。他们会得到已经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件，然后将所有关键事件放入他们认为最适合的绩效维度。若同一关键事件，第二组中有一定比例（通常是,50-80%,）以上的人将其放入的绩效维度与第一组相同，这一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中。,（,4,）对这些关键事件进行评价。在用关键事件来描述行为后，第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定（,7,点尺度或,9,点尺度）,（,5,）建立最终的绩效评价工具。对于每一个工作绩效维度来说，选择,6-7,个关键事件作为其行为锚。,实例,三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后划分为,8,种工作绩效评价维度,：,知识和判断能力；责任感；人际关系能力；,经营或接待能力；验货台工作的组织能力；,包装能力；货币交易能力；观察能力。,分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为,9,个等级。,再用一些具体的关键事件（如针对知识和判断能力，“如果结账员了解商品的价格，那么将能发现商品标签上的错误，并且知道未挂标签商品的价格”等）来明确界定或说明“非常好”（等级,9,）的工作是什么样。,以此类推，对于这一绩效维度的评价尺度上的其他等级，也都运用几种其他的关键事件来建立,行为锚。,行为锚定等级评价法的优点：,（,1,）对工作绩效的计量更为精确；,（,2,）工作绩效评价标准更为明确；,（,3,）具有良好的反馈功能；,（,4,）各种绩效评价要素之间具有较高的独立性；避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高。,（,5,）具有较好的一致性和较高的信度，即不同评价者对同一个人进行绩效评价时，得出的结论基本相似。,（8）目标管理法,要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇员共同审查其目标完成情况。,要想建立一套实用的目标管理计划，需要与下属一起共同制定目标，并定期向他们提供反馈。,不过，目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系。,MBO,的步骤：,（,1,）制定组织目标：制定下一年工作计划，确定公司相应的目标；,（,2,）制定部门目标：各部门负责人在了解到公司目标（如将利润提高,20%,）后，还要与其上级共同制定本部门的工作目标；,（,3,）讨论部门目标：就本部门的目标与下属展开讨论（部门全会），并要求雇员初步制定自己个人的工作目标。,（,4,）对预期成果的界定（确定个人目标）：部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标。,（,5,）工作绩效评估：部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较。,（,6,）提供反馈：部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就,。,计划,=,定义目标,+,制定策略,+,开发活动,组织,=,结构,+,流程（组织分化度,+,行为规范化度,+,决策权分布度）,领导,=,人际交往活动（倾听,+,反馈,+,授权,+,训导,+,冲突管理,+,谈判）,控制,=,监视,+,纠偏,人事,=,选,+,用,+,育,+,留,计划 组织 领导 控制,高层,28% 36% 22% 14%,中层,18% 33% 36% 13%,基层,15% 24% 51% 10%,运用目标管理法可能出现的问题,：,所制定的目标不够明确,：不具有可衡量性是一个最主要问题，例如“更好地做好培训工作”，而“使,4,名下属在本年度得到提升”才是可以衡量的；,目标管理法比较费时间,：订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等，这些会导致每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间，而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间；,与下属共同制定目标的过程会变成“口舌战”,：这就需要对职位和雇员能力有十分的了解。因为想要激励雇员达成工作绩效，就必须使目标本身不仅是公平的，而且是雇员能够达到的。你对下属人员的能力越了解，所制定的绩效标准就会越有信心。,（9）基于计算机和网络的绩效评价,绩效评价软件系统,：让管理人员对下属在全年中的表现加以记录，并以电子化的方式对下属一系列绩效特征的等级做出评价，生成一份电子文档，对每一个部分的评价提供支持。,比如有些产品以菜单的形式提供了,10,多种绩效评价维度，包括可靠性、主动性、沟通能力、决策能力、领导能力、判断力、计划能力以及生产率等。,在每一个,绩效评价维,度内包含若干个不同的,绩效评价要素,，也以菜单形式提供，如沟通能力细分为：书面沟通能力、语言表达能力、对反馈和批评的接受性、倾听能力、集中于所要达到的结果进行沟通的能力、向他人通报信息的能力以及开放性等。,当软件的使用者点击某一个绩效要素时，则会看到一个较为复杂的图形等级量表法，不过，这一评价系统中，图形等级量表法不是以数字形式表示的，而是采取行为锚定事例来加以区分。比如，对“语言表达能力”这一绩效要素，从“能够清楚地表达自己的观点”到“表达缺乏结构性”之间，一共可以找到,6,种选择。当管理人员选择了能够最有效地描述下属的词句后，软件就会生成一份对雇员的绩效进行评价的文字范本。,绩效评价网,：可以让管理人员根据雇员的工作胜任能力、目标以及开发计划来对下属进行在线评价。管理人员可以从标准能力库中选择像“沟通能力”这样的工作胜任能力，也可以创建自己的能力类型。,电子化绩效监控系统,：是计算机化绩效评价的一个最终结果。主管人员可以通过电子手段来监控雇员每天处理的计算机化数据的数量，进而对其工作绩效进行监控。在接受调查的雇员中，那些确切知道他们是什么时候被监控的人，往往比那些不知道自己何时被监控的人所表现出来的自控感更低一些。,（10）KPI,关键绩效指标法,(,Key Performance index ,KPI),：,也叫关键点特征选择法。指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。,关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。,符合“二八原理”：,80%,的工作任务由,20%,的关键行为完成。抓住了,20%,的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。,在设立,KPI,时，要优先考虑工作流程的输入和输出状况，从工作的整体上来考虑指标设置。,确定关键绩效指标的,SMART,法则,Specific,：指标必须是“具体的”，可理解的；,Measurable,：指标是可度量的，员工知道如何衡量他们的工作结果；,Attainable,：“可达到的”，“可实现的”；,Realistic,：现实的，员工绩效可证明与观察；,Time-bound,：“有时限的”，员工知道在什么时间完成。,KPI的设定程序,KPI,的性能要求,增值性,：,清晰描述绩效考核对象的增值工作产出,产出指标化和指标标准化,：,对每一项工作产出提取绩效指标和标准,等级性,：,区分各项增值产出的相对重要性等级,可追踪性,：,实际绩效水平具有可追踪性,设计关键绩效指标体系,1.确定,工作产出,2.建立,考核指标,3.设定,考核标准,4.,审核,KPI指标,KPI指标体系,修正,修正,修正,明确组织目标，,自上至下逐级,确认增值产出,绘制客户关系,图,为各项工作产,出划分权重,针对不同的工,作产出确定适,用的指标类型,利用,SMART,原则设计考核,指标,为各项考核指,标划分权重,设定基本标准,与卓越标准,确定由谁来进,行考核,明确如何对各,项标准进行考,核,指标与标准的,客观性,指标与标准的,全面性,指标与标准的,可操作性,提供反馈及修,正信息,反馈,工作产出的确定,确定工作产出的原则,增值产出的原则：,依据战略目标价值链,客户导向的原则,：,谁是客户？客户满意,结果优先的原则：,结果优先，其次是行为,设定权重的原则,：,依据重要性而不是花费的时间，能打粮食的行为还是绣拳花腿？,确定工作产出的基本方法：客户关系示图法,客户关系图的绘制,秘书,经理,财务部,业务人员,起草日常信件、通知等，录入、打印文件收发传真、信件接待来客,财务所需数,据相应票据,差旅安排,会议后勤,其他日常服务,销售秘书的客户关系示图,圣诞节礼品小组的客户关系示图,营销部经理,最终终客户,专卖店,礼品小组,财务部,生产厂家,销售额,利润,促销方案,礼品贺卡,供货,产品与价格信息,促销活动与促销,品的书问题解答,与解决方案,礼品设计方案 礼品需求量,销售数据相关票据,利益相关者分析,企业,客户,员工,股东,出借人,当地社团,政府,供应商,竞争对手,客户关系示图分析的好处,产出直观,：,可以直观地、全面地了解个人或团队的工作产出，不易产生大的遗漏,服务对象明确,：,界定工作产出，联系绩效与组织内外客户的关系，强化服务意识,贡献者清晰,：,更清晰显示个体或团体对组织的贡献,责任者明确,：,明确各部门个人的职责,关键绩效指标的四种类型,数量,：如产量、销售额、利润、出勤率,质量,：破损率、独特性、准确性、方便性,成本,：单位产品的成本、投资回报率,时限,：及时性、到市场的时间、供货周期,常用的关键指标,数量,：产品的数量、处理零件的数量、产量、销售额,质量,：合格产品的数量、错误的百分比、准确性、独特性,成本,：单位产品的成本、投资回报率,时限,：及时性、供货周期,行为,：胜任特征，关键行为事件。比如，“对人才培养”要素，可找出,3,个关键行为特征：是否用人所长；是否重视对下属培训；是否对下级进行指导。,（11）业绩二分法,一项突出技能,+,一般性上大学,传递、抢截、跑位,+,临门一脚,常规工作,+,显现工作,为人老实,+,其他突出优点,基础工作,+,突出业绩,菜新鲜,+,色香味,一般工程师,+windows,汉化流程（日薪,50,万元，游戏公司）,基础工作完美,+,一项突出表现,出色+完美,将工作分为两部分,显著业绩,：出色、超出一般水平（显性业绩,+,短板要求,+,临时任务）。,基础工作,：工作的各组成部分、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者、技能、知识、品性等。可以制定无限多的促进指标。,主基二元考核法,主要绩效,：显现绩效的重要部分；做得越好，绩效分越高；,基础绩效,：落在一个范围之中，不加分也不减分；落在范围之外，要加分或减分。,基础绩效和主要绩效两者的叠加，即可得出该岗位真正的绩效考核分数。,显性业绩是实现整体绩效的充分条件，而基础绩效实现是整体绩效的必要条件。,基础指标管理措施要求不断进步，不能垫底,基础指标处罚区,刺激主要绩效可通过目标管理的方法。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。,把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具；,基础绩效指标三色管理：红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。,简化管理，操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。,激励管理，及时鞭策，利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。,促进基础绩效平台和企业的基础素质提高。,Motowidlo,和,Scotter,提出了一个绩效模型，将绩效划分为任务绩效和周边绩效,任务绩效,：与,具体职务,的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。,周边绩效,：与绩效的,组织特征,密切相关。这种行为虽然对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。,（12）任务绩效与周边绩效,周边绩效的内涵相当广泛，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。,Motowidlo,确定了,5,类有关的周边绩效行为：,（,1,）主动地执行不属于本职工作的任务；,（,2,）在工作时表现出超常的工作热情；,（,3,）工作时帮助别人并与别人合作工作；,（,4,）坚持严格执行组织的规章制度；,（,5,）履行、支持和维护组织目标。,综上所述，如果把任务绩效理解为企业经济绩效的话，那么周边绩效可更多地理解为企业的文化绩效，经济绩效管理是躯体，重生存；文化绩效管理则是灵魂，促发展。,所以，有理由相信随着企业对绩效管理的认识越来越深入，员工周边绩效管理将引起更多企业的重视。,（13）绩效评价方法的综合运用,图形登记量表法,+,绩效要素界定,+,评语（关键事件）,定量评价有利于对不同雇员的工作绩效进行横向比较，并且有利于企业就雇员的薪资、调配和晋升等问题做出决策,而关键事件则为讨论雇员绩效改善提供了事实依据。,（14） BSC,如果你不能衡量它，你就不能管理它,平衡记分卡提出的背景,单纯的财务指标在企业评价中的缺陷,只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价,只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素,偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。,传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代,尤其不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能,平衡记分卡的定义,平衡计分卡,(Balanced Score card),是,1992,年由哈佛大学商学院教授罗伯特,S,卡普兰和复兴国际方案总裁戴维,P,诺顿设计的。,BSC,方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。,它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。,KRA,s,are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals.,关键结果领域（,KRA,）：,一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,关键结果领域,(Key Result Area ,KRA ),关键绩效指标,（Key Performance,Indicator, KPI ）,愿景及,目标,。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,KRA1,KRA2,KRA3,KRAn,KRA4,鱼骨图：KRA及KPI,BSC的维度,财务维度,（,Financial,）,：获利能力指标,顾客维度,（,Customer,）,：主要针对关键的顾客满意度、顾客保持率、新客户的获得、顾客获利能力情况和市场份额。主要衡量吸引和保持顾客的程度,内部经营流程维度,（,Internal Business process,）,：对客户满意度和达到企业财务目标的内部经营进行计量，并形成企业内部价值链模型（创新,经营,售后服务）。,学习和成长维度,（,Leaning&Growth,）,：只利用现有技术和能力是不够的，要不断学习和成长，为此，要对员工再培训和组织流程再造。对员工的计量包括员工满意度、员工保持率和员工技能水平。对组织流程的计量主要是检验员工的合作和交流情况，可通过内部过程的改善率来衡量。,BSC的维度及关系,财务：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？,目标,评价,指标,计划,顾客：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值,目标,评价,指标,计划,企业战,略/目标,内部流程：为了内外客户的要求，我们应该如,何改进组织，保持高效,目标,评价,指标,计划,学习与成长：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？,目标,评价,指标,计划,保证客户实现能力的提高,内部提高才能保证财务成功,客户实现才能保证财务成功,保证内部管理的提高,四维度的性质,财务维度是最终目标,顾客维度是关键,内部业务流程是基础,学习与成长是核心,学习与发展,内部流程类,客户类指标,滞,后指标,先行指标,( + ),( + ),( + )正面影响,( + ),( + ),( + ),四类指标之间的因果关系,結,果,导,向,过,程,导,向,财务类指标,( + ),财务指标和非财务指标,内部环境和外部环境,业绩驱动因素,（,未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）,短期指标和长期指标,四类指标的平衡,财务指标,税后利润,单位销售费用,资本收益,非财务指标,员工流动率,客户满意度,新客户增长率,服务响应率,财务与非财务指标的平衡,内部环境,人员流失率,计划完成率,单位销售费用,存货周转率,内部与外部环境之间的平衡,外部环境,市场占有率,客户满意率,客户保有率,业绩驱动因素,新产品投放数量,生产周期,客户满意度,结果,销售收入,单位销售费用,净利润,驱动因素与结果的平衡,短期指标,人均销售收入,库存周转率,净收益增长率,人员利用率,长期指标,平均,TTM,（净资产收益率 ）,核心技术撑握,员工满意度,短期与长期指标之间的平衡,结构,意 义 说 明,财务,结果性指标,揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献,顾客,确立竞争市场和目标顾客,反映企业提供给目标顾客的价值要求,核心顾客成果的驱动因素,表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬,内部流程,明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望,鼓励发现产生卓越表现的崭新流程,创新流程,效率优先,学习成长,为了实现组织的长期成长与进步,组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序,强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的加强,BSC维度诠释,BSC系统,公司级计分卡,经营目标体系（,3,年）,目标体系细分（,3,年）,战略性财务计划展开（,3,年）,客户价值实现,学习与成长评估手段框架,业务部门计分卡,财 务 部,办公室,发展研究部,HR部,经营部,资产管理部,项 目 中 心,个人平衡计分卡,部门在公司目标体系中的位置,部门任务陈述,部门目标体系及考评手段（,1,年、,2,年、,3,年）,以平衡计分卡为基础的战略执行考评（,1,年、,2,年、,3,年）,愿景表述,1.战略业务单位的定义,2.使命表述,3.愿景表述,如果我们的愿景,能实现，我将会,有什么不同之处,？,公司内部,内部管,理过程,创新和学习,客户方面,财务方面,创新和增长能力,对于我的客户,对于股东,关键成功因,素是什么,关键测评指,标是什么,平衡记分卡,2008,年度公司战略地图,人才的培养与发展,提高收入,提升顾客满意度,不断提高安全水平,不断提高管理效率,落实品牌战略,保留关键人员,提高资本,回报,学习与创新角度,内部角度,罗盘管理不断提升公司经营效率,顾客角度,财务角度,降低成本,不断提高流程效率,结合总体战略目标，可从4个层面整合KPI体系（保险）,描述,公司发展目标与策略,提高市场份额,提高业务,创新能力,提高市场,洞察力,提高客户关系管理水平,提高两核作,业管理水平,提高职能管理水平,提高下设机构满意度,提高客户,满意度,良好的,品牌形象,持续改善内部运营流程和制度,提高整体员工生产率,持续提高员工技能水平,提高IT系统,的应用水平,提高员工,满意度,创建企业文化,控制合理的财务结构,提高价值回报率,提高保费收入,提高客户价值,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,4、绩效评价过程中可能会出现什么样的问题？,（,1,）评价尺度问题,：主观的还是客观的？人际的还是科学的？,a.,标准不清楚；,b.,晕轮效应；,c.,居中趋势；,d.,过宽过严；,e.,个人偏见（刻板印象）；,f.,个人好恶,（,2,）如何避免问题,：,a.,了解问题本身；,b.,运用正确的绩效评价工具；,c.,对主管人员进行培训，避免上述问题；,d.,日志法或关键事件档案,（,3,）绩效评价中的法律与道德问题,：晋升、加薪、解雇,（,4,）谁来进行绩效评价？,直接上级；同事评价；评价委员会；自我评价；下级评价（自下而上的反馈）；,360,度反馈（绩效合谋）,（,1,）绩效评价标准不清楚,：如评价工作质量、工作数量、创造性、诚实性，等级划分为优秀、良好、一般、较差，难以界定。,清晰标准，具体、可量化。,（,2,）晕轮效应,：评价者对被评价者的总体印象对于被评价者在某个具体绩效要素上的评价结果所产生的影响，总体影响局部，一高俱高，一低俱低。,要意识到晕轮现象，加强培训，按标准而不是按印象打分。,（,3,）居中趋势,：倾向于将结果定在中间等级上，进行排序即可解决,（,4,）评价标准过宽或过严,制定强制的绩效等级分布比例,（,5,）个人偏见：,刻板印象,培训、克服偏见，另一种晕轮,问题的严重存在还不如不评价。,如何避免各种绩效评价问题,（,1,）学习和了解各种潜在的绩效评价问题及其解决办法，对于问题的了解显然有助于你避免这些问题的出现。,（,2,）运用正确的绩效评价工具：排序法可以避免居中，但可能让雇员感觉不好；排序法和强制分布提供了一种相对而不是绝对的排序。,（,3,）对主管进行培训,（,4,）记录日记法,绩效评价是主观偏见与个人倾向的产物。不评价？少评价？世界性难题,合法的绩效评价注意事项,确保你真正清楚“优秀”绩效的内涵是什么（通过职位分析建立绩效标准，如及时完成项目；,将这些绩效衡量标准融入到某种绩效评价工具（行为锚定事例、图形等级量表法）；,使用明确界定的工作绩效维度（如数量、质量等），而不是使用没有明确界定的、笼统的工作绩效衡量标准（像“总体绩效水平”等）；,以书面形式与雇员以及他们的评价者就这些绩效标准进行沟通；,在运用图形等级量表法时，要避免使用一些抽象的特征要素（如忠诚度、诚实性等），除非你能够用一些可观察的行为来对这些要素加以界定；,上级的主观评价（如评语评价）只能是整个评价过程中的一个组成部分而不能是全部；,训练主管人员如何正确使用这些绩效评价工具；,使评价者和需要被他们评价的雇员能够进行大量的日常接触；,针对每一个绩效维度进行独立的评价，然后根据权重分配系统得分汇总。不能进行总体评价，或者仅仅是根据某些笼统的绩效标准进行排序。,尽量使用一位以上的评价者，让他们各自独立完成所有此类绩效评价。,不要让任何一名评价者在人事决策上拥有绝对权力。提倡多人评价体系。,建立雇员申诉渠道。,对做出任何人事决策时所依据的所有信息和原因都做好记录。,在适当时候，对工作绩效较差的雇员提供正确的指导以帮助他们改善自己的工作绩效。,5.,由谁评价绩效？,一般都是由上级主管对直接下属进行绩效评价。,（,1,）直接上级主管,：观察评价下级的人，对下属绩效负责的人,（,2,）同事评价,：采用自我管理团队形式的工作多采取同事评价。,同事评价可以有效地预测某位雇员在管理方面将来能否获得成功：一项对军官的研究发现，同事评价在预测谁能得到提升，谁不会得到提升方面非常准确。另一项涉及到,200,位工业企业中的管理人员的研究证实，同事评价在预测谁能晋升方面也很准确。,然而同事评价很可能出现相互标榜问题。,同事评价也有好处：一项研究中，研究者将大学生分配到不同的自我管理工作小组中，结果发现，同事评价对于“改善小组成员对公开沟通的理解、完成任务的动机、社会闲散化、群体生存能力、凝聚力以及满意度等都有直接的积极作用。,（,3,）评价委员会评价,：包括雇员的直接上级和,3-4,位其它方面的主管人员。优点在于多人评价所得出的综合性结论更为可靠、公正和有效。与通过同事评价相比，委员会评价所得的评价结果具有较高的评价者内部信度或者一致性，有助于避免像个人偏见、晕轮效应等问题，评价的差异反映了雇员工作绩效侧面有所不同。,（,4,）自我评价,：,自我评价往往都高于主管或同事的评价：如,40%,的人把自己的工作绩效放到了最好的前,10%,，剩下的要么将自己放入绩效最好的,25%,（大大超出一般水平），要么放入绩效最好的前,50%,（超出一般水平）。,一般情况下，只有不到,1%,或,2%,的人会将自己的绩效列入低于平均水平的范围内，然而即使这样，他们往往也会将自己的绩效列入低于平均水平的各等级中位置最高的那一等级中。,一项研究表明，个人也并不总是对他们自己的绩效有着积极看法，尽管在对小