管理学原理沟通

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第十八章 沟通,管理学院 王新军,1,需求分析,环境分析,激励措施,领导方式,沟通,组织目标的实现,2,我们太善于向别人伪装自己，以至最后我们向自己伪装自己！,法拉罗什富科,3,学习目标,什么是沟通？,沟通的过程？,沟通的类型？,沟通的障碍？,如何克服沟通中的障碍？,冲突与谈判,4,一、沟通概述,5,1、沟通的定义。,沟通是指,可理解的信息或思想,在两人或两人以上的人群中的,传递或交换,的,过程,。,6,2、沟通的含义,三层含义：,要有信息内容；,沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接受者；,沟通是一个传递和理解的过程。,沟通是信息凭借一定符号载体，从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。,7,3、沟通的作用,协调个体，控制员工的行为，使组织成为一个凝聚的整体；,激励下属，改善绩效，实现领导职能的基本途径；,与外部环境建立联系的桥梁；,表达情感、流通信息。,8,二、信息沟通过程的一般模式,反 馈,信息1,编 码,信 道,译码,信息2,发送者,接受者,通 道,9,案例1：秀才买柴,有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”，愣住了，不敢朝秀才走过去,.,于是秀才只好自己走上前去问：“其价如何？”卖柴的人这次听懂了一个字,“,价”，于是告诉秀才价钱。,秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”卖柴人听不懂秀才的话，转身就走。,见卖柴人要走，想到这么冷的天，没有柴怎么取暖？秀才急了，一把抓住卖柴人的扁担，说：“你这柴表面上看起来是干的，里头却是湿的，烧起来肯定会烟多焰小，请减些价钱吧！”，这次卖柴人听懂了：“不行，我的柴很干，不能减价！”,10,噪 音,反 馈,信息1,编 码,信 道,译码,信息2,发送者,接收者,通 道,1、发送者与接受者的知识、态度、技能、社会文化环境,2、难以辨认的字迹、电话中的静电干扰以及生产现场中设备的背景噪声，,11,辨析：,有效的沟通就是沟通双方要达成一致的意见吗？,12,按照沟通方法划分,口头沟通、书面沟通、非言语沟通,按照沟通组织系统划分,正式沟通、非正式沟通,按照沟通方向来划分,下行沟通、上行沟通、平行沟通及斜向沟通,按照沟通是否进行反馈来划分,单向沟通和双向沟通,三、沟通的类别,13,四、正式沟通与非正式沟通,（一）正式沟通：,按照组织内部明确的规章制度所规定的组织程序进行的沟通方式，通过正式组织结构或层次系统运行。,14,1、正式沟通的信息流向,下行沟通,上行沟通,平行沟通,斜向沟通,15,下行沟通,任何一种信息按照组织内部明确的规章制度所规定的组织程序从管理者流向下属人员的沟通，都可称为下行沟通。,16,优点：,带有命令性和权威性。,有利于增强合作意识，有助于领导者的控制。,缺点,：,领导者对真实状况可能了解不够，从而过于武断和作风生硬。,速度一般较慢，容易被曲解和贻误。,下行沟通的优点与缺点,17,下行沟通信息损失实例,最初的信息,董事会 100%,副总裁 63%,部门主管 56%,工厂经理 40%,第一线工长 30%,职工 20%,最终的信息,18,上行沟通,定义,上行沟通就是信息按照组织内部明确的规章制度所规定的组织程序从下属人员流向管理者的沟通,19,上行沟通的优点与缺点,优点：,管理者可以广泛地听取下级的意见，发现各方的问题及时更正，并且通过给员工参与决策的机会来提高他们的满意度和积极性。,缺点,速度一般较慢，容易被曲解和贻误。,领导收到的信息太多，信息泛滥。,20,上行沟通的信息失真过程实例,21,平行沟通,指组织结构中处于同一层次上的成员或群体之间的沟通。,平行沟通的主要目的是谋求相互之间的理解和工作中的配合，因此，它通常带有协商性。,有效地加强平行沟通，可以增进相互之间的了解，克服本位主义。,22,斜向沟通,它是指发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。,斜向沟通的目的是为了,工作中的配合和,加快信息的传递。,23,2、正式沟通的网络形式,沟通网络：信息在整个组织内流动的渠道。,链式沟通,轮式沟通,全通道式沟通,24,链式,轮式,全通道式,正式沟通的网络,25,正式沟通小结,正式沟通是组织内部信息传递的主要方式。,正式沟通的优点是：沟通效果好、严肃可靠、约束力强、易于保密、沟通信息量大，并且具有权威性,。,缺点是：沟通速度一般较慢；,应当依据任务的性质、完成任务需要沟通的程度以及组织环境来选择恰当的沟通方式。,26,（二）非正式沟通,所谓非正式沟通，,是由组织成员的感情和动机上的需要而形成的沟通，,以社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关。它的沟通对象、时间及内容等各方面都是未经计划和难辨认的。,即“小道消息”。,包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式组织的组织程序而进行的沟通两种。,27,1、非正式沟通的特点,非正式沟通,以口头方式进行，不留证据，不负责任，,信息交流速度快，沟通效率高。,非正式沟通的信息比较准确。,非正式沟通可以满足职工需要，容易使职工重视。,非正式沟通具有一定片面性。,28,2、非正式沟通的积极作用,非正式沟通是自然发生又必不可少的，因为，它一方面满足了员工的需要，另一方面也补充了正式沟通系统的不足。,满足员工的情感和信息方面的需求。,弥补正式渠道的不足，传递正式沟通所不愿传送的消息，将上级的正式命令变成基层人员较易了解的语言。,管理者可以了解职工真正的心理倾向与需要。,29,3、非正式沟通的网络形式,单线式,流言式,随机式,30,非正式沟通小结,管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，要正确对待非正式沟通。,管理人员可以充分的利用非正式沟通为自己服务。,对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。,31,案例：一次战略方案制定引起的风波,天讯公司是一家生产电子类产品的高科技民营企业。近几年，公司发展迅猛，然而，最近在公司出现了一些传闻。公司总经理邓强为了提高企业的竞争力，在以人为本，创新变革的战略思想指导下，制定了两个战略方案：一是引人换血计划，年底从企业外部引进一批高素质的专业人才和管理人才，给公司输入新鲜血液；而是内部人员大洗牌计划，年底通过绩效考核调整现有人员配置，内部选拔人才。邓强向秘书小杨谈了自己的想法，让他行文并打印。,32,中午在公司附近的餐厅吃饭时，小杨碰到了副总经理张建波，小杨对他低声说道：“最新消息，公司内部人员将有一次大的变动，老员工可能要下岗，我们要有所准备啊。”这些话恰好又被财务处的会计小刘停到了。他又立即把这个消息告诉他的主管老王，老王听后，愤愤的说道：“我真不敢相信公司会做这样的事情，换新人，辞旧人！”这个消息传来传去，,2,天后又传回邓强的耳朵里。公司上上下下员工都处于十分紧张的状态，唯恐自己被裁，根本无心工作，有的甚至还写了匿名信和恐吓信对这样的裁员决策表示极大的不满。,邓强经过全面了解，终于弄清了事情的真相。为了澄清传闻，他通过各部门的负责人把两个方案的内容发布给全体职工。他把所有员工召集在一起来说明这两个方案，邓强说：“由于我的工作失误引起了大家的担心和恐慌，很抱歉，希望大家能原谅我。我制定这两个方案的目的就是向然大家来参与决策，来一起为公司的人才传略出谋划策，其实前几天大家所说的裁员之类的消息完全是无稽之谈。大家的决心就是我的信心，我相信公司今后会发展更好。谢谢！关于此次方案的具体内容，欢迎大家向我提问。”,33,问题：,案例中的沟通渠道或网络有哪些？请分别指出，并说出各自的特点。,案例中邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的风波？,从中能吸取什么样的经验和教训？,34,五、沟通的障碍,35,讲台,57% 61% 57%,37% 54% 37%,41% 51% 41%,31% 48% 31%,空间位置对学生课堂参与的影响,36,噪 音,反 馈,信息1,编 码,信 道,译码,信息2,发送者,接收者,通 道,37,1、发送者方面的障碍,过滤：信息发送者对信息的内容和含义表达得含糊不清，或隐晦难懂。,发送者的技能与知识,语义障碍。,传递形式障碍，指传递形式不协调产生的障碍,发送者的地位和权威,情绪的影响,38,、信息传递过程中的障碍,沟通渠道选择方面的障碍,传递层次的障碍,高层,操作工,100%,0%,原始信息准确接受部分,对原始信息的误解,39,3、接受者方面的障碍,对信息的“过滤”；,理解力的障碍；,信息过量障碍；,情绪、心理上的障碍；,信息反馈,。,40,4、社会文化环境产生的障碍,信仰和价值观上的差异影响着发送者和接收者的行为。,41,沟通障碍,个人因素,接受的有选择性、沟通技巧的差异。,人际因素,沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度、发送者与接受者之间的相似程度。,结构因素,地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束。,技术因素,语言、非语言提示、媒介的有效性、信息过量。,42,案例：名医劝治的失败,古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”,扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”,过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。,43,再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。,桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好,;,在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去觐见了。”蔡桓公还是不相信。,五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。,44,问题：,蔡桓公贵为国君，又有名医扁鹊在侧，却因为小病送掉了性命，原因是什么？,45,六、提高组织沟通的有效性,46,1、强调有效沟通的重要性,2、改进沟通态度，,创造一个相互信任、有利于沟通的小环境,心态：正确的心态,自私：关心只在亲近的人以内,自我：别人的问题与我无关,自大：我的想法就是答案,关心,学会关心，关注别人的难处、需求、痛苦和问题。,主动的心,主动沟通,主动反馈,和蔼可亲的态度是永远的介绍信,【,英,】,培根,47,3、提高人际沟通技能,通过简化语言并注意使用与听众一致的语言方式可以提高理解效果：,讲话有重点、善用比喻,48,4培养“倾听”的艺术,站在对方立场上，集中精神，注意听。,听清内容。,主动搜寻,理解含义。,记忆要点。,反馈。,49,4、建造合理的沟通渠道,缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，不可忽视非正式沟通。保证信息的畅通无阻和完整性。,50,5、采用恰当的沟通方式,要根据沟通信息的不同性质，采用不同的沟通渠道与方式。,选择的沟通渠道要在接收者的监控之下以及接收者是否在某些方面存在缺陷，以至于他们对一些信息的解码能力受到了限制。,51,6、确保信息中包含反馈机制,管理者要在信息中建立一个反馈机制，以确保自己发出的信息被受到和理解。,52,7、改进组织沟通的各种技术,采取信息沟通检查制,设立建议箱和查询制度,员工调查和调查反馈,对管理者的沟通培训,建立沟通的各项标准,53,扁鹊与蔡桓公怎样才能进行有效的沟通？,54,乔韩窗口,自己知道的 自己不知道的,别人知道的 别人不知道的,A 公开区,B 盲目区,C 隐秘区,D 未知区,55,乔韩窗口理论,当一个人的公开领域扩大，则其生活的更加真实，不论是与人交往还是自处，都会显得轻松愉快而有效率，盲目领域变小，人对自己的认识越清楚，越能在生活中扬长避短，发挥自己的潜能。,“为了了解自己，人应该有勇气寻找自我，同时也应该虚心去接纳寻找出来的自我。”,当我们深入到自己的内心世界去探索，我们自己才可能变得更和谐，当我们对自身了解得越多，日记关系的发展越有利。,56,乔韩窗口理论,在一个值得信任的关系中把自己公开地表露给另一个人是逐渐理解自我的重要一步。并且，人因此而变得更富有成效。,自我表露是改善个人适应的重要方式，当人们压抑自我的时候，他的自我也就停止前进了。,通过自我表露，人们逐渐认清自己,那些倾向于隐瞒自己消极信息的人更可能遭受抑郁和焦虑。,通过自我表露，促进沟通效果，增强人际关系。,57,适宜的自我表露,表露出那些你希望别人也向你表露的讯息：自我表露是相当互动性的，所以，表露的重点要放在双方所共同所想要表露的层面。,只有在你能接受所冒的险时，才表露出较亲密的讯息：在自我坦露前，想一想你是否能承当这些风险。,渐进式地自我坦露：接受别人的自我坦露以及将自己的秘密说给别人知晓，是一样具威胁性的，要随着关系的进展而渐渐地坦露出深层的讯息。不要因此吓坏了对方，或因此让自己不安。,保留亲密与非常个人化的自我表露于稳定的关系：在亲密的关系中表露出内心的害怕、爱与深层的秘密才是适当的。,当有回报时才继续亲密的自我表露：人们期待有对等的自我表露。当对方明显地没有回报时，表示对方不认为你们的关系适宜作这么多的自我表露。这时，该开始省思你们的关系了，想想是否自己进展太快，而对方还没有做好准备。,58,第三节冲突与谈判,一、冲突的起源,由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。,不良沟通而造成的差异,结构差异：组织结构差异,个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养塑造了不同的性格、价值观、行动风格,59,二、对冲突的三种认识：,冲突的传统观点,冲突的人际观点,冲突的交互作用观点,60,1、传统的观点(traditional view of conflict):,认为冲突本身表明了组织内部的机能失调。,冲突是可以避免的。冲突是导因于管理者的无能。,冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致。,最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。,管理者的任务之一，即是在于消除冲突。,61,2、人际关系的观点(human relation view of conflict)：认为冲突是不可避免的，但它并不一定会导致不幸，反而可能成为有利于组织工作绩效提高的积极动力。,在任何组织形态下，冲突是无法避免的。,管理者之无能显然不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突的基本原因。,冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩效的提升。,62,3、,冲突的互动观点(interactionist view of conflict)：,认为冲突不仅可以成为组织的积极动力，而且某些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的。,减少工作的枯燥感。,增进,自我了解,。,冲突的化解可增进个人声望与地位。,凸显问题所在。,促使决策者对问题做深入的思考。,可导致创新或变革。,最佳绩效的获致，有赖于适度冲突的存在。,管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平。,63,乔韩窗口,自己知道的 自己不知道的,别人知道的 别人不知道的,A 公开区,B 盲目区,C 隐秘区,D 未知区,64,低,冲突最佳水平,低,冲突,高,高,绩效,65,三、冲突处理,谨慎地选择你想处理的冲突,有些冲突非常琐碎，不值得处理；,有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手,有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入,管理者应该选择处理那些员工关心、影响面大、对推进工作打开局面等有意义、有价值的事件,回避不重要的冲突，事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管理者,仔细研究冲突双方的代表人物,深入了解冲突的根源,妥善地选择处理办法,66,回避,从冲突中退出或者抑制冲突。当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动时。,强制,以牺牲对方为代价满足自己需要。当重大事件需要迅速处理，需要采取不同寻常的活动时,迁就,把别人的需要放在高于自己的位置上，维持和谐关系。争端不是很重要或希望为而后的工作树立信誉时。,协作,寻求对各方均有利的方法结局冲突，通脱谈判实现协作。,折中,每一方都作出有价值的让步：当冲突双方势均力敌时；当复杂问题需要取得暂时解决时；当时间紧迫时,冲突的处理,67,三、谈判,谈判是双方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。,理性分析谈判事件,理解你的谈判对手,抱着诚意开始谈判,坚定与灵活相结合,68,