管理者角色认知与职责定位

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,第一讲：管理者的角色认知与职责定位,1.1,管理的定义,1.2,管理的层次和职责定位,1.3,管理人员的工作归类,1.4,管理的职能和管理循环,1.5,中层经理的角色定位,1.6,中层经理必备的八大核心技能,管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个过程。,资 源,目 标,运 用,1.1,管理的定义,输 入,输 出,过 程,管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资源。,管理的重要内涵,“运用”的四重含义：,获取,获取一定的资源。,调度,将人与资源相结合，达到最佳配合。,利用,将各种资源进行互补，达到高效。,开发,开发员工潜能，提升员工工作技能。,1.2,管理的层次和职责定位,中层,高层,基层,决策：做正确的事,执行：正确地做事,操作：把事做正确,关键词：避免,“,窜岗,”,，有效应对,“,问题猴子,”,指员工在工作中动辄请求经理，让经理替他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈。,“,问题猴子,”,的涵义,当风险、责任较大，下属能力远远不够时：,“,问题猴子,”,的应对,经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。,当风险、责任较小而下属能力足够时：,经理要将“问题猴子”还给下属，适当进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。,当风险、责任较大，下属能力远远不够时：,“,问题猴子,”,的处置,经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要经理在必要时施以援手即可。,“,问题猴子,”,的处置,当风险、责任较小而下属能力足够时：,运用,“甜蜜开始”,技巧，首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求经理做出明确批示时，经理则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。,“,问题猴子,”,管理的注意事项,每个人都应该照看好自己的“猴子”；,重点提示,每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何看好，好的标准是什么；,不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”，否则以后下属的“猴子”总是您的；,不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。（管理不漏项，责任要惟一）,1.3,管理人员的工作归类,不同层次人员的工作重点,类别,基层,中层,高层,例行工作,70%,20%,10%,遵守规定,对例行工作的验收,检查终端的符合性,问题工作,20%,60%,20%,发现，并报告,分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源,批准方案，提供资源,创新工作,10%,20%,70%,在新的例行工作中创新方法,不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序,新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验,1.4,管理职能和管理循环,管理的三大职能单元：,计划,、,执行,、,控制,管理的五项职能：,计划,、,组织、人事、指挥,、,控制,组织、人事、指挥正是执行的细分。,组织：合理分配工作任务。,人事：人力资源的管理和规划。,指挥：包括激励、领导、沟通等。,PDCA,管理循环,Action,：改善行动,Check,：查核,Do,：执行,Plan,：计划,1.5,中层经理的角色定位,中层经理的作用和核心价值,（一）中层经理的作用：,执行,优秀企业成功的秘诀：,根据调查，一家企业的成功，,30%,靠战略，,40%,靠执行，还有,30%,靠其它因素。,优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战略规划，而且能将好的规划执行到位。而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏差，以致企业最终走向死亡。,1.5,中层经理的角色定位,那么，为什么会有这样的一些偏差？,执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目标才能得以有效实现。,中层执行力的缺失是导致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。,1.5,中层经理的角色定位,中层经理执行力缺失的原因：,一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少有效的提升企业执行力的管理模式。,另一方面，企业,80%90%,的中层经理都是从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于“半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其应有的管理职能。,“学而优则仕，绩,/,技而优则官（管）”,1.5,中层经理的角色定位,中层经理的作用和核心价值,（二）中层经理的核心价值：,中层经理的,执行力,中层经理的,领导力,中层经理的,创新力,沟通,协作,支持,配合,启下,承上,中层经理的角色定位,1,、承担部门职责,2,、达成组织目标,3,、执行上司批示,1,、做好组织管理,2,、带领团队达成任务,3,、使资源有效发挥价值,1,、协调,2,、支持,3,、沟通,中层经理的角色定位,对上司：,服从者,执行者,受训者,协助者,上司对部属期待什么？,1,、希望朝着目标行动（,70.9%,）,2,、希望发现问题和提出建议（,58.3%,）,3,、希望具有挑战精神（,55.3%,）,4,、希望能够明确地表明自己的方向和战略（,50.4%,）,5,、希望能以宽阔的视野考虑问题（,42.5%,）,让上级满意的六个要点：,1,、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务；,2,、取得成绩时，不要令人认为功高震主；,3,、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳；,4,、不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执；,5,、当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物；,6,、能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上级去决策。,中层经理的角色定位,对下属：,公司代言人,指挥者,监督者,培育者,激励者,部属对上司期待什么？,1,、希望给自己发挥能力的机会（,41.1%,）,2,、希望承认自己的工作成果（,38.5%,）,3,、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（,33.9%,）,4,、希望给予自己一定的职责范围并相信自己（,29.5%,）,5,、希望提供公司内部信息（,42.5%,）,部属对上司有哪些不满？,自己做错了不认错（,16.8%,）,下达的命令很快又改变（,11.2%,）,不看部属的潜在能力（,10%,）,把别人的话当耳边风（,9.8%,）,做事太随便（,9.8%,）,转嫁责任（,9.5%,）,希望上司怎样做,?,明确工作目标,(66.8%),明确必须达到的目标基准,(43%),委派权限：授权,(31.1%),明确方针与想法,(27.1%),清楚告知工作的做法,(10.9%),有效领导下属的八个要点,1,、与下属同甘共苦；,2,、公平对待每一个人；,3,、尊重每一个员工的工作；,4,、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁；,5,、自己领导的部门，职责与权限要明确；,6,、以身作则，严以律已，不为自己设特权；,7,、善于为员工谋利，设身处地为员工着想；,8,、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。,中层经理的角色定位,对同级：,内部客户（市场链）,支持者,配合者,避免中层经理的两种病症,新经理并发症,症状：,急于表现：,由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。,过于缓和：,不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。,避免中层经理的两种病症,“治疗”建议：,正确面对挫折和痛苦；,敢于管理、严格管理；,善