第十二章激励（精品）

单击此处编辑母版文,单击此处编辑母版标题样式,*,*,page,*,管理学,第十二章 激励,学习目标,1.,理解个体行为模型的内容。,2.,理解与个体行为相关的需要和动机的含义。,3.,把握激励的概念以及激励的一般过程。,4.,理解行为绩效的决定因素。,5.,掌握影响激励水平的三个方面内容。,6.,理解和掌握各种激励理论。,7.,掌握各种激励理论在管理中的应用。,8.,学会在实践层面怎样综合运用激励手段。,1,第一节 激励概述,一、个体行为模型,在管理过程中激励的目的是设法调动个人的积极性，使其表现出组织所期望的行为。,心理学家研究发现：需要产生动机，动机引起行为。,激励是从个体需要出发的，需要的满足过程可以通过个体的基本行为模型来体现（见图,12-1,）,行为,目标,动机,需要,图,12-1,个体行为模型,2,（一） 需要,需要是指人对某种事物的渴求或欲望。它是一种使人感到某种结果具有吸引力的心里状态。,1,、需要的特征,:,（,1,）社会性。 （,2,）目标性。,（,3,）无限性与不满足性。 （,4,）共同性与个体性。,2,、需要的分类,（,1,）按需要的性质可分为物质需要和精神需要。,（,2,）按需要的满足强弱程度可分为强的直接需要和弱的间接需要。,（,3,）按需要的满足方式可分为外在性需要和内在性需要。,3,（二）动机,动机是人们行为产生的直接心里动力，它引起行为、维持行为并指引此行为去满足某种需要。,需要、满足需要的行动目标以及目标实现的可能性，是产生动机的三个要素。,1,、动机的功能,（,1,）引发功能。 （,2,）导向功能。（,3,）强化功能。,2,、动机的分类,（,1,）根据动机的性质可分为本能性动机和社会性动机。,（,2,）根据动机在行为活动中所起作用的大小可分为主导动机和辅助动机。,（,3,）根据动机产生的来源可分为外部动机和内部动机。,4,二、激励的一般过程,（一）激励的含义,所谓激励是指在一个人需要的基础上，通过促进、诱导其形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。,（二）激励的作用,（,1,）激励有利于提高员工的工作绩效。,（,2,）激励有利于协调利益分配中的矛盾，提高组织的凝聚力。,（,3,）激励有利于组织留住人才和吸引人才。,（,4,）激励有利于实现组织目标。,5,（三）激励的分类,激励通常是按满足需要的类型划分为内在性激励和外在性激励。,内在性激励是为了满足内在性需要的，即为满足那些来自于所从事的工作本身、依靠工作本身或工作任务完成时所提供的某些因素的需要便是内在性激励。它又可进一步分为两种类型：,（,1,）工作活动本身的激励性。 （,2,）工作任务完成时的激励性。,外在性激励是由满足外在性需要的资源（或奖酬）所诱发的动机而产生的行为过程。,6,（四）激励的过程,从个体的基本行为模型看，激励实质上就是动机的激发过程。,2.,寻找和选择满足需要的方法,3.,选择导向目标的行为,6.,重新评价需要,5.,奖励或惩罚,4.,绩效（对已实现目标的评价）,1.,需要未满足,7.,满足,图,12-2,激励的一般过程,7,三、激励与工作绩效,员工的激励和工作绩效密切相关，这一原理一般可用公式表述如下：,绩效,=,（能力，资源，激励）,该式子说明，员工的工作绩效本质上取决于组织成员的能力、资源条件和激励水平的高低,三个关键因素,，缺一不可。,8,第二节 内容型激励理论,主要是研究人的各种需要，确定这些需要的主次顺序或类型，以及满足何种需要将导致最大的激励，试图解释是什么因素推动、引导并且维持某种行为去实现目标等问题。,一、需要层次理论,需要层次理论是美国心理学家亚伯拉罕,H,马斯洛提出的。,（一）需要层次理论的主要内容,1,、需要的五个层次,（,1,）生理需要。,（,2,）安全需要。,（,3,）社交需要。,（,4,）尊重需要。,（,5,）自我实现需要。,9,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需,要,图,12-3,马斯洛的需要层次理论,10,2,、人的五种需要具有等级关系,3,、在一段时间内人的行为由主导需要决定,4,、未被满足的需要才具有激励作用,11,（二）对需要层次理论的评价,马斯洛的需要层次理论可以从以下两个方面来评价：,一方面，马斯洛的需要层次理论有其科学的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，具有一定的内在逻辑性，基本符合人的需要的发展规律，为组织管理工作指出了调动积极性的方向和内容。,另一方面是该理论的局限性：例如，对于人的需要层次的阐述不尽完善；划分过于简单、机械；没有提出衡量各层次需要满足程度的具体标准；没有考虑到一种行为结果可能会满足一层以上需要的情况。此外，该理论重点强调人与生俱来的自然需要，忽视了社会存在对人的成长所具有的影响。,12,（三）需要层次理论对管理的启示,1,、正确认识员工需要的多层次性,2,、明确员工当前的主导需要,3,、激励与需要对应。（如表,12-1,）,13,二、成就需要理论,成就需要理论也称为后天需要理论或三种需要理论，是由,美国哈佛大学心理学家麦克莱兰研究提出的。,（一）成就需要理论的主要内容,麦克莱兰认为，马斯洛过分强调个人需要的自我意识和内,在价值，而忽视了其社会属性。他从人的社会属性归纳出,组织中的人最重要的需要有三种：,1,、成就需要,2,、权力需要,3,、合群需要,麦克莱兰经过,20,多年的研究指出，高成就需要者往往是企,业家，他们喜欢超越竞争对手并冒很大的经营风险；权力,需要强烈的人更有可能不断地获得晋升，而有强烈合群需,要的人往往是成功的人际关系,“,调节者,”,。,14,（二）成就需要理论对管理的启示,1,、员工的职位要尽可能地围绕满足他们的三种需要来设,置，从而引发员工做出有利于实现组织目标的行为。,2,、员工的三种后天需要可以通过训练来培育和激发,15,三、双因素理论,双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格于,20,世纪,50,年代后期提出的一种激励理论。,（一）双因素理论的主要内容,1,、激励因素和保健因素（如表,12-1,）,赫兹伯格研究发现，促使组织成员在工作中产生满意或良好感觉的因素与产生不满或厌恶的因素是不同的。,凡是与组织成员工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素称为激励因素；,凡是与工作环境或条件有关的、能防止人们产生不满意感的因素称为保健因素。,16,2,、关于满意与不满意的观点,图,12-4,满意与不满意观点示意图,17,从图,12-4,上可以看出，保健因素处理不好，员工将感到不,满意，即使处理好了，员工也只是没有不满意而不会感到,满意，即这些因素并不能对员工起激励作用，只有维持工,作现状的保健作用。与激励因素有关的工作处理得好，能,够使人们产生工作满意感，如果处理不当，也只是没有满,意情绪，而不会导致不满意。,18,（二）双因素理论对管理的启示,1,、双因素理论将影响人与工作的关系归纳为激励因素和,保健因素，它强调了来自保健因素的外在奖励和来自激励,因素的内在奖励的重要区别。,2,、在管理实践中要善于运用激励因素和保健因素，注意,保健因素与激励因素的相互转换。,值得注意的是，赫兹伯格的双因素理论也存在一些不足。,19,第三节 过程型激励理论,过程激励理论是研究从被激励者的需要到动机的产生直至,行为结果的中间心理过程，这类理论试图解释如何起激励,作用。它涉及个体对奖酬如何进行评估、选择自己的行为、,决定行为的方向等问题。,一、期望理论,期望理论是美国心理学家弗罗姆提出的。,（一）期望理论的主要内容,弗罗姆的期望理论认为，人之所以能够积极地从事某项工,作，是因为这项工作或组织目标对他有吸引力，即如果一,个人相信某个目标的价值，并认为经过自己的努力能够实,现该目标，满足自己某方面的需要，他就会受到激励。,20,该理论的内容也可概括为下列公式：,M=V,E,式中：,M,激励力，即人们所受到的激励程度。,V,效价，个人对某一报酬或目标的偏爱程度，,或某种结果对个人的吸引力。,E,期望值，是指个人根据以往的经验主观估计,的对自己能够顺利完成工作目标的可能性，或个人主观估,计某种行为结果出现的概率。,效价与期望值的不同组合对激励程度的影响，一般有以下几种情况：,E,高,V,高,=M,高,E,高,V,低,=M,低,E,中,V,中,=M,中,E,低,V,高,=M,低,E,低,V,低,=M,低,21,根据期望理论，在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。,第一，努力与绩效的关系。第二，绩效与奖励的关系。,第三，奖励与满足个人需要的关系。,图,12-5,期望理论三方面关系图,期望值,效价,个人努力,绩效,组织奖励,个人需要,22,（二）期望理论对管理的启示,（,1,）激励的效果取决于目标效价和期望概率的共同作用。,（,2,）激励员工时要考虑到个体期望目标的多样性。,（,3,）提高员工的效价水平。,（,4,）设置适当的期望概率和实际概率。,（,5,）建立公平公正的绩效评价体系和奖励机制。,23,二、公平理论,公平理论也称社会比较理论，它是美国心里学家亚当斯提出,来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理,性、公平性及其对人们生产积极性的影响。,（一）公平理论的主要内容,公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬,以后，他不仅关心自已所得报酬的绝对量，而且更关心自已,所得报酬的相对量，也就是进行种种比较来确定自已所获报,酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,24,其主要内容可以用下面几点加以表述。,1.,公平公式,一般来说，个人对所得报酬的相对量通常存在三种情况：,OA/IA=OB/IB A,感觉与,B,报酬相当，公平（满意）,OA/IAOB/IB A,感觉报酬过低，不公平（不满意）,OA/IAOB/IB A,感觉报酬过高，自已多得（满意）,式中：,OA,自己对个人所得报酬的感觉；,OB,自己对参照对象所得报酬的感觉；,IA,自己对个人所作投入的感觉；,IB,自己对参照对象所作投入的感觉,25,2.,比较的参照对象,（,1,）横向比较。 （,2,）纵向比较。,3.,制度公平。,注意：怎样才能获得制度公平？,（二）公平理论对管理的启示,1.,在管理中要高度重视相对报酬问题。,2.,建立奖罚分明的制度，尽可能实现相对报酬的公平性。,3.,加强组织内的沟通，做好员工的心理疏导工作。,26,三、目标设置理论,美国管理学和心理学教授洛克于,1968,年提出的有关目标设,置对行为绩效影响的理论框架，后来被称为目标设置理论。,（一）目标设置理论的主要内容,目标设置理论认为目标是行为的最直接动机，设置适当的,目标会对人产生强烈的激励作用，从而提高个体的工作绩,效。,（,1,）设置具体、有挑战性却又能被执行者接受的目标比空泛、抽象且没有难度的目标能产生更好的激励效果。,（,2,）员工参与目标的设置过程，可使他们提高接受目标的程度并增强责任心。,（,3,）对目标的承诺、自我效能、和民族文化是影响目标,绩效关系的三种因素。,27,（二）目标设置理论对管理的启示,（,1,）管理者应与员工建立双向沟通的渠道，及时了解员工的目标设置状况。,（,2,）让员工参与制定合理的工作目标，才能有效地激发他们的工作热情，提高工作绩效，在组织目标实现的同时，又使员工获得满足感。,评价：目标设置理论对从事简单工作的人，如办事员，打字,员、技术员等激励效果较好，但也有其局限性：一是某些复,杂的工作目标很难定量化，如教学、科研、财会等；二是在,一些情况下，目标设置的管理者和执行者只关注如何完成他,们的目标，而忽视了工作中的其他重要方面。,28,第四节 行为改造型激励理论,行为改造理论是研究如何改造和转化人们的行为,使其达,到目标的一种理论。,一、强化理论,强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。强化理论,几乎不涉及主观判断等内部心理过程，而只讨论刺激和行,为的关系。,（一）强化理论的主要内容,强化理论认为：无论人或动物的行为是对刺激物的一种反,应，或者说一次行为的结果将对以后的行为产生影响。当,行为的结果对他有利时,他就会趋向于重复这种行动；当,行动的结果对他不利时，这种行为就会趋向于减弱或消失。,即行为是结果的函数。,29,1,、强化的类型,根据强化的性质和目的，强化的具体方式有以下四种：,（,1,）正强化。正强化或称积极强化，是对符合组织目标要求的行为给予奖励，从而加强这种行为的重复出现。,（,2,）负强化。负强化也称消极强化、规避性学习，它是通过对与组织不相容的行为予以何种不利结果的规定，使员工为了取消或避免不希望的结果而对自己行为的约束。,（,3,）惩罚。惩罚是对不符合组织目标的行为出现后采取的惩罚措施，以使这类行为减少，甚至消失。,（,4,）忽视。忽视就是对已出现的不符合组织目标要求的行为所采取的类似于,“,不理不睬,”,或,“,冷处理,”,的手段，以达到行为的自然消退。,30,2,、强化频率,在实施强化措施时，不仅要考虑采用何种方式，而且在何时以及它发生的间隔次数问题也需认真考虑，才能取得较好的激励效果。,（,1,）连续强化。这种方式最容易塑造良好的行为，但一旦,取消，行为也最容易消退。,（,2,）固定时距强化。这类强化安排提供的刺激强度最小。,（,3,）固定比率强化。这种强化方式通常刺激性更大。,（,4,）可变时距强化。这种强化方式通常都能较为认真地工作。,（,5,）可变比率强化。这类安排在维持所要求的行为上是最有力的。,31,（二）强化理论对管理的启示,（,1,）因人制宜采用不同的强化手段。,（,2,）设立一个目标体系，分阶段进行强化。,即选择强化激励的时间间隔和频率上要精心设计。,（,3,）正确选择强化措施。,强化措施有多种，,应根据具体情况正确选择，,这样才能收到,更好效果。,32,二、归因理论,美国心理学家海得首先提出了关于人们如何解释、推论行为,原因即归因的理论,归因理论，后来再由多位心理学家加,以发展。,（一）归因理论的主要内容,1,、归因的一般概念,定义：人们对他人或自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。简言之，归因就是把他人或自己的行为的动机加以解释和推测。,2,、归因的类别,通常，引起行为发生的原因可以分为外部原因和内部原因。,33,3,、成功与失败的归因,美国心理学家韦纳提出成功与失败可归因于四个方面的因素：,努力、能力、任务难度和机遇。,这四个因素又可按内外因、稳定性和可控制性三个维度来划,分。,（,1,）从内外因来看，努力和能力属于内部原因，任务难度和机遇属外部原因。,（,2,）从稳定性来看，能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素。,（,3,）从控制性来看，努力是可控制因素，任务难度和机遇都是不以人的意志为转移的，是不可控因素。,人们把成功和失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积,极性有很大影响。,34,（二）归因理论对管理的启示,（,1,）,管理人员了解员工的归因倾向,掌握人的归因规律，就可指导和训练人们的正确归因倾向，,帮助他们正确地总结工作中成功的经验与失败的教训，,从而能更充分、有效地调动其积极性，提高工作效率。,（,2,）通过宣传教育，细致的沟通工作，帮助员工端正态度，让他们正确认识自身行为成功与失败的原因，引导员工对所发生的事件做出合理的归因分析，,即通过改变员工对所发生事件的归因认知来激励和引导员工的行为，达到改造人的行为的目的。,35,三、挫折理论,（一）挫折理论的主要内容,挫折理论主要由多拉尔德、梅尔、米勒等人提出，它研究,的是了解阻碍个人发挥积极性的各种因素，分析挫折产生,的原因、遭受挫折后的表现以及寻求有效应付挫折的可行,途径，以达到保护积极性、调动积极性的目的。,1,、挫折缘由,挫折的起因可归纳为以下两种：,（,1,）环境起因挫折。,（,2,）个人起因挫折。,36,2,、受挫行为表现,这些表现可分为理智性的和非理智性的。下面主,要是非理智性的行为表现。,（,1,）攻击。 （,2,）退化。 （,3,） 固执。 （,4,）妥协。,3,、挫折的应付,即寻找应付挫折的最佳途径，帮助受挫折者提高挫折容忍,力，以保护其积极性。,（,1,）对受挫折者的攻击行为采取谅解、容忍的态度。,（,2,）消除形成挫折的根源，并创造有利于战胜挫折的组织环境。,（,3,）利用精神发泄方法。,37,（二）挫折理论对管理的启示,（,1,）对形成挫折的根源进行系统分析，以有效地预防挫折的发生，尽量消除引起员工挫折的根源，包括环境起因和个人起因，避免员工受到不应有的挫折。,（,2,）提高员工的挫折容忍力。,（,3,）当员工受到挫折时，应采取必要的应付挫折方法，将消极性行为转化为积极性、建设性行为，尽量减低挫折所引起的不良影响。,38,第五节 实践层面的激励,一、实行员工参与,比较普遍采用的有以下几种：,1,、直接参与式管理,2,、代表参与,3,、质量管理圈,4,、员工持股计划,二、提高工作的价值感,提高工作价值感在操作上有多种选择。,1,、开展具有激励作用的工作设计,（,1,）工作扩大化或岗位轮换。,（,2,）工作丰富化。,（,3,）工作特征模型。,39,2,、塑造绩效导向型的企业文化,绩效导向型企业文化，就是在进行企业文化构建的时候，将绩效引入其中，以绩效为目标，根据绩效的要求来对员工进行要求，绩效成为文化建设的引导，一切工作围绕着企业的绩效进行而形成的文化。,3,、提高工作生活质量（,QWL,）,QWL,是指组织中所有人员，通过与组织目标要求相一致的公开交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。,40,三、建立竞争性评价机制,完整的激励机制离不开有效的竞争性评价体系。,1,、公平有效的绩效评估体系,对员工进行聘任、晋升、奖惩及调整工资待遇都要有一定的条件和依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。,2,、薪酬激励制度,薪酬设计要注重,“,对内机会平等、公开，对外具有竞争力,”,。,3,、用人激励制度,（,1,）竞争上岗制。,（,2,）末尾淘汰制。,4,、晋升激励制度,晋升采用公开招聘、民主推荐等方式选拔人才。,41,四、激发员工高层次需求,以下是激励员工高层次需要的一些方式：,（,1,）沟通激励。,（,2,）荣誉激励。,（,3,）成就激励。,（,4,）情感激励。,（,5,）培训激励。,（,6,）目标激励。,（,7,）兴趣激励。,42,五、培养标杆员工,标杆就是榜样。榜样的力量是无穷的，标杆是一面旗帜和学,习目标。以下是使标杆员工发挥出应有激励作用的方法：,（,1,）准确选题，搭建平台。,（,2,）择优培养。,（,3,）提高效价水平。,（,4,）倡导学习标杆员工的管理者要身体力行做好表率和示范作用。,（,5,）强化标杆行为。,43,一、单向选择题,1.,中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但在目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明：,（ ）,A.,双因素理论在中国不怎么适用,B.,保健和激励因素的具体内容在不同国家是不一样的,C.,防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任,D.,将奖金设计成为激励因素本身就是错误的,课后练习,44,2.,在下面对马斯洛的需要层次理论的描述中，不正确的是哪一项（ ）,A.,人的需要可以分成五个层次,B.,人的需求是由低到高逐级向上发展的,C.,人在某个低层次的需要得到完全满足时，才会关注更高一级的需要,D.,人在某个阶段，通常有一个主导需要，可以针对这个主导需求对他进行激励,3.,某公司来了一位新员工，工作一段时间后，领导发现该员工工作热情饱满，业绩提高很快。对于这种情况，除了按公司激励制度的正常规定给予相应奖励外，如果你作为该公司的领导，最赞同进一步采取以下哪种做法,?,A.,及时肯定他的进步，鼓励他取得更大的成绩。,B.,顺其自然，让他通过自我激励不断提高绩效。,C.,给他提供进一步提高业绩的方法与程序指导。,D.,充分肯定他的成绩，并提醒他不要骄傲自满。,45,4.,根据赫兹伯格的双因素理论，工资属于：（ ）,A.,正强化因素,B.,激励因素,C.,负强化因素,D.,保健因素,5.,小张大学计算机系毕业以后，到一家计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。最近他作为项目小组的成员，与组内一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天小张领到领导亲手家给他的红包，教丰厚的奖金令小张非常高兴，但当他随后在项目小组奖金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸便很快阴沉下来。对于这种情况，下列哪种理论可以较恰当地给予解释（ ）,A,双因素理论,B,期望理论,C,公平理论,D,强化理论,46,二、判断题：,1.,激励理论认为，消除了人们工作中的不满意因素就一定能使工作结果令人满意。（ ）,2.,员工常常会认为自己比别人付出的多、得到的少，可以用期望理论来解释这种心理。（ ）,3.,麦戈雷格的,X,理论就是我们常说的,“,性本善,”,。（ ）,4.,强化理论指出结果是行为的函数。（ ）,5.,人的动机过程始于一个未被满足的需要。,( ),参考答案：,一、单向选择题,1.C 2.C 3.A 4.D 5.C,二、判断题,1.,错,2.,错,3.,错,4.,错,5.,对,47,“走进管理”分析要点：,1,、直线,职能型组织结构；因为总经理下设财务、人事、生产、销售等各职能部门主管。（图略）,优点：隶属关系明确；发挥职能部门的专业化指导和参谋作用。,缺点：职能部门横向联系容易产生脱节和矛盾；信息沟通路线较长，影响决策速度。,2,、可用马斯洛的层次需要理论、麦克利兰的成就需要理论和期望理论进行分析。,3,、可从如何授权、激励两方面分析。,48,