第七章--危机沟通分解课件

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第七讲,危机沟通,1,学习目的,1.,识别危机的特征,2.,了解危机沟通的类型,3.,描述危机沟通的模型,4.,认识危机沟通的障碍,5.,掌握危机沟通的策略,2,事例,1,：,“,泰诺,”,是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛,胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到,4.5,亿美元，,占公司总利润的,15%,。,1982,年,9,月,29,日至,30,日，有消息报道芝加哥,地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡,3,人，后增至,7,人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有,25,人,因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到,2000,人（实际死亡人,数,7,人），这些消息引起了,1,亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民,意测验表明,94%,的人表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一,场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的,800,万粒胶囊所做的,化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有,75,颗受氰化物的污染，,而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你认为应如何处理？,危机沟通,“雄鹰”还是“鸵鸟”,3,案例分析：危机处理对策,成立以董事长为首，负责公关副总等组成的,7,人委员会，危机之初每天开两次会， 对事件讨论、决策；,决定全国范围内立即收回全部价值近,1,亿的泰诺止痛胶囊,(5,天内完成,);,花费,50,万美元通知医生、医院和经销商停止使用,(,这决策受到舆论广泛赞扬,),；,与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实消息；,敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，,5,天内对全面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果；,重新设计重返计划，举行大规模的卫星转播记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。,结果,:,一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。,4,“雄鹰”计划和启示,计 划,“,公众和顾客的利益第一,”,；,在危机面前没有存在任何侥幸心理；,领导人参与和强烈的公关意识；,平时与社会各界建立了良好的关系。,启 示,善于从危机中寻找机会；,为公众和顾客着想是所有对策的出发点。,案例分析结论建议,5,“鸵鸟”政策,危机沟通例子,(2),事例,2:1989,年,3,月,24,日美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达,800,多万加仑，在海面上形成宽,1,公里，长达,8,公里的漂油带。到,3,月,28,日原油泄漏量达到,1000,多万加仑，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事件。,6,危机沟通例子,(2),评价： 反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先毫无准备， 既无计划、也无行动；对地方当局傲慢无礼； 自以为控制了事态 的发展；不接受任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统 失控,;,忽视去赢得公众同情和支持,;,错误地估计事故规模,;,丝毫没有自责感。,公关学者卡斯泽威斯基,结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几亿美元；国际大公 司抵制与其做生意；形象大损,。,7,中美史克危机公关,:,康泰克,-PPA,2000,年,11,月的新闻媒体，一个百姓关注的标题充斥,其中：禁止,PPA,！,一时间，,PPA,成为人们巷谈议论的话题。,2000,年,11,月,16,日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即,暂停制售含,PPA,成分的药物，康泰克和康得并列政府禁止,令榜首。康泰克被醒目地绑上媒体的第一审判台。,中美史克的企业形象和其他产品面临严重危机，怎,么办？,（资料引自：中外管理,2001,年第,5,期，,P40,）,危机沟通例子,(3),8,7.1,危机的概念、特征及类型,危机,是一个情景性很强的概念，很难用统一的定义来概括，诸多研究者对其下了很多定义，如：,（,1,）赫尔曼（,Hermann,）：,危机,是指一种情景状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到,威胁,、做出决策的反应时间有限，事件的发生也出乎决策主体的意料之外。,（,2,）罗森塔尔（,Roster,）：,危机,是一个对社会系统的基本价值的严重,威胁,，并且在时间和不确定性很强的情况下必须做出关键性决策的事件。,（,3,）巴顿（,Barton,）：,危机,是一个会引起潜在负面影响具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织造成巨大的,伤害,。,（,4,）班克思（,Banks,）：,危机,是对一个组织、公司及其产品或声誉等产生潜在,负面影响,的事件。,（,5,）里宾杰（,Lerbinger,）：,危机,是一个对企业未来的获利性、成长乃至生存发生,潜在威胁,的事件。,9,危机的条件,一个事件发展成为危机，必须具备,三个条件,：,一是该事件对企业造成威胁；,二是如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；,三是该事件具有突发性。,10,危机的特征,1.,突发性,：出乎意料，令人猝不及防，最显著的特征；,2.,破坏性,：可能是有形的（如财产损失），也可能是无形的（如企业形象）；,3.,不可预见性,：危机的发生和发展都具有很大的不确定性；,4.,紧迫性,：表现为其发展非常迅速；,5.,信息不充分,：危机发生时，有利于危机管理的信息是非常缺乏的；,6.,资源严重缺乏,：用于处理危机的人、财、物资源非常紧张；,7.,挑战性,：危机出现，对组织和管理者都是莫大的挑战；,8.,情绪失控性,：危机出现时会在组织内外引起恐慌、悲哀或愤怒等失控情绪；,9.,舆论关注性,：会受到社会的瞩目、舆论的关注。,11,企业重大危机的类型,经济方面,：劳动力缺乏、市场动荡、股价大幅度下跌、主要收入下降等；,信息方面,：商业机密泄密、信息错误、电脑记录损坏、主要客户、供应商等信息丢失等；,物质因素方面,：主要设备、原材料供应链断裂，主要设备、主要工具受损，主要车间遭破坏、工厂停产等；,人力资源方面,：管理层成员辞职、关键技术人才流失、旷工、消极怠工、故意破坏、工伤事故等；,声誉方面,：诽谤、谣言、管理层丑闻、公司声誉受损、企业标志受损等；,行为方面,：产品伤害、绑架人质、恐怖事件、工作场所暴力等；,自然灾害方面,：地震、火灾、洪水、台风、飓风等。,12,7.2,危机形成和发展的四个阶段,危机爆发前,：危机发生前的有所感应的阶段，管理者应捕捉信号，防止发生；,危机爆发初,：危机开始造成可感知的损失阶段，危机征兆不断显现。管理者应充分重视，采取适当、有效的措施，将危机消灭在萌芽阶段，将危机所造成的损失降到最低；,13,危机形成和发展的四个阶段,危机爆发中,：此时，危机造成的破坏十分明显，对组织及个人造成持续的、无可挽回的损害，危机的九大特征表现得尤为突出。管理者应正视危机，采取措施，防止危机继续蔓延；,危机爆发后,：危机发生后的阶段，不再表现为明显的、能感知的实际破坏，而是表现为逐渐潜行而至的危机所导致的后遗症。管理者应采取积极有效的措施，消除影响，使个体和组织早日恢复元气。,14,7.3,危机沟通的类型,1.,危机沟通的定义：,总体而言，,危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程,。,危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径。,15,2.,危机沟通的类型,根据危机的形成和发展的不同阶段，危机沟通可分为三类：,危机前,的,沟通；,危机初至危机中,的沟通；,危机后的沟通。,16,危机沟通模型,危机爆发前,危机爆发初至,危机爆发中,危机爆发后,沟通,沟通,17,（,1,）危机前的沟通,危机前的沟通,就是在危机爆发前进行的沟通。,危机前沟通大致包括,危机调查,和,危机预测,两个方面的内容：,18,危机调查,就是通过,民意测验,、,问卷,、,形象调查,及,交叉审计,等调查研究方法，与组织内部和外部进行广泛的沟通，以了解企业的处境和现状。,危机调查包括,组织内部的调查,和,组织外部的调查,两个方面。,19,组织内部的调查,组织当前发展的瓶颈？,存在什么主要问题？问题能否得到解决？如解决不了，会否成为危机隐患？一旦危机发生，是否具有处理危机的能力？,组织成员是否具有较强的危机意识？对危机可能造成的损害和破坏的承受力如何？,与媒体的关系如何？平常是否保持经常的沟通？一旦危机发生，将如何与媒体合作？,管理层平时与公司上下层及顾客的关系如何？公司在公众中的形象如何？,一旦危机发生，会对公司的形象、信誉、品牌运营和销售额及员工利益造成多大影响？,20,组织外部的调查,媒体会如何报道：是基于事实介绍，还是会进行大肆炒作？,政府部门会干预吗：会如何干预？结果怎样？,供应商和销售商会有什么反应？,顾客及社会公众将如何看待这场危机？会做出什么反应？,21,危机预测,就是将各种凌乱的资料和信息加以整理，并进行分析，根据所得出的分析结果作出科学的预测以确定危机爆发的可能性，并为有效避免或处理危机做好思想上和措施上的充分准备。,22,危机预测,危机预测是建立在一定的假设的基础上，根据所假设的状况及应变措施具体化以,测定危机影响值。,测定危机影响值,是将危机影响具体化的一种方法。,23,危机影响值,是在没有外界干预的情况下，对危机发生后所产生的损害作出的评估。,危机影响值,的大小通常以,0,10,表示，可以聘请专家，让其对设定的若干指标在发生危机时可能会产生的影响作出主观评估，以,0,10,表示。,24,危机影响评估调研表,假设性问题,危机影响值,危机发生概率,0 1,10,0 0.1,1,Q1,劳动力缺乏,Q2,股价大幅度下跌,Q3,商业信息泄密,Q4,主要原材料供应中断,Q5,管理层丑闻,Q6,关键人才流失,Q7,故意破坏,Q8,工伤事故,Q9,谣言诽谤导致公司声誉受损,Q10,产品伤害,Q11,恐怖事件,Q12,自然灾害,25,危机影响值,假设,12,个能够全面反映危机影响的指标，让调研对象给这些假设指标打分，危机造成的影响越大，则,危机影响值,越高，最大值为,10,，最小值为,0,；,在做危机预测时，还要考虑,危机发生的概率：,对,危机发生的概率,，设法将“,不大可能,”、“,绝不可能,”、“,绝对会,”等加以量化，采用数字表示潜在,危机发生的概率,。如果危机发生的可能性很小，则,危机发生的概率,也很小，最小值为,0,，表示不可能发生；最大值为,1,，表示一定会发生。,26,危机影响值,危机发生概率（大）,（小）,（高）,（低）,危机预测坐标图,危机发生的可能性大，,危机带来的影响也大,危机既不容易发生，其影响值也不大,27,利用危机预测坐标图，可以直观地看到,危机爆发的可能性和强度,。,如果潜在的危机进入到,区，就需要引起高度的重视并立即研究应对危机的措施，制定实施方案，直到摆脱危机。,28,（,2,）危机初至危机中的沟通,危机初至危机中的沟通,是指危机开始初期及危机发展过程中的沟通。,这一阶段危机处理的,有效性,取决于组织管理者是否进行及时有效的沟通。,其沟通步骤一般为,5,步：,29,危机初至危机中的沟通,步骤,1,：控制局势：,就是保证组织有秩序地去应对危机，及时弄清问题的真正症结，并设定可度量的沟通目标；,步骤,2,：界定问题：,危机产生的主要原因是什么？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？他们可能希望通过什么样的方式解决？等等；,步骤,3,：收集信息,：,为了正确应对危机，应尽量多地收集相关信息，以期了解危机产生的真相，为化解危机提供决策依据，为危机沟通提供信息支撑；,30,危机初至危机中的沟通,步骤,4,：设立应急中心：,在收集各方信息的同时，应立即设立,危机应急中心,并让它有效运转起来，使之成为所有沟通活动的公共平台；同时，指定一名发言人，负责对外沟通联络；,步骤,5,：及时沟通：,为了有效控制危机局面，组织需要与媒体、内部员工、内外部利益相关者和组织及社会公众沟通；应该积极主动发布信息，引导舆论，稳定公众情绪，为化解危机营造良好的条件,;,特别是在危机给生命和财产造成了威胁的情况下，应努力通过各种渠道，特别是借助于媒体向公众传播正面、客观的信息，从而减轻危机给人们带来的恐惧，以及由恐慌带来的危害。,31,（,3,）危机后的沟通,危机后的沟通,是指在危机发生后所进行的沟通。,组织与管理者在这段时期的沟通努力应包括：,与受危机影响的各方进行沟通，,即与各利益相关者如职工、顾客、股东、社团、供应商、紧急救援机构、专家和政府机关等进行沟通；,保持运营状态：,管理者应努力维持和恢复正常运作，并考虑危机是否对公司的其他经营活动产生影响？如信誉、销售渠道、产量、广告发布等；,制定计划以避免危机重来：,在妥善处理危机的基础上，负责沟通的部门应在主管领导的协调下，制定周密的计划和对策，以防止危机再度重来！,前车之覆，后车之鉴,32,7.4,危机沟通中的障碍,1.,缺乏危机沟通意识,管理者认为危机是其他人和其他公司的事，不会降临到自己头上，自己无须预测危机，更没有必要做任何危机前的沟通准备。,一旦危机发生，就会措手不及，不知与谁沟通，也不知如何沟通。,33,2.,封闭式的组织文化,组织内部缺乏有效的纵向和横向沟通，组织外部缺乏与利益相关者和其他相关组织或机构的沟通。,危机一旦发生，组织内部就会一片混乱，气氛紧张，人心涣散；组织外部更是谣言四起，各种压力纷至沓来，使事态进一步恶化。,34,危机沟通中的障碍,3.,缺乏预警系统,危机降临前，都会发出一系列预警信号，如媒体或公众的评价、组织成员之间的互相埋怨、顾客投诉的增多、审计部门的批评等。,但由于缺乏危机预警系统，不能捕捉到这些信号，致使危机在毫无防备的情况下突然发生；,35,4.,不善倾听,第一线员工或主管是最初的危机感应者，,但当他们将自己的担忧和意见向上反映时，上司却不以为然，更不用说采取任何积极的措施了。,如矿难等；,36,危机沟通中的障碍,5.,提供虚假信息,任何企业都存在“,报喜不报忧,”的倾向。即便在危机发生时，他们惧怕事态扩大而不与媒体或公众沟通，或者不愿透露真实情况，或者提供虚假信息，或者做表面文章，不进行实质性的有效沟通，从而陷于被动，错失在危机发生的第一时间与相关各方面进行有效沟通的机会；,37,6.,缺乏应变能力,这是一个,致命弱点,。由于平时较为平稳正常的公司运作，缺乏沟通意识以及危机前的准备，一旦危机来临就显得措手不及而无以应对，最后导致危机管理失控。,38,7.5,危机沟通的策略,1.,加强培训，掌握特有的危机处理知识和技能,可采用情景模拟训练，即通过设定一个危机发生的情景，使组织成员可以体验危机发生时的感受。,这样可使组织成员提高危机意识，减少或消除危机所带来的紧张和恐惧情绪，增进成员之间在危机中的合作和沟通意识，从而提升危机应变能力。,39,7.5,危机沟通的策略,2.,建立危机预警系统：,企业危机预警系统就是在掌握现有可能导致危机的信息的基础上，分析企业潜在的危机，建立明确的判断标准；也可以通过数学模型，对企业危机进行适时的跟踪、评价、控制并及时发出警报。,通过建立完善的,预警系统,，可以增强企业的,免疫力、应变力和竞争力,，,做到防患于未然。,40,危机沟通的策略,3.,诚信至上：,面对危机应该以诚相待，只有这样，才能克服困难，化危机为转机。,当企业出现危机，特别是出现重大责任事故并导致公众利益受损时，企业必须承担责任。,特别是在企业进行善后处理时，必须信守诺言，以诚待人。只要顾客是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向顾客道歉以示诚意，并给受害者以相应的物质赔偿。对那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速召回，同时要迅速有效地采取措施改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。,当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者的利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并积极主动地以该事件为契机，因势利导，化解危机。,这样，不但可以迅速恢复企业的信誉，而且可以扩大企业的,知名度,和,美誉度,。,41,危机沟通的策略,4.,创建开放式组织文化,无论对内部成员，还是对外部社会，组织都应该以开放的姿态与他们进行坦诚的沟通，积极倾听并重视来自方方面面的意见和建议，并及时纠错。,建立、健全有效的组织沟通机制，保持内部纵向、横向沟通渠道畅通无阻。在危机发生前，与组织外部社会，包括媒体、政府、社区、公众等相关方面经常保持积极主动的沟通。,一旦危机发生，要认识到主动告知真相的重要性，避免虚假信息、避免自我蒙蔽，勇于为自己的产品和行为承担责任。,只有这样，才能赢得大家的理解和帮助。,42,7.6,危机管理者的基本素质,1.,具有强烈的,危机意识,，能够敏锐地洞察危机的发展；,2.,能够灵活应对,各种复杂情况，敢于迎接挑战；,3.,口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听,；,4.,在公司中拥有,权威,；,5.,富有同情心,，善于运用语言和非语言与人交流；,6.,在外界压力下，,能保持冷静,；,7.,精力充沛，能长时间连续工作,；,8.,拥有,危机沟通的知识和技能,。,43,7.7,与媒体进行危机沟通的技巧,媒体在现代社会生活中起着越来越重要的作用，媒体的触角已经深入到人们生活的各个方面，正在日益影响并改变着人们的生活，因此在危机沟通中，一定要高度重视媒体的影响和作用。,在危机沟通中，媒体对危机管理既可以施以,积极正面,的影响，也可能产生,消极负面,的影响，因此必须采取一定的,技巧,来应对媒体，使媒体朝着有利于危机管理工作的方向展开报道。,44,7.7,与媒体进行危机沟通的技巧,1.,判定沟通政策,在着手进行危机沟通之前，应预先拟定一个统一而完善的沟通政策，尤其是对于媒体和公众普遍关心的问题，应该有一个明确一致的沟通口径。,从而确保统一对外，避免信口开河，镜前失言。,45,与媒体进行危机沟通的技巧,2.,做好充分准备,有关事实和数据要做到了如指掌。,46,与媒体进行危机沟通的技巧,3.,与新闻界保持良好关系,这有利于企业在公众面前树立正面形象。,47,与媒体进行危机沟通的技巧,4.,正确应答,回答问题要简洁明了、避免跑题；,尽量引用客观事实和数据，以增强说服力；,有意识地把话题朝着有利于正面介绍企业的方向加以引导；,不要重复记者不适当的问话，以避免被人断章取义，恶语中伤；也不必闪烁其词、支支吾吾，造成负面影响。,48,与媒体进行危机沟通的技巧,5.,把握时机,如果你没有做好充分准备，或你认为不宜接受采访，可以另约时间。,49,与媒体进行危机沟通的技巧,6.,出言谨慎,口若悬河、信马由缰是面对媒体的大忌！,在媒体面前应出言谨慎，不能仓促回答或发表评论。,50,与媒体进行危机沟通的技巧,7.,掌握主动,面对媒体，应努力掌握主动权，避免被问题牵着鼻子走；要根据自己的意志发表意见，也可以回避你不愿谈的问题。,注意地点（安静的地方）、时间（你认为合适的时间，并主动终止采访等）和选择比较友好的记者提问（以避免尖刻刁钻的提问者）等；,51,与媒体进行危机沟通的技巧,8.,注意非语言沟通,如在接受电视台采访时，着装应以保守式样比较好；,站姿或坐姿以自然放松为好；面部不要显出紧张、拘谨的神情；眼睛更不要东张西望，要显得自然、自信、真诚。,52,危机沟通处理五原则,未雨绸缪,迅速反应,真诚坦率,维护信誉,人道主义,危机沟通建议总结,危机沟通信息处理三建议,以我为主,提供信息,尽量提供,全部,信息,尽快提供,关注,信息,高明,的危机沟通,在于化,危机,为,机会,！,53,管理学名言,出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。,因此，管理者要在出现问题时及时发现问题，并解决问题。,“,危机,”中既包含“,危,”,危险和危难，也包含“,机,”,机会和机遇；,危机的,危险性,和,机遇性,是同在的。,54,情景模拟,将学员分为,几,组，每个人都假设自己是某个组织的,CEO,。,从下列话题中任选一个，进行五分钟的准备，先在小组中作三至五分钟的陈述，然后回答由其他几位学员提出的问题。这几位学员扮演记者或某个社会团体代表,(,股东、工会、供应商、环保组织等）的角色。,当每个人都轮做一遍之后，小组成员一起就刚才每位学员的表现进行简短的总结，相互指出哪些是做得对的，哪些是有待改进的。,1,公司的股价大幅下跌；,2,主要车间遭破坏致使工厂停产；,3,管理层主要成员集体辞职；,4,严重工伤事故；,5,有毒气体泄漏；,6,产品伤人事件。,55,