情境领导力培训讲义

1,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Company name,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,课程纲要：,第一单元 如何影响跟随者的绩效,领导者的绩效来源,第二单元 领导关系：是资源，也是杀手,领导关系是一把双刃剑,第三单元 领导者的应有行为,五项修炼打造卓越领导力,第一单元,如,如何,影,影响跟随,者,者的绩效,领导,者,者的绩效,来,来源,. 员,工,工心目中,的,的领导,. 领,导,导者应具,备,备的技能,. 领,导,导与管理,的,的区别,. 领,导,导者的绩,效,效来源,主要内容,. 员,工,工心目中,的,的领导,员工对于,拙,拙劣领导,的,的负面反,映,映,从企业寿,命,命看领导,功,功过,企业,的,的平均寿,命,命只有12.5岁,企业,运,运行的第,十,十年是关,键,键年,卓越领导,者,者的,“,6P,”,特质,6P,Purpose,领导远见,Passion,领导热情,Place,自我定位,Priority,优先顺序,People,人才经营,Power,领导权力,. 领,导,导者应具,备,备的技能,Executive,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,高管层,中层,管理,普通,员工,主管层,技术技能,Technical,Skills,人际沟通,技,技能,Human,Skills,思维技能,Conceptual,Skills,. 领,导,导与管理,的,的区别,领导是为,影,影响个人,或,或团体行,为,为而做出,的,的任何努,力,力。,管理是与,他,他人合作,或,或通过他,人,人来实现,组,组织目标,的,的过程。,管理是与,组,组织目标,相,相关的一,种,种特殊的,领,领导形式,。,。,领导力就,是,是影响力,。,。,权力=您,可,可能的影,响,响力,职位权,力,力,个人权,力,力,权力,上司,下属,职位权,力,力：,强制,权,权,（coercivepower,）,）,关联,权,权,（connectionpower）,奖赏,权,权,（reward power）,法定,权,权,（legitimatepower）,个人权,力,力：,关照,权,权,（referentpower,）,）,信息,权,权,（informationpower,）,）,专家,权,权,（expert power）,建立最,佳,佳权力,基,基础,课程的,序,序曲,小组讨,论,论：,1、影响,团,团队绩,效,效的因,素,素有哪,些,些？最,重,重要的,是,是什么,？,？,2,、下面,的,的五个,角,角色就,是,是每天,您,您每天,需,需要去,影,影响的,不,不同类,型,型的人,。,。请问,：,：您将,如,如何协,调,调的、,公,公平的,面,面对该,团,团队？,巨星级员工,早请示，晚汇,报,报型员工,新员工,心灰意冷的员,工,工,爱抱怨的下属,. 领导者,的,的绩效来源,影响领导者的,绩,绩效的三个因,素,素是：领导者,、,、下属和环境,。,。,领导者绩效=f(领导，下,属,属，环境),第二单元,领,领导关系：是,资,资源，也是杀,手,手,领导关系,是,是一把双刃剑,. 哪种领,导,导者更受上司,的,的赏识,. “管理,”,”你的老板,. 处理同,级,级关系的“3C原则”,. 领导和,下,下属是绩效伙,伴,伴,主要内容,. 哪种领,导,导者更受上司,的,的赏识,智商,情商,衡量能否被上,司,司赏识的两个,维,维度：,四种不同领导,者,者的命运,智商,情商,智商高,情商高,智商高,情商低,智商低,情商高,智商低,情商低,. “管,理,理”你的老板,于领导长处之,外,外发挥自己的,特,特长,主角与配,角,角,形成互补,型,型组合,赞美上司，融,洽,洽上下级之间,的,的关系,要六分顺,耳,耳，四分刺耳,真诚、及,时,时,迂回进言，让,上,上司接受你的,意,意见,要先肯定,，,，后否定,以请教的,方,方式提意见,意见最多,提,提两次,提意见时,将,将问题和方案,打,打包,替上司担责分,忧,忧，少让上司,操,操心,演好自己,的,的角色,做好上司,助,助手的角色,“我不下,地,地狱，谁下地,狱,狱？”,关键时刻,露,露一手是赢得,上,上级信任的妙,招,招,兑现承诺,. 处理同,级,级关系的“3C原则”,沟通(Communication),协调(Coordination),合作(Corporation),. 领导和,下,下属是绩效伙,伴,伴,要赢得下属的,信,信任,要信任下属,吸引追随者的,四,四个条件,赋予梦想,正直性,公平性,可靠性,第三单元,领,领导者的应有,行,行为,五项修炼,打,打造卓越领导,力,力,. 修炼一,：,：诊断,下属的准,备,备度如何,. 修炼二,：,：统驭,情境领导,方,方法,. 修炼三,：,：教练,造就精英,下,下属,. 修炼四,：,：激励,提升下属,的,的工作意愿,. 修炼五,：,：授权,该放手时,就,就放手,. 运用“,情,情境领导”法,有效开发,员,员工,主要内容,修炼一：诊断,下属的准,备,备度如何,修炼一：诊断,. 确定任,务,务的三个阶段,. 衡量下,属,属准备度的两,把,把尺子,. 下属的,四,四种准备度,. 三种类,型,型的下属分析,及,及对待,本讲重点,. 确定任,务,务的三个阶段,确定职位角色,布置任务和目,标,标,可行的行动计,划,划和方案,影响下属能否,完,完成工作两个,因,因素,任务和目标,会不会做？,想不想做？,. 衡量下,属,属准备度的两,把,把尺子,准备度 =,在接受，负责,并,并执行一项具,体,体的工作或任,务,务所表现出的,能,能力与意愿程,度,度。,现在所表现的,知识,（知道做什么,）,）,经验,（,曾,曾,经,经,做,做,过,过,）,）,技,能,能,（,正,正,在,在,执,执,行,行,）,）,信,心,心,（能做）,承诺,（将会做）,动机,（想做）,能力和意愿是会,相,相互影响的，每,个,个因素都会作用,于,于另一个因素。,他们之间的相互,作,作用又会因人而,异,异的。,活动,针对具体工作/,任,任务,职能,职位,目标,目的,能力,意愿,准备度：,. 下属的四,种,种准备度,R1：能力低，,意,意愿低,R2：能力低，,意,意愿高,R3：能力高，,意,意愿低,R4：能力高，,意,意愿高,案例分析：,下面几个案例是,对,对情境的描述以,及,及对跟随者准备,度,度的提示。在认,真,真阅读每个例子,后,后，您要回答关,于,于跟随者能力和,意,意愿的显示程度,。,。,完成下面的内容,：,：,1、阅读案例,2、运用本节中,的,的内容分析案例,中,中所代表的能力,与,与意愿度。,. 三种类型,的,的下属分析及对,待,待,员工分类表,修炼二：统驭,情境领导方,法,法,修炼二：统驭,. 领导风格,的,的自我诊断,. 两种不同,的,的领导行为,. 四种不同,的,的领导风格,. 情境领导,模,模型,本讲重点,. 领导风格,的,的自我诊断,问卷测试：领导,风,风格的自我诊断,. 两种不同,的,的领导行为,工作行为：就是,指,指导的行为，或,者,者是指点、指挥,雇,雇,员。换一句话说,，,，任务行为就是,你,你告诉雇员,应该做什么，如,何,何去做，以及应,该,该在什么时,间完成，以及应,该,该在哪里来完成,，,，谁来完,成,。,。,这,这,个,个,行,行,为,为,给,给,雇,雇,员,员,提,提,供,供,了,了,非,非,常,常,清,清,晰,晰,的,的,，,，,特,特,别,指,指,点,点,的,的,内,内,容,容,。,。,关,系,系,行,行,为,为,：,：,是,是,一,一,种,种,双,双,向,向,沟,沟,通,通,，,，,辅,辅,导,导,的,的,行,行,为,为,，,，,动,动,态,态,地,地,倾,倾,听,，,，,以,以,及,及,融,融,洽,洽,的,的,人,人,性,性,化,化,的,的,支,支,援,援,行,行,为,为,。,。,.,四,四,种,种,不,不,同,同,的,的,领,领,导,导,风,风,格,格,.,领,导,导,风,风,格,格/,追,追,随,随,者,者,状,状,态,态,情,情,境,境,对,对,照,照,表,表,修,炼,炼,三,三,：,：,教,教,练,练,造,造,就,就,精,精,英,英,下,下,属,属,修,炼,炼,三,三,：,：,教,教,练,练,.,为,为,什,什,么,么,要,要,培,培,养,养,下,下,属,属,.,营,. 通过教练改变员工的行为,. 教练四步骤流程,本,讲,讲,重,重,点,点,.,为,为,什,什,么,么,要,要,培,培,养,养,下,下,属,属,培,养,养,下,下,属,属,有,有,利,利,于,于,提,提,高,高,绩,绩,效,效,培养下属,有,有利于留,培养下属有利于提升整个团队的能力,. 营,造,造学习成,长,长的环境,各级主管,员工,学习环境,企业,正面,支持,影响,意愿,强化,刺激,绩效反馈,. 通,过,过教练改,变,变员工的,行,行为,行为,技能,知识,态度,行动演变,过,过程图,要有效地,影,影响下属,的,的行为来,提,提升绩效,，,，可有三,种,种选择：,第一，提,升,升人们的,知,知识和技,能,能水平；,第二，影,响,响人们的,工,工作态度,；,；,第三，二,者,者皆有。,. 教,练,练四步骤,流,流程,第一步：,我,我示范，,你,你观察,；, 第二,步,步：你试,做,做，我指,导,导,；,第三步：,你,你汇报，,我,我跟踪,；,第四步：,你,你复制，,我,我倍增,；,修炼四：,激,激励,提升,下,下属的工,作,作意愿,修炼四：,激,激励,. 激,励,励信号：,员,员工们怎,么,么了,. 关,注,注下属的,工,工作动力,. 有,关,关需求的,排,排序,. 激,励,励菜谱：,十,十种激励,方,方法,本讲重点,. 激,励,励信号：,员,员工们怎,么,么了,. 关注下,属,属的工作动力,能力,意愿,. 有关需,求,求的排序,高级主管眼中,的,的需求排序,中层主管眼中,的,的需求排序,基层人员眼中,的,的需求排序,. 激励菜,谱,谱：十种激励,方,方法,竞赛,旅游,职业发展,股权分配,增强责任和地,位,位,加薪,奖金,福利,特殊成就奖,晋升,修炼五：授权,该放手时,就,就放手,修炼五：授权,. 有关授,权,权的辩论,. 授权的,原,原则,. 授权的,四,四个步骤,.,授权后的控制,技,技巧,本讲重点,.有关授权,的,的辩论,授权是什么？,由领导者授予,直,直接下属以一,定,定的权力，使,其,其能够自主地,对,对授权范围内,的,的工作进行决,断,断和处理。,.有关授权,的,的辩论,授权的核心点,：,：,授权是分配任,务,务而不是分配,权,权力。应根据,分,分配任务的大,小,小，确定授予,权,权力的大小。,授权的益处,集中精力办大,事,事，并使主管,有,有时间学习新,的,的技能,提升下属的士,气,气和信心,改善上下级关,系,系,提高工作效率,有助于培养下,属,属的才干,.授权的原,则,则,“因事设人，,视,视能授权”原,则,则,责权对应原则,逐级授予原则,信任原则,有效控制原则,.授权的四,个,个步骤,第四步：,第三步：,第二步：,第一步：,授权后的追踪,进行授权,选择受权人,确定任务,运用“情境,领,领导”法,有效开,发,发员工,本讲重点,. 运用,“,“情境领导,”,”的,三个步骤,. 人员,开,开发周期与,衰,衰退周期,运用“情境,领,领导”的三,个,个步骤,第一步：,确定需,要,要执行的任,务,务、职责或,活,活动,第二步：,评估下,属,属针对该工,作,作所拥有的,准,准备度,第三步：,针对下,属,属的准备度,的,的需要选择,适,适当的行为,开发周期,领导者合理,的,的高期望值,会,会导致跟随,者,者的高绩效,。,。,高绩效,高期望,衰退周期,情境领导者,可,可以识别：,当,当跟随者表,现,现开始滑落,时,时，领导者,需,需要相应地,改,改变自己的,领,领导风格。,批评或逃避,则,则表明领导,者,者对跟随者,的,的期望值不,高,高。,低期望,低绩效,名言：,心若改变，,你,你的态度跟,着,着改变；,态度改变，,你,你的习惯跟,着,着改变；,习惯改变，,你,你的性格跟,着,着改变；,性格改变，,你,你的人生跟,着,着改变；,在顺境中感,恩,恩，在逆境,中,中心存,喜乐，认真,活,活在当下。,马斯洛,演讲完毕，,谢,谢谢观看！,