罗兰贝格-营销系统业绩评估系统

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Roland Berger & Partners International Management Consultants,Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon,London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich,营销系统业绩评估系统,PASS(Performance Appraisal Standard System),与人员选拔和培训管理方法 最终报告 股份有限公司,，绵阳，2000年11月,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.,内容页码,A.,PASS,与人员选拔机制和培训管理的设计背景3,B.,业绩考核机制,PASS 11,C.,人员选拔机制方法和流程41,D.,人员培训管理的方法与流程 56,F.,附件 惠而浦人力资源战略案例81,A.,PASS,与人员选拔机制的设计背景,人力资源管理的发展趋势使未来的,市场,竞争将成为人,力,资源,的,竞争,自然资源消费的生产,流程简单,低附加值生产,资本投入,大规模生产,劳动密集型/资本密集型生产,资本附加值,技术领先,专利保护,研究开发费用投入,技术更新,技术密集型生产,技术附加值,持续创新,有创造力的想法,具有客户针对性的服务,个性化的产品,知识管理,智力附加值,学习型组织,团队合作,$,人力资源的竞争,技术资源和竞争,资本资源和竞争,自然资源的竞争,公司,战略,管理目标的实现,人,力,资源管理至,关,重要,公司战略,战略经营单位战略,人力资源指导方向,人力资源战略及目标,人力资源组织,人力资源管理活动和工具,结果,提升公司价值,改善经营业绩,增加员工价值,发展预期公司的文化,人员激励机制现状调查,Source:,，罗兰贝格公司分析,销售系统人员调查表明人力资源管理有待提高,(,n=66),描述,人员选拔考核淘汰透明度太低，主观因素重于客观因素,任务制定不合理，不符合市场实际,薪酬分配体系，透明度低，不能正确体现按劳分配,销售人员积极性不高,驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家属的关心),培训不系统，针对性不强，效果差,缺乏人员发展计划,有些人员调动过频，有的应该设立轮岗制,注：调查问卷66：累计数据,66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是,目前需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化,企业总体战略,业务单位与战略,职能部门战略,营销战略,人力资源战略,财务战略,生产战略,研发战略,公关战略,战略实施,实施分析,组织结构,企业文化,领导模式,战略控制,1,2,3,4,5,组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织”的压力,个体能力,企业文化,关键业务流程,共同的价值观,行为,领导能力,员工发展与教育,品牌管理,产品创新,客户管理,物流管理,客户服务,高效的组织结构,创造增值的业务机会,企业业绩,公司战略,人力资源战略,人才需求计划,招聘管理,人员计划的数量、质量要求,人才市场,筛选流程,决策,业绩评估和薪酬体系,选拔机制,评价系统,薪酬系统,劳动力市场/教育制度,企业文化(价值观),公司形态/税收政策,影响,人员素质提高计划,评价,管理提高,培训计划,管理潜力评价PES与业绩考核系统PASS是人员选拔机制的依据, 而人才培训管理贯穿两套体系,2,P,矩阵,培训管理矩阵,II,III,I,IV,选拔提升,调整工作岗位,(培训),培训,淘汰,高,低,PASS,业绩评价结果,低,高,PES管理潜力/综合业绩评估结果,II,III,I,IV,上岗培训,管理潜力培训,管理潜力培训,管理技能培训,潜力培训,PASS,PES,人才库,B.PASS(Performance Appraisal Standard System),业绩评价体系,内容总结,评估系统的设计原理,营销系统关键职务的,PASS,建议方案和人员要求,PASS,设计的工作方法、流程,PASS,的实施可能面临的困难和罗兰贝格公司的建议,业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则,设计理念的常见错误传,不同层次目标冲突原则,同一部门不同层次职位的考核目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由此而产生的合力正好与公司方向相一致,20/80原则,. 理想的业绩考核指标体系能基本准确地评价80%以上的个体业绩; 好的业绩考核指标仍不能保证人才评价100%公正，只有多方位的其它各类考核才能保证80%以上的人才不被埋没,定量、直观、方便的原则,: 业绩考核目标是对其职责范围内主要的，自观的业绩的评价作为薪酬的分配依据，一般分为月度考核指标PASS和季度或年度奖金考核两部分(定性，必须多方面的调查，较困难的特点),公正、中立的第三方部门加入原则, 有助于客观反应真实情况 , 尤其对于不能量化的定性指标,业绩考核指标设计的原则,同一部门或系统的考核指标方向一致,可以找到一套完善而且100%准确的评价指标,好的考核指标绝对不会让任何人才埋没,业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混淆,考核评分办法必须是100%精确的反应实际,只采用可量化的数据指标,PASS以营销组织为设计样本,工程机政策建议,工程机政策执行,工程机销售管理,核心客户政策建议,核心客户跟踪,核心客户服务,客户维护及联系,区域调度,信用额度审核,冲货管理,区域货源调配,销售政策调整建议,区域内任务调整建议,区域内组织调整建议,区域内人员调整建议,促销管理,推广预算制定,促销方案和计划制定,全国性促销活动,市场基础建设,产品推广,新产品推广,卖点包装和管理,促销员培训,产销协调,产销街接,需求计划编制,产品计划编制,产研协调,产品开发要求,产品生产的成本要求,产品分析,产品开发预算管理,信息研究,竞争对手信息,市场信息,产品信息,内部信息,信息管理,汇总,整理,分析,传递,计划管理,年度和月度计划分解,要货和配货计划,业绩分析和销售数据处理,订单管理,订单管理,客户档案建立和管理,返利结算管理,全同文本管理,货源分配,工员薪酬管理,定额费用分配,工资核算,其它费用管理,费用核算,人事档案管理,人员培训,人员招聘,行政事务,人员发展计划,产品知识培训,服务公天,服务政策制定,网点管理,售后业务管理,投诉处理,技术支持,质量信息收集,维务件管理,安装维修费用结算,组织制定总体营销策略和方案,组织制定并分配总体营销预算,组织制定并批准销售政策和总体价格体系,组织制定和决策总体薪酬方案,组织制定和决策渠道发展计划,营销部部长,销售处,市场处,销售行政处,售后服务处,工程机经理,核心客户经理,区域经理,产品推广,产品管理,信息研究,销售计划,费用管理,人事行政,营销管理部部长考核表,考核要素,指标,标准/分值：,A,实现,计划/目标,1,2,3,4,5,权重：,B,分值,AXB,市场份额目标实现率=,实施份额/目标份额,利润计划完成率=,实现利润/计划利润,营销预算控制率=,执行预算/计划预算,110%,105%,100%,95%,90%,合计：,50%,60%,70%,80%,90%,50%,60%,70%,80%,90%,50%,25%,25%,100%,营销管理部部长考核说明,考核要素,权重,权重说明,市场份额目标实现率=,实施份额/目标份额,利润计划完成率=,实现利润/计划利润,营销预算控制率=,执行预算/计划预算,合计：,50%,25%,25%,100%,指标说明,该数据来源可采取,两种来源的平均值或由外部专业公司为专门制定一套测试系统, 每月提供. 也可以采取变通的方法直接采用出库数量进行考核,由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向, 以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整,销售处处长评定表,评估指标/要素,指标,评估标准/分值,实现,计划/目标,权重,分值,销售计划完成率=,实现销量/计划销量,销售成本控制率=,实现成本/计划成本,毛利贡献水平=,实现毛利/月计划毛利,合计：,60%,70%,80%,90%,100%,1,2,3,4,5,110%,105%,100%,95%,90%,-2,0,3,4,5,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,70%,15%,15%,100%,销售处处长考核说明,评估指标/要素,指标说明,权重,分值,销售计划完成率=,实现销量/计划销量,销售成本控制率=,实现成本/计划成本,毛利贡献水平=,实现毛利/月计划毛利,合计：,70%,15%,15%,100%,按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式,由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,销售行政处处长考核表,考核要素,考核标准/分值,权重,分值,销售计划完成率,销售费用控制度=,实际发生/计划额度,工作流程满意度=,月投诉次数,备注,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,-2,0,3,4,5,105%,100%, 95%, 90%,-3,-2,0,2,5, 5, 3, 3, 2,0,由投诉热线核实并经管理评估中心确认, 105%,20%,20%,30%,30%,100%,合计,n,I=1,-,-,1,2,3,4,5,货源分配准确无误事后考核=,(前三月该品种销量/前三月该品种要数量),1+30%,1+30%,1+20%,1+10%,0,-,-,销售行政处处长考核表,考核要素,指标说明,权重,分值,销售计划完成率,销售费用控制度=,实际发生/计划额度,工作流程满意度=,月投诉次数,20%,20%,30%,30%,100%,合计,n,I=1,货源分配准确无误事后考核=,(前三月该品种销量/前三月该品种要数量),由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核,该考核指标可以采取由管理评估中心接受投诉的次数, 或者采用每月有各相关部门负责人问卷调查大分的方式进行考评,按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式,市场处处长考核表,考核要素,指标,评估标准/分值,实现,计划/目标,权重,分值,销售计划完成率,利润计划实现率,营销预算控制率,合计：,60%,70%,80%,90%,100%,1,2,3,4,5,110%, 110%, 120%,1 30%,0,2,4,5, 70%,70%,80%,90%,100%,0,2,3,4,5,推广活动的销售提升度=促销期销量/促销前销量,1,2,3,4,5,-2,0,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,105%,100%,95%,90%,110%,新产品推广计划实现率=,实际销量/目标销量,20%,20%,10%,15%,20%,100%,1,2,3,4,5,新品计划完成率,= 完成上市的新品数量,计划完成的新品数量,频率,每季度,每月,每月,每月,每月,每月,15%,100%,120%,120%,市场处处长考核表,考核要素,指标说明,权重,权重说明,销售计划完成率,利润计划实现率,营销预算控制率,合计：,推广活动的销售提升度=促销期销量/促销前销量,新产品推广计划实现率=,实际销量/目标销量,20%,20%,10%,15%,20%,100%,新品计划完成率,= 完成上市的新品,计划完成的新品,15%,负责产研衔接的主要部门可以考核其新品项目管理的能力,根据其主要职责, 建议考核新品开发的成功率和新品开发的时间控制. 可以根据实际考核的可行性和难度进行调整,销售计划完成与该部门的计划分配等其余支持密切相关,对于非新品以外的促销推广考核,也可以考核实际完成销量和激化完成销量的比率,可采用促销前该产品日均销售量与促销前日均销售量之比,由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,工程机经理考核表,考核要素,合 计,权重,分值,备注,100%,评估标准/分值,1,2,3,4,5,30%,40%,60%,80%,100%,-2,-1,0,3,5,工程机销售同期增长率,工程机销售规范化：投诉次数, 8次, 5次, 3次,0, 10次,工程机毛利贡献水平,=实现数/计划,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,60%,20%,20%,由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认,核心客户经理评定表,评估指标/要素,核心客户销售计划完成率,核心客户的毛利贡献水平,=实现毛利/计划毛利,核心客户市场管理规范化：,投诉次数,合 计,权重,分值,备注,100%,评估标准/分值,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,1,2,3,4,5,70%,80%,90%,100%,-3,-2,0,3,5, 5次, 3次, 3次, 2次,0,60%,60%,20%,20%,由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认,分公司经理评定表,评估指标/要素,销售计划完成率,销售费用控制度,毛利贡献水平,毛利贡献排名,合 计,权重,分值,备注,100%,评估标准/分值,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,-2,0,3,4,5, 105%, 100%, 95%, 90%, 110%,0,2,3,4,5,3040名,2030名,1020名,前10名,40名以外,60%,10%,10%,价格政策控制度,货源分配准确无误事后考核=,(前三月该品种销量/前三月该品种要数量),1,2,3,4,5,1+30%,1+30%,1+20%,1+10%,0,由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认,10%,10%,-5,0,5,0次投诉,1次,以上投诉,1次投诉,建议对新品或主推产品进行考核,分公司经理考核指标说明,评估指标/要素,销售计划完成率,销售费用控制度,毛利贡献水平=,毛利贡献排名,合 计,权重,权重说明,100%,指标说明,60%,10%,10%,价格政策控制度,货源分配准确无误事后考核=,(前三月该品种销量/前三月该品种要数量),10%,10%,按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式,可以考虑用毛利贡献排名或实际贡献与计划贡献的比率进行考核,用客户投诉次数进行控制,由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行,考核用客户投诉次数进行控制,由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向, 以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整,售后服务处处长评定表,评估指标/要素,销售计划完成率,不满意用户的满意度调查：,服务质量分公司满意度：,投诉次数,合 计,售后服务费用控制度,售后配件消耗水平控制度,评估标准/分值,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,-2,0,1,3,5, 50, 60, 70, 85, 50,-2,-1,0,3,5,-1,0,3,4,5, 105%, 100%, 95%, 90%, 105%,-1,0,3,4,5, 105%, 100%, 95%, 90%, 105%, 5次, 5次, 3次, 0, 8次,权重,分值,备注,100%,部门内人力资源中心负责组织抽查,由管理评估中心确认,算法=实际发生/计划,算法：,实际发生/计划消耗,20%,30%,10%,20%,20%,区域客户经理评定表,评估指标/要素,片区销售计划完成率,销售政策执行成功率：投诉,合 计,权重,分值,备注,100%,评估标准/分值,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,-3,-2,0,3,5,由管理评估中心确认, 5次,35次, 3次,0, 10次,毛利贡献水平,=实现毛利/计划毛利,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,60%,20%,10%,销售费用控制度,-2,-0,3,4,5,110%,105%,100%,95%,90%,10%,分公司管理岗位考核表, 包括市场推广经理, 销售行政经理, 零售主管,考核/要素,分公司销售计划完成率,分公司费用控制度,实际发生/计划,岗位满意度：,客户、经销商投诉次数,合 计,权重,分值,备注,100%,评估标准/分值,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,-2,0,3,4,5, 105%, 100%, 95%, 90%, 110%,-2,-1,0,3,5, 1次, 3次, 2次,0, 5次,由分公司经理确认,60%,20%,20%,销售代表评定表,评估指标/要素,销售计划完成率,销售费用控制度,销售政策及销售纪律执行度：,投诉次数,合 计,权重,分值,备注,100%,评估标准/分值,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,-2,0,3,4,5, 105%, 100%, 95%, 90%, 110%,-2,-1,0,3,5, 3次, 3次, 2次,0, 4次,由分公司经理确认,综合指标(建议进销存指标),15%,65%,10%,10%,财务经理,常,评价要素,权重,分值,资金安全控制力,工作效率,准确性,总 计：,备注,评分说明,1,2,3,4,5,0,5,非拒付性的问题帐款 10000,非拒付性的问题帐款 = 0,超时次数, 30次,超时次数,1530次,投诉超时,1015次,超时次数,310次,超时次数, 3次,投诉次数, 15次,投诉次数,1015次,投诉次数,310次,投诉次数, 3次,投诉次数,= 0,问题帐款解释：应收款时间,30天,非拒付性解释：问题帐款的产生不是客户拒付而是假汇票、假钞或由于其余欺诈行为造成的,资料来源:由公司财务部提供人力资源中心,ERP,内部员工向管理评估中心投诉准确性问题，包括发票开错、打款出错、报告出错，由管理评估中心统计确认并评分,100%,40%,30%,30%,非拒付性的问题帐款 010000,3,信息经理,评价要素,权重,分值,1、及时性,2、准确性,3、报告质量,总 计：,备注,按照公司规定的报告递交时间及考核标准,按照评分说明进行评估,100%,评分说明,1,2,3,4,5,数据出错次数 5次,数据出错次数,5次,数据出错次数,3次,数据出错次数 = 1次,所有数据均完全准确,一份报告拖延超过48小时，或两份以上报告拖延,全部报告提前一天以上交付,全部报告按时交付,当月交付给考核人的报告中有一份拖延，但没超过24小时,当月交付给考核人的报告有一份拖延，并超过24小时,基本不能提供决策所需支持,完全能提供决策支持且有1个以上创造性的分析方法和指标,完全能提供决策支持，或基本提供决策支持但有1个创造性的分析方法和指标,基本提供决策支持,部分能提供决策支持,按照评分说明进行评估,35%,20%,45%,物流经理考核(一), 目前由于运输问题和物流经理的职责定义下，发货速度物流经理无法控制所以延误损失需要特殊定义,评价要素,权重,分值,货物安全性控制,费用控制,总 计：,备注,评分说明,1,2,3,4,5,-1,5,出现放货,完全没有放货,仓储实际成本超过预算, 30%,仓储实际成本超过预算, 30%,仓储实际成本 =,预算成本,仓储实际成本比预算降低, 30%,仓储实际成本比预算降低, 30%,ERP,系统监控,数据,财务部提供人力资源中心考核,100%,库存管理能力=,(库存帐实准确度、帐目完整性),0,5,帐实不符,帐实100%相符,抽查评估,30%,20%,25%,延误损失=, (该地区延误天数累计,该地区前30天该产品总销售额),i=1,n,X,30天,1,2,3,4,5,20万元,0,5万元,5万10万元,10万,20万元,人事行政部负责根据规定考核,25%,物流经理考核(一), 延误损失的特殊定义,区域平均运输时间,责任定义明确,条件,定义区域平均运输时间,工作方法: 数据计算+经验估计法,计算公式,根据快赢方案中给出的要货计划确认结果作为考核,规定设计特殊三联单作为仓储和运输,提货三方交接使用 的单据,上面注明年月日时间作为考核的依据,物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间= 货物到达分库时间-区域平均运输时间,延误时间= 物流部门给运输部门实际发出提货通知的时间- 物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间,延误损失=, (该地区延误天数累计,该地区前30天该产品总销售额,i=1,n,X,30天,),物流经理考核(二), 委托第三方物流运输条件下,或运输归属物流部门管理的条件下, 物流经理考核如下,评价要素,权重,分值,货物安全控制能力,总 计：,备注,由各分公司经理提供数据，由人力资源部考评计算,以确认过的要货单为准，分公司提供数据，人力资源中心3个月累计统计考评,该指标为季度考核, , 由财务部提供数据，人力资源部考核,100%,评分说明,-2,0,1,3,5,20万元,0,5万元,5万10万元,10万,20万元,物流成本比预算上升,3%,物流成本比预算上升不超过,3%,物流成本比预算持平,物流成本比预算降低 10次,投诉次数,510次,投诉次数,35次,投诉次数,03次,投诉次数= 0,平均分50分,平均分,85分,平均分7085分,平均分6070分,平均分5060分, 50分,5060分,6075分,7590分,90分,初次评分说明,-5,-2,3,4,5,第二次及以后评分说明,分数下降10%以上,分数下降0%10%,分数上升05%,分数上升510%,分数上升,10%,30%,35%,40%,人事行政经理(二), 只具有部分人力资源管理功能, 如只负责总部人力资源部培训计划, 招聘计划等的实施，其考核如下,评价要素,权重,分值,总 计：,备注,100%,评分说明,1,2,3,4,5,培训计划完成率,招聘计划完成率, 95%,100%,98100%,9598%,95100%, 95%,100%,98100%,9598%,95100%,工作效率, 10次,0, 3次,35次,510次,1,2,3,4,5,投诉次数,25%,25%,50%,关于营销管理部部长的任职资格等的要求,任职,资格,考核,方法,基本要求,在工作5年以上,本科以上学历,销售或营销工作三年以上业绩突出,交流、协调能力强,每月考核,总部职能部门(财务、人事)作初评，总经理审定,说明,对有忠诚度,有学习意识和创新精神,精神团队，以人为本的管理理念,考核结果作为薪酬发放的依据,考核结果由双方共同确认,考核结果3分以下者，列入黄牌激励,关于营销系统职能处室(销售处, 销售行政处, 市场处, 售后服务处)的任职资格及基本要求,任职,资格,考核,方法,基本要求,在工作5年以上,营销部门工作三年以上，业绩突出,本科以上学历，相应专业知识,团队精神强,无不良帐务、财务问题记录,每月考核,由营销管理部部长会同财务、销售行政进行考核,管理评估中心审定,说明,认同企业文化，对忠诚度高,了解不同类型的客户，面对面推销能力、谈判能力强,注重内部管理,有学习意识和创新精神,考核结果作为薪酬发放的依据,考核得分低于2分以下者，将得到黄牌激励,财务经理任职要求,评价方法,教育：,大学本科以上学历，财务专业,专业经验：,5年以上财务工作经验,个人能力,较强的责任心和忠诚度,较强的管理能力和协调能力,熟练的计算机运用能力，较强的分析能力,较强的时间管理能力,一定的交流能力,人员基本要求,频率：,每月评价,评价人：,人力资源中心+管理评估中心,方式,财务报表,和投诉统计,与薪酬的关系,建议：固定工资 + 浮动工资,浮动工资与评价指标相关,人事行政经理任职要求,评价方法,教育：,大学以上学历，有经济法或管理、心理学方面的学习背景,专业经验：,3年以上的工作经验,相应的人力管理工作经验,个人能力,较强的责任心,较强的交流能力和忠诚度,良好的管理能力和处理问题的能力,人员基本要求,频率：,每月评价,评价人：,人力资源中心+管理评估中心,方式,统计+投诉,与薪酬的关系,建议：固定工资 + 浮动工资,浮动工资与评价指标相关,信息经理任职要求,评价方法,教育：,大学以上学历，有统计的理工科类教育背景,专业经验：,2年以上的工作经验,相应的营销系统内部工作经验，有一定的财务经验或认识,个人能力,较强的责任心和信息敏感度,熟练的计算机运用能力，尤其是数据库处理能力,一定的管理能力,较强的分析、预测能力和逻辑思维能力和创造力,较强的时间管理能力,了解目前市场状况,善于采用和学习别人的意见,人员基本要求,频率：,每月评价,评价人：,所有信息报告使用者或其相关负责人由人力资源中心负责组织,方式,问卷调查,与薪酬的关系,建议：固定工资 + 浮动工资,浮动工资与评价指标相关联,物流经理任职要求,评价方法,教育：,大专以上学历,专业经验：,3年以上的工作经验,1年以上营销物流经验,个人能力,熟悉不同产品种类,较强的责任心和忠诚度,较强的管理能力和协调能力,一定的分析能力和计算机能力,较强的交流能力,公正无私的个人品质,人员基本要求,频率：,每月评价,评价人：,所有的分公司经理,方式,营销信息系统内部信息传送,与薪酬的关系,建议：当月销售额,X,系数 + 固定工资 + 浮动工资,浮动工资与评价指标相关联,PASS,设计的流程和主要工作方法,流程,业绩考核再设计的原因总结,成立专门工作小组,工作方法,说明,公司内部不记名问卷调查,第三方企业文化审计,可以真实地反映公司是否需要调整其业绩考核体系,工作小组人员构成条件：,每个功能部门抽调一名人员，总数在10人以内,人员要求: 非该部门经理，在该部门工作时间2年以上，熟悉部门运作，能相对公正反映实施运作缺陷,给相对充分而有限定的时间充分讨论,讨论工作的相对保密,来自不同部门的人员将代表其出发点发表意见，使讨论更充分,经过不同部门代表讨论的方案被所有部门接受的可能性最高,相互的牵制使方案更公正,样本检验法：,对于部分职位可采用挑取大家心目中好、中、差之组样本人员，以其历史业绩用初稿方案测试其评估结果是否相对准确，样本人员数量不必太多,可以简单、有效地评较方案的相对准确度,适当调整部分指标,方案初稿充分讨论,方案检验和调整,领导小组通过,执行后反馈评估,交叉讨论法,抽样访谈法,样本回归分析法,促进方案的完善,企业随时了解评估体系缺陷,进行状况,全部完成,部分完成,尚未完成,PASS在实施可能面临的困难与罗兰贝格的建议,可能的困难,在营销系统之外成立“管理评估中心”,规范公司内部管理制度，尤其是时间效率的规定,明确公司各层次战略，使人力资源管理目标明确, 并贯彻给每个员工,培养员工信心才能发挥PASS的实施效果,薪酬机制必须达到“目标明确”、“与业绩明确挂钩”、“公正公平”、“完全透明的考核制度”、“可分配总额的公开化”五个基本原则,罗兰贝格的建议,部分指标需要相对公正、公平的评价方，否则将导致评估结果的不公正,内部管理制度系统在流程上的时间规定不完善,人力资源管理不系统、不全面导致,PASS,执行结果无法达到激励人员的效果,C.,人员选拔机制,内容总结,人员选拔机制的原则和设计方法,PES(Potential Evaluation System)和,综合业绩评价,选拔机制设计的流程和建议,人员选拔机制的原则,淘汰比率透明化，选拔机制逐步、部分透明化才能保证选拔机制逐步公正化,科学有效公正的潜力评估系统PES是关键基础,系统、高质量的培训系统才能保证人员选拔的连续性系统性,明确的人力发展战略才能确定人员选拔机制,建设适应人力资源发展战略的企业文化以促进人才选拔机制良性循环和人才库储备,潜力评估PES(Potential Evaluation System)是由不同管理评估中心对员工综合素质的测试方案,思维能力,领导才能,对公司文化的贡献,企业家精神和行动,个人资历,工作业绩,要素：,主动性,战略性思考能力,承担责任的意愿(包括个人风险),决策能力(速度、流程、效果),经济思维模式(量、本、利的概念),低,高,要素重要性/与职位相关性,职位级别/职位要求,高,不同职位的要素权重组合距阵,PES与综合业绩考核，,可更全面,评估不同层次,员,工,的,潜,在,管理能,力,PES评估,综合管理业绩考核,管理评估中心,内部考核系统,最高,管理层,高级管理层,中层管理,低层管理,一般员工,PES评估,间接的潜力诊断,管理评估中心,内部考核系统,潜力评价PES可以作为选拔人员的筛选评估工具之一,A、,企业家精神和行动,(1)工作主动性,(2)战略性的思维模式,(3)承担风险的意愿,(4)决策能力(速度、流程、效果),D、,领导能力,(1)个人人格、个性,(2)激励下属的能力,(3)分工合理性,(4)责任感,(5)忠诚度,(6)自信心,G、,对企业文化的贡献,(1)合作精神,(2)团队精神,(3)灵活度,(4)谈判技巧和能力,(5)交谈技巧,(6)说服能力和技巧,B、,思维能力,(1)分析预测能力,(2)抽象思维,(3)创造力,(4)逻辑思维,E、,工作效率,(1)承受压力能力,(2)完成任务率,(3)可信度,(4)时间管理能力,(5)业绩指标,H、,个人资历,(1)工人背景,(2)教育背景,(3)知识广度,C、,个人发展目标职位,F、,灵活性,(1)家庭对其工作 限制：,(2)其它要求和限制：,(3)地域选择：,a:,绵阳,b:,c:,随意,d:,其它,(4)总体灵活度,a:,一定时间内的灵活度,b:,职位变动,c:,有兴趣,d:,无限制,e:,有限的,f:,其它,I、,评价记录,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,职位,计划时间,(1),(2),(3),2000,2001,2002,2003,2004,年度评价,增长比率,职务,评价,年度,填写规则：,以上问题如属于定量问题，请填出定量的结果并按照规定给出分数；,如是定性的问题，请给出2个以上的实际例子，并写明时间、地点、相关人；,不同职务各种要素的比重因果职位要求不一样,本表格由个人填写,再由其直接上级管理人员共同回顾修改评估的合理性,最后双方签名认可.如有其中一人不愿签名,则,上升至更高经理处理或由管理评估中心重新评,直至双方签名认可为准,PES每年由管理评估中心或人力资源部组织, 在全体员工范围内统一进行,评分规则说明,每年考评一次,考评范围为所有员工,管理评估中心负责组织, 评估和保密,考评全公司统一时间进行,所有评分必须给出数量或事例作为证明并注明时间、事情细节和相关人员,所有人员自行按要求填写，之后与其主管人员面谈，讨论评分的公正性，如双方同意则共同签字，如有一方不同意，可由更上一层主管珍员参与评定，如有必须可以更上一层主管人员负责或人力资源中心和管理评估中心直至双方认可签字,实施说明,分数,要求说明,1,2,3,4,5,50%表现以上不能达到职责要求,部分表现不能达到职责要求,基本达到职责要求的表现,100%达到，并且偶而有1次超越其期望值的表现,每次均超越期望值的表现,综合业绩评价-营销系统中所有管理人员的专用全面评价工具，与年终奖金挂钩. 也是人员选拔机制的辅助工具之一,A、,销售组织的建设与激励,(1)管理区域内的销售组织建设,(2)所辖区域销售队伍的激励是否层次化、差别化,(3)辖区内是否有优胜劣汰的竞争机制,(4)辖区内销售员工的团队精神,(5) 内部员工满意度,适应职务：营销各层次经理,权重：,B、,销售网络及市场秩序稳定性,(1)销售网络是否差别化管理,(2)钻石、黄金客户的稳定性,(3)市场价格控制的稳定性和可控性,(4)二次物流的控制性,适应职务：营销各层次经理,权重：,C、,营销计划及销售政策执行与控制,(1)对营销工具的整合后的营销计划是否与其它区域冲突,(2)对公司营销计划的配合度,(3)销售政策的执行力度和准确度,(4)风险、成本、队伍的控制能力,适应职务：营销各层次经理,权重：,D、,品牌形象建设,(1)区域范围的品牌知名度和认知度,(2)客户对品牌的重视度,(3)员工对品牌的信任度,(4)卖场品牌展示的状况,适应职务：营销各层次经理,权重：,E、,营销管理能力,(1)所辖范围内部的部门协调一致性,(2)市场价格稳定性,(3)营销队伍的稳定和能力提升,(4)所辖队伍的凝聚力和执行力,(5)信用管理控制和销售网络管理的良性运作,适应职务：营销各层次经理,权重：,F、,售后管理,(1)对销售的支持力度,(2)用户对售后的反应(投诉),(3)服务对业绩的提升,(4)重复修理率,(5)违反公司规定的行为控制力度,适应职务：售后各层次经理,权重：,G、,促销效果分析,(1)促销前后对销售的提升是否有变动，促销时间内提升，还是平促销期提升而是有滞后提升,(2)促销费用的使用效率控制,适应职务：营销各层次经理,权重：,方式：问卷调查,频率：每年/半年,目的：综合公正评价人员全面能力作为提升的辅助支持,评估人：交叉评估，即上、下级均进行交叉评估,被评估人：所有营销系统经理以上人员,填写规则：,以上表格属于公司机密,由管理评估中心进行,统计分析,并负责向被调查员工保；,被评估对象为营销直接管理人员；,评估方式以问卷调查为主,双向调查,即由其上下级共同进行评估,调查评估频率为每年/半一次是非非,综合业绩评价必须由公司人力资源部或管理评估中心作为公正的第三方组织考核, 结果公开,评分规则说明,频率为每季度/每半年/每年,考评为上级评价下级，同时下级评价上级的交互式问卷调查,下级评价上级，对单个人员给出的评估分数保密, 最终评估结果公开,被评估人员为所有营销系统所有人员,实施说明,分数,要求说明,1,2,3,4,5,大部分的没有要求,有部分达到要求,基本完成职责规定,100%完成职责所有工作，并且有50%以下项超越职责规定的卓越表现,100%完成职责所有工作，并且总有50%以上超越职责规定的卓越表现,2P矩阵可以作为“人才库培养和淘汰”的决策支持，作为“人才库”建设的模型,2,P,矩阵,I,类型人员业绩低下无管理潜力或员工满意度低，将放入淘汰的“漏斗”中,II,类型人员业绩上但管理潜力或员工满意度高，将考虑根据其个人发展目标，调整工作岗位，并辅以一定的培训辅助上岗,III,对于业绩优秀、管理潜力高的人应选择提拔，并根据个人发展目标，给予一定的奖励性或管理能力提高型培训,IV,对于业绩优秀但管理潜力/员工满意度低下的人员将辅以提高管理能力型的培训,说明,II,III,I,IV,选拔提升,调整工作岗位,(培训),培训,淘汰,高,低,PASS,业绩评价结果,低,高,PES管理潜力/综合业绩评估结果,考虑到人才内部流动等原因, 建议的人员选拔体系在股份公司层面进行设计,个人发展计划,能力评价,能力测试,工作样本,管理评估中心,价值,了解每个员工的个人发展目标和时间计划,对基层经理以上或业绩优秀的销售人员采用“,MBO”,的管理方式,业绩评价,管理潜力评价,设计可信度高而有效的测试模式,多侧面的测试包括上层经理的日常观察和测试,完整的测试样本记录作为今后测评固定的相关性分析,对目标职位寻找并树立的工作样本，以带动人员积极性，并作为测评的辅助样本,作为基层主管以上人员选拔的辅助设施，有效无偏见原则,心理测试,小组比赛,实景测试,无领导小组讨论,激励员工的积极性,被评估人员为基层以上经理,业绩优秀员工,以上结果作为科学决策的辅助工具,其作用还在于改变企业固有的偏见和员工心中的不公正性,可以促进企业文化的发展和人员凝聚力,培训和教育计划,人员选拔机制设计的流程,流程,说明,潜力评估,“管理评估中心”成立,与专业的人力资源管理公司合作,人才库建设,公司和人力资源战略规定人才需求计划,人才储备图决定人才缺口,外部环境与内部现状决定人才库建设方式,MBO,内部管理人员建议采用,MBO,的管理方式帮助个人发展计划的实现,人才库全面性的良性发展,培训,培训和教育是选拔机制 的基石,再评估,评估人才是否进步和达到目标,选拔,人才的选拔,PASS+PES,MBO,体系,在中层以上经理逐步建立完善的MBO(Management-by-objective)目标管理体系,有助于尽快培养人才, 促进人才库建设工程,1. 员工与其个人发展指导员对下一年度的目标进行互动式的讨论,指导员工的职业发展- 书面形式- 双方签字,2. 年中和年终对目标的完成结果进行讨论和评估-年终人力资源部再进行评估,3. 多方位的能力评估和业绩评估- 部门内,部门间,下级等- 上级,总经理等,4. 根据,MBO,结果决策年度奖励,目标,结果,1 评估,2 专业技术和能力的评估- 专业技术-个人能力- 管理能力,定量的目标-销售- 成本- .,定性的目标- .,个人发展目标,人员选拔与业绩考核, 培训机制相互作用, 人力资源素质不断提高的关键,无领导功能,有领导功能,1,职位,无考评,有考评,2,经理,达到职位要求,没达到职位要求,3,培训需要,1,5,培训计划,2,3,4,5,职责描述,差距,实际能力,要求能力,个人发展计划,考评,4,为尽快适应人才库的需求, 建议在股份公司层面设立相对独立而公正的管理评估中心, 并考虑与第三方合作以保证其工作效率和公正性,组织设立,根据公司人力资源战略设定科学的评估模式,独立而公正地进行全公司人员的统计、评估、执行和分析,系统支持公司人力库的构建,保证人才库建设的速度、质量、持续性,确保人力资源战略的实现,促进人力资源内部交流的透明度,工作使命,股份公司,营,销,管,理,部,人,力,资,源,部,管理评估中心,D.,人员培训管理的方法与流程,内容总结,人员培训管理的基本原则,培训种类,培训管理流程,营销系统培训方案建议,培训,管理,与,公司,战略,管理,相,结合，可,以,保证,公司,人,力,资源,得,到,长,期,发,展,公司战略计划,个人发展目标,目前特别的工作需要,人力资源发展战略,培训问题,人员培训管理的基本原则,全公司系统的人员培训方案适应人力资源战略的发展,明确的、总额公开的培训基金,培训管理的目的明确：高效的组织，人才库的形成，公司文化培养,职务要求与个人发展目标相结合设计个人培训方案,培训效果的公正公开跟踪考评,培训小组与管理评估中心的成立是培训管理的基石,不同层次的员工的培训计划由于职位的需要具有差异性,最高管理层,高级管理层,中层管理,底层管理,一般员工,技术型培训,潜能型培训,概括分析与策划能力,人事管理能力,操作技术,基层经理,中层经理,高层经理,技能百分比,管理技能的差异性,对于不同层次的员工根据职位和个人发展计划设计不同的团队培训计划和个人培训计划,培训的类型,企业文化培训,岗位培训,专业技术培训,技,术,型,潜,能,型,内容说明,各种规章制度和引入的新型管理模式的学习,不同职位上岗的基本技能培训,电脑技能,财务分析技能,生产管理技术与专业培训,销售技巧,培训师选择,培训方法,管理能力培训,领导能力培训,交流能力培训,知识结构培训,综合管理技巧和能力培训,领导技巧和影响力培训,交流技巧综合性培训,交流心理培训,不同层次的知识结构培训,内部培训师,外部培训师,学校,专业培训公司,讲座,内部课程,外部公开课程,外企专业课程,联合课程专门设计,角色扮演,程序指导员,头脑风暴,职务轮换,案例讨论,管理游戏,团队活动,心理咨询,个人培训师,MBA,建立,培训,组织,的,完整,流程,是,发,展,培训,项目,的,关键,成功,因,素,分析需要,确认培训项目,决定培训目标,培训目的,参加人员,预想结果,实施培训,评价培训效果,参与者评估,财务评价,总的效果,流程和培训组织的反馈与进步,人员培训课程组织的标准流程,信息调查,初计划,组织,考评,计划,实施,评估,调整,考核,人力资源部,培训计划根据评估结果进行内定的培训师调整,多年问卷调查作为考核人力资源部工作业绩,培训师能力考评试用培训,开始执行,内部培训师组织，外部培训师组织,实施结果问卷调查动态评估,培训计划调整,问卷分析,不同岗位人员培训初步计划,分析,销售人员,中层经理,高层经理,专业人员(财务、人事),公司内部人才要求计划,个人发展计划、能力测试、管理潜力评价、不同时间段期望岗位、希望培训内容调查,董事会,评审,培,训,师,再,组,织,举例,在,进,行,培训,项目,的,计划,和,实施,过程,中，在股份公司人力资源部设置专业的,培训,指导小组,将,有,助,于,达,到,预期,的,效果,深入的需求分析,选择合适的人选,所有经理人员,和员工的参与,将培训和在职学习结合起来,设计适合任务时间表和受培训人员接受程度的培训程序,开发一些现实的,和实用的培训项目,注重效果而非个性,培训经理人员如何通过,指导、协商和授权使,下级得到发展,就效果和成本方面,测量培训的结果,长期持续地,进行培训项目,培训指导,内容,广泛,的,培训,项目,组合,将,使,个,人,得,到,综合,发,展,建立一个高效的工作团队,理解不同角色的流动性和它们之间关系,如何组建交叉功能与任务的团队,有效地组织团队,如何控制并提高差的团队绩效,有效地利用团队资源,制定多项目和任务小组计划，并进行组织设计,项目方法，技能，工具和系统,项目控制,不同文化、价值和管理风格的影响,有效的领导风格,管理绩效,员工工作的激励,发展并训导员工,解决矛盾,提高组织和计划的实力,处理变化和不确定问题,主动聆听，情景模拟,有效的沟通战略和方式,如何处理矛盾以及如何选择合适的回应,如何克服沟通障碍,举例,有效沟通和消除矛盾,团队小组绩效项目,项目管理计划,领导能力项目,员工晋升的过程意味着更高的素质要求，更大的责任，同时需要更多的培训,职业发展,初级销售代表,(12年),销售代表,(24年),核心客户经理,(35年),分公司经理,素质/责任,培训,熟悉销售技巧,了解公司的内部运作,与不同的销售团队协作,由经验丰富的销售代表或核心客户经理负责业务管理,掌握熟练的销售技巧,对销售预算负责,对销售业绩负责,具有高超的销售技巧,具有领导能力、客户开拓能力、协调能力,承担主要客户销售业绩的责任,对团队其它成员管理责任，并对他们的行为负责,对部门具有整体调控能力,挖掘并发展部门的潜力,争取和发展重要客户并对他们的业绩负责,管理核心客户经理,每年至多10天培训,每年至多1020天培训,每年至多1520天培训,每年至多1520天培训,举例,营销系统个人发展计划和培训调查是培训管理第一步,(1),(2),(1),(2),(3),(4)