某咨询培训手册团队的智慧

LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Unit of measure,*,资料来源:,TCQ011129BJ(GB),团队的智慧,理念与框架,工作手册,A,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本手册。,文件。,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,第一部分,了,了解团队,概述,本部分主要论,述,述何为团队及,企,企业为何需,要团队，同时,通,通过案例向读,者,者说明作者观,点,点。,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,技能,信任,责任感,集体工作产品,个人的成长,业绩成果,解决问题,技术/功能,人际关系,相互的,少数人,个人,具体目标,共同方法,有意义的目的,对团队基本要,素,素的集中论述,三角形的三个,顶,顶点表明,了团队所能提,供,供的东西；,三条边和中心,则,则表述了,使团队能提供,这,这些东西,的那种原则的,要,要素,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,McKinsey团队的基,本,本要素,为数不多的成员,互补的技能,共同的目的和业绩目标,共同的工作方法,相互承担责任,McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法,而相互承担责任的人们所组成的群体。,在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,对团队的基本,要,要素的具体描,述,述之一为,数,数不多的成员,是否能够经常,并,并且轻易地举,行,行会议,所有成员是否,能,能够轻易而经,常,常地交流沟通,所有成员是否,都,都能开诚布公,相,相互配合做事,每个人是否都,能,能了解其他人,的,的作用和技能,是否还需要更,多,多的人来实现,目,目标,是否有可能，,也,也有必要再分,下,下一级小组,数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，,而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配,合以采取有效的行动。,需关注的问题,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,对团队的基本,要,要素的具体描,述,述之二互,补,补的技能,团队中的每一,种,种技能都是为,完,完成团队的目,标,标所必需的能,互,互济余缺的技,能,能,它可分为,三,三类,技术性或职能,性,性的专家意见,解决问题的技,能,能和决策技能,人际关系的技,能,能,选人,发展人,应,如何,在选人,和发展人,之间取,得平,衡,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,对团队的基本,要,要素的具体描,述,述之二互,补,补的技能,所有的三类技,能,能,不论是实,际,际的还是潜在,的,的,能否反映,团,团队的成员资,格,格,(职能的/技,能,能的,能解决,问,问题的/决策,的,的,还有人际,关,关系的资格),每个成员有无,可,可能在所有三,类,类技能上把自,己,己的水平提高,到,到团队目的,和目标所要求,的,的水平,是否有对团队,的,的业绩很重要,的,的技能被漏掉,或,或低估,无论从个人或,是,是集体的角度,团队的成员,是,是否愿意花时,间,间帮助自己和,他人学习和发,展,展技能,如果需要,团,队,队是否能引进,新,新的或补充的,技,技能,需关注的问题,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,对团队基本要,素,素的具体描述,之,之三共同,目,目的和业绩目,标,标,这个目的是否,包,包含了大于近,期,期目标的更为,广,广泛而深刻的,理,理想,这个目的是否,独,独立于更大组,织,织的目的，还,是,是一个个人的,目,目的,所有的成员是,否,否都按同样的,方,方式了解和说,明,明这个目的,团队成员是否,经,经常提起这个,目,目的,并开拓,它,它的潜在含义,这个目的是否,包,包含了特别有,意,意义和值得回,味,味的主题,团队成员是否,认,认为其目的是,重,重要的,即便,它,它并不令人激,动,动,需关注的问题,共同的、有意,义,义的目的能确,定,定基调和志向,具体的业绩目,标,标是这个目的,整,整体的一部分,两者的结合对,业,业绩是重要的,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,所使用的工作,方,方法是否具体,、,、明确；每个,人,人是否都能真,正,正理解并,一致接受这种,方,方法及它是否,能,能导致目标成,就,就,这种方法能否,利,利用和增强所,有,有成员的技能,这种方法是否,要,要求所有成员,对,对实际工作作,出,出同样的贡献,这种方法能产,生,生开放的相互,影,影响、就事论,事,事地解决问题,、,、根据成,果进行考核等,结,结果,是否所有的成,员,员都以同样的,方,方式说明这种,方,方法,这种方法是否,可,可以随时进行,修,修正和改进,对团队的基本,要,要素的具体描,述,述之四共,同,同的工作方法,需关注的问题,形成共同工作,方,方法的核心在,于,于，在工作的,各,各个具体方面,以及如何能把,个,个人的技能与,提,提高团队业绩,联,联系起来拧成,一股劲的问题,上,上达成一致,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,你们个人和大,家,家是否都愿意,为,为团队的目的,、,、目标、方法,和,和工作产品,负起责任,你能否并是否,根,根据具体的目,标,标来衡量进步,是否所有的团,队,队成员都感到,对,对所有的衡量,指,指标负有责任,是否所有的团,队,队成员都明确,什,什么是他们的,个,个人责任，什,么,么是他们大,家共同应负的,责,责任,有没有“团队,只,只会失败”的,感,感觉,对团队的基本,要,要素的具体描,述,述之五相,互,互承担责任,需关注的问题,团队承担责任,乃,乃是我们对自,己,己和他人作出,的,的严肃承诺，,是从两个方面,支,支持团队的保,证,证：责任和信,任,任,相互承担责任,可,可以用来检验,团,团队目的和方,法,法的质量,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,案例：北方伯,灵,灵顿的联合运,输,输团队,背景,由于美国对铁,路,路运输业放松,管,管制,导致联,合,合运输的产生,北方伯灵顿,公,公司对此反应,缓,缓慢,业绩的挑战,北方伯灵顿公,司,司进行联合运,输,输业务,但并,不,不认真经营,对,对联合运输团,队,队的管理非常,混,混乱和缺乏效,率,率,结果,该公司的排名,成,成为全行业的,倒,倒数第一,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,第二部分,成,成为,团,团队,群体,绩优团队,真正的团队,潜在团队,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,团队的业绩曲,线,线,团队的业绩曲,线,线表示任何小,的,的群体按照它,自,自己所采取的,基本做法行事,时,时能干到多好,，,，以及它的做,法,法会不会有效,业绩影响,伪团队,潜在团队,真正团队,绩优团队,团队效用,工作组,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,或许有重大业,绩,绩增量要求或,机,机会,成员之间的相,互,互影响抵消了,每,每个成员的个,人,人业绩，也没,有,有,产生共同的好,处,处，整体的总,和,和小于个人的,潜,潜力,成员并不真正,想,想实现共同的,目,目标或群体业,绩,绩,有重大业绩增,量,量需要，也确,实,实想改善其业,绩,绩成果,只要求比较明,确,确的目的、目,标,标或产品，也,要,要求更多的约,束,束,以形成共同的,工,工作方法,没有建立起共,同,同的责任感,有重大业绩增,量,量需要，也确,实,实想改善其业,绩,绩成果,成员之间有互,补,补技能，愿意,为,为了共同的目,的,的、目标和工,作,作,方法而彼此负,责,责,具有团队具有,的,的一切特点，,同,同时能对成员,的,的个人成长和,成,成,功给予极大支,持,持,团队的能力远,远,远大于个人能,力,力的总和,工作组,伪团队,潜在的团队,真正的团队,绩优团队,没有重大的业,绩,绩增量要求,成员之间的相,互,互影响表现在,交,交流信息、最,佳,佳经验或看法,，,，,也表现在作出,决,决定，帮助每,个,个人尽职尽则,上,上,没有实际的或,真,真正符合理想,的,的方法，也没,有,有共同的目的,、,、,业绩目标或共,同,同的生产产品,不同群体的特,点,点,LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy,工作组和团队,的,的差异,强有力的目标,明,明确的领导人,个人负责制,工作组的目的,与,与更广的组织,任,任务是一致的,个人的工作产,品,品,通过有效的会,议,议运行,通过工作组对,他,他人的间接影,响,响来评定其效,率,率（如企业的,财,财务业绩）,讨,论,论,决,决,策,策,和,和,代,代,表,表,作,作,用,用,（,团,团,队,队,）,）,成,成,员,员,分,分,担,担,领,领,导,导,作,作,用,用,个,人,人,负,负,责,责,和,和,相,相,互,互,负,负,责,责,相,相,结,结,合,合,团,队,队,自,自,己,己,产,产,生,生,具,具,体,体,的,的,目,目,的,的,集,体,体,的,的,工,工,作,作,产,产,品,品,鼓,励,励,进,进,行,行,不,不,限,限,人,人,员,员,参,参,加,加,的,的,讨,讨,论,论,和,和,积,积,极,极,的,的,解,解,决,决,问,问,题,题,的,的,会,会,议,议,通,过,过,评,评,价,价,集,集,体,体,的,的,工,工,作,作,产,产,品,品,直,直,接,接,评,评,定,定,业,业,绩,绩,（,团,团,队,队,成,成,员,员,）,）,共,共,同,同,讨,讨,论,论,，,，,共,共,同,同,决,决,策,策,，,，,也,也,共,共,同,同,做,做,实,实,事,事,工,作,作,组,组,团,队,队,LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy,现,在,在,团,队,队,已,已,为,为,麦,麦,肯,肯,锡,锡,分,分,布,布,在,在,全,全,球,球,的,的1/4,客,客,户,户,和,和,咨,咨,询,询,人,人,员,员,提,提,供,供,了,了,服,服,务,务,过,去,去,公,司,司,日,日,益,益,全,全,球,球,化,化,，,，,在,在,共,共,享,享,知,识,识,和,和,经,经,验,验,及,及,为,为,客,客,户,户,提,提,供,供,最,满,满,意,意,方,方,案,案,方,方,面,面,发,发,生,生,困,困,难,难,创建潜,在团队,成为真,正的团队,诞生绩,优团队,由志愿者组成团队,讨论、决策和认清任务,提出所有的障碍进行讨论,探讨工作方法中的不确定问题,在工作中学习所需的技能,共同克服障碍，体现友爱和支持,团队工作超出了共同目的和,方法，关心彼此成长和成功,掌握所需技能，共同使命感,案,例,例,：,：,麦,麦,肯,肯,锡,锡,公,公,司,司,的,的,绩,绩,优,优,团,团,队,队,利用团队成为知识,和经验共享的枢纽,LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy,如,何,何,确,确,定,定,团,团,体,体,在,在,团,团,队,队,业,业,绩,绩,曲,曲,线,线,上,上,的,的,位,位,置,置,基本要素,用以测定群体的种类,工作组或是团队,人数不多,具有互补的技能,共同的目的和业绩目标,共同的工作方法,相互负责,主题和认同感,热情和能量水平,由事件构成的历史,个人责任感,业绩成果,“生命体征”,用以确定一支团队,在业绩曲线上的位置,LDCL010331BJ(GB)-final corpstrategy,确定迫切的重点,和,和方向,根据技能和学习,技,技能的潜力选择,成,成员，而不是根,据,据个性选择,特别关注最初的,见,见面或行动,建立一些明确的,行,行为规则,提出和抓住几个,有,有立竿见影效果,的,的注重业绩成果,的,的工作和目标,经常用新鲜事物,和,和信息向成员挑,战,战,多花时间在一起,开拓积极反馈、,承,承认和奖励的能,力,力,总结：建立团队,业,业绩的共同方法,LDCL010331BJ(GB)-final corpstrategy,案例：安然铺设,钢,钢管特别工作组,特别说明该,公,公司（McKinsey长达12年的客户）已,经,经因财务问题而,破,破产，但是其团,队,队建设的先进理,念,念依然值得学习,确定方向,业绩挑战,现状,安然公司是美国,最,最大的天然气公,司,司，其管道部下,属,属五个公司与经,营,营公司未实现资,源,源上的共享，关,系,系紧张和勾心斗,角,角，必须进行全,面,面改革,理想,使安然成为“名,列,列第一的天然气,大,大公司”，“在,世,世界范围内创造,美,美好环境、最富,创,创新精神和最值,得,得信赖的清洁能,源,源提供者”,价值理念,“你的个人佳绩,造,造就安然最佳”,、,、“沟通事,事,事融洽”,选择成员,在安然内部大范,围,围挑选人才，以,确,确保人员有所需,的,的技术和职能，,同,同时根据需要请,教,教外部专家提高,解,解决问题的能力,最初的见面和团,队,队领导人的行动,异地开会，提供,轻,轻松的环境和气,氛,氛,领导人需表现出,灵,灵活性和勇于承,认,认错误的态度，,允,允许大家畅所欲,言,言，并不失时机,地,地表明团队今后,方,方向,明确的行为规则,例如出席会议的,规,规则，“对事不,对,对人”的原则，,有,有助于集中注意,力,力、承担责任和,建,建立信任,LDCL010331BJ(GB)-final corpstrategy,案例：安然铺设,钢,钢管特别工作组,用新鲜事物和信,息,息向团队成员挑,战,战,新的信息会使潜,在,在的团队重新解,释,释和再度丰富对,业,业绩挑战的理解,，,，从而有助于团,队,队形成一个共同,的,的目的，建立更,为,为明确的目标，,改,改进团队的共同,方,方法,多花时间在一起,尤其是在团队组,建,建的初期显得更,为,为重要，以至于,特,特别小组的成员,发,发现小组的任务,几,几乎成了他们的,第,第二职业,开拓积极反馈、,承,承认和奖励的能,力,力,安然公司的高层,对,对于参与者给予,奖,奖励。但作为潜,在,在的团队，则必,须,须开发出自己的,方,方法，直到最后,，,，对团队业绩的,满,满足感成了最高,的,的奖赏,提出和抓住几个,有,有立竿见影效果,的,的注重业绩成果,的,的工作和目标,安然公司下属的,经,经营公司的负责,人,人拒绝放弃对预,算,算的某些控制，,却,却帮助促成“特,别,别小组”。明智,的,的团队认识到注,重,重业绩目标的事,件,件的价值，并利,用,用这些事件,LDCL010331BJ(GB)-final corpstrategy,团队领导者的作,用,用,团队领导者,使目的目标,和方法恰当,而有意义,干实事,为他人,创造机会,处理好与团队,外人们关系包括,排除障碍,建立责任感,和自信心,强化综合技能,提高技术水平,LDCL010331BJ(GB)-final corpstrategy,评价团队领导者,的,的态度、行为和,成,成果,领导者是选定了,团,团队,还是工作组的形,式,式,团队领导者是否,：,：,A,制订所有重要的,决,决策,B,分派所有的任务,C,评价所有个人的,情,情况,D,保证工作主要是,在,在个人负责的基,础,础上进行的吗,E,除了决策、授权,和,和安排日程外，,还,还做“实事”吗,领导者是否努力,在,在团,队中保持行动和,耐,耐心,之间的恰当平衡,团队领导者是否,：,：,A,提倡建设性的争,论,论和解决方式,B,利用距离和看法,使,使团队的行动和,方,方向有意义,C,经常想团队质疑,，,，以明确它的共,同,同目的、目标和,方,方法,D,用团队的目的和,团,团队的一致行动,激,激发出人们的信,任,任感,E,有时候牺牲他或,她,她自己的利益为,他,他人创造机会,领导者是否宣传,团,团队,的目的，并拿出,行,行动,促进和共同承担,团,团队,的责任,团队领导者是否,：,：,A,按照个人的或层,级,级制的而不是团,队,队的方式思考和,描,描述其任务,B,能找出并采取行,动,动消除团队业绩,提,提高的障碍,C,在团队内外责备,失,失误的个人,D,用“难以控制的,”,”外部力量为理,由,由姑息业绩的下,降,降,LDCL010331BJ(GB)-final corpstrategy,第三部分,开,开发潜力,本部分介绍团队,与,与团队业绩之间,的,的良性循环以及,为,为了实现这样的,目,目标而必须进行,的,的变革。管理高,层,层对团队所起的,主,主要作用也将详,细,细论述 。,LDCL010331BJ(GB)-final corpstrategy,客户,员工,股东,建立在,技能基础上的,竞争优势来源,有干劲的,工作人员,开放的,沟通渠道,和知识管理,有理想的,高层领导,明确的、以业绩,为,为基础的目标,绩优组织之业绩,成,成果,平衡的业绩成果,明确的、挑战性,的,的目标,有坚定信念又专,注,注于事业的领导,一支精力充沛的,全,全身心投入提高,生,生 产率,和,和学习的工作人,员,员队伍,建立在技能基础,上,上的竞争优势来,源,源,开放的沟通交流,和,和知识管理,支持绩优组织的,六,六个特点,LDCL010331BJ(GB)-final corpstrategy,业绩观的注重和,平,平衡良性循,环,环,提供机会的股东,产生价值,的员工,产生公司,收入的客户,说明：,公司中的每个人,均,均严格的追求共,同,同的业绩成果，,即,即具有强烈的业,绩,绩观。同时也意,味,味着业绩观的平,衡,衡，即向其客户,提,提供优越的价值,，,，这种价值又会,为,为公司的所有者,带,带来有吸引力的,营,营业收入和为向,客,客户提供优越价,值,值服务的员工带,来,来个人的成长机,会,会和有吸引力的,个,个人收入。忽视,三,三者中的任何一,个,个都会为公司带,来,来长期的损害。,LDCL010331BJ(GB)-final corpstrategy,Motorola的联系人团队,此案例说明标志,着,着任何群体从潜,在,在团队向团队进,化,化过程中的决策,、,、行动和事件,为什么更容易出,现,现在业绩观强的,公,公司中。,真正团队,潜在团队,组成团队,目的：政府电子,部,部希望同供应商,结,结成更有效的合,作,作伙伴，把物资,供,供应管理看作是,一,一种把供应商的,贡,贡献变为客户的,满,满意的跨部门过,程,程,业绩目标：使内,外,外部客户随时可,以,以在他们需要以,最,最低的总成本得,到,到所需物资和材,料,料时满足其愿望,衡量业绩的五个,标,标准：退货率、,改,改错次数、,周转时间、推迟,送,送货和供应商数,量,量,缺陷：没有形成,共,共同的工作方法,和,和相互负责的精,神,神。由于两个关,键,键管理职务的存,在,在导致意见冲突,为了弥补缺陷制,定,定一些原则，如,当,当有人需要帮助,时,时，被要求的人,必,必须提供帮助；,实,实行同事考评制,度,度；取消了两个,关,关键的管理职务,以,以调整团队中成,员,员的关系,LDCL010331BJ(GB)-final corpstrategy,自上而下形成,公司文化,跨部门重新,设计和整合,自下而上,实现目标,和解决问题,公司大变革,大变革的进行：,三,三个维度,每种有前途的大,变,变革都是沿着三,个,个主要维度开始,变,变革的,最主要的变革必,须,须沿着这三个维,度,度同时全面展开,团队必须在这三,个,个维度上都起到,重,重大作用,业绩的提升,LDCL010331BJ(GB)-final corpstrategy,通用电气公司变,革,革范例（一）,1、自上而下地,设,设定方向/形成,文,文化,在“快速、简捷,、,、自信和工,作,作不分彼此,”,”的基础上建立,起,起 一种文化,，,，树立起一个明,确,确的由业绩导向,的,的理想，使通用,电,电气公司能在它,选,选中的行业中名,列,列第一或第二,通过一个被称为,“,“再想一想（Work-Out)”的旨在消灭,不,不必要工作的放,慢,慢节奏的过程，,再,再通过一个被称,为,为“最佳实践”,的,的旨在扩大成功,事,事例的过程，着,重,重强调组织的简,单,单化,用公司的人财物,力,力和关注来支持,处,处于各个层次上,的,的人们，特别是,第,第一线的人们，,给,给他们必要的解,决,决问题的技能、,决,决策的技能和相,互,互配合的技能,LDCL010331BJ(GB)-final corpstrategy,通用电气公司变,革,革范例（二）,以通用电气公司,属,属下索尔兹伯里,工,工厂为例解释,2.自下而上实,现,现目标和解决问,题,题,3.跨部门进行,重,重新设计和整合,组织结构,管理/责任,业绩,原先,现在,传统的层级制共,有,有五个管理层次,通过定单、规则,和,和程序进行管理,，,，采用命令,控,控制原则，注重,个,个人责任,交货期为三周,层级减少为三级,，,，形成自我管理,团,团队组织,交货期缩短为三,天,天，降低成本30%，顾客抱怨,减,减少10%,根据重新设计的,流,流程取得的业绩,来,来发放薪金和奖,金,金,LDCL010331BJ(GB)-final corpstrategy,高层管理人员的,作,作用,管理事务的团队,把精力集中在能,给,给公司总体业绩,带,带来最大改观的,群,群体上。对于潜,在,在团队，与这些,团,团队一起想出作,为,为团队他们要做,什,什么及如何衡量,自,自己。同时通过,帮,帮助负责团队工,作,作的执行经理改,进,进其团队领导意,识,识和技能来帮助,团,团队。对于真正,或,或绩优团队，需,要,要精心处理由成,员,员资格，特别是,领,领导方法的变化,引,引起的团队转变,。,。,明确对团队的授,权,权也明确对其成,员,员的构成资格，,此,此外还可以通过,开,开门纳谏和克服,政,政治上的障碍帮,助,助团队得到必要,的,的合作。,对于潜在团队，,需,需要把经理放在,公,公司产品和服务,的,的成本和价值被,最,最直接地决定的,组,组织上。对于业,已,已存在的团队必,须,须建立起第一线,的,的团队业绩所必,须,须的注重业绩挑,战,战、考评办法和,技,技能的结构和支,持,持体系并进行制,度,度设计。还要对,团,团队本身提出明,确,确而有压力的业,绩,绩要求，监督团,队,队的进展。,对事务提出建议,的,的,团队,生产或做事的团,队,队,LDCL010331BJ(GB)-final corpstrategy,