工程项目进度管理教材( 41页)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工程项目进度管理,主讲人：马利华,3.1 工程项目进度管理概述,3.2 工程项目进度计划的编制方法,3.3 工程项目进度控制,内容简介,3.1 工程项目进度管理概述,一、工程项目进度和进度目标,1、工程项目进度,现代工程项目管理中的进度是一个综合的,指标，它是将项目的工期、成本、资源等有机,地结合起来，能全面反映工程项目各活动（工,作）的进展情况。与进度相比，工期仅反映工,程项目活动（工作）开展在时间上的安排。,常用的进,度指标,持续时间、完成的实物量、表示,进度的可比性指标。,2、工程项目进度目标,（1）工程项目总进度目标,建设工程项目的总进度目标指的是整个项目,的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确,定的。,（2）工程项目各参与方的进度目标,在我国，工程项目各参与方的工作是有阶段性,的，可行性研究、勘察、设计、施工、监理等各,参与方的进度是体现在基本建设程序的不同阶段,的。,二、工程项目进度管理,工程项目进度管理是指将工程项目建设各阶,段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，,根据进度总目标及优化资源的原则编制进度计划，,并将该计划付诸实施。,在工程建设中，怎样保证项目的进展按计划,运行，是项目控制的任务。,主要控制目标之间的关系见图3-1所示。,3.2 工程项目进度计划的编制方法,一、工程项目范围界定,项目范围的界定就是进一,步确定成功实现项目目标所必,须完成的工作有那些。可以从,三个方面来考察：第一，项目,的基本目标是什么？第二，必,须做的工作有那些？第三，可,省略的工作有哪些？,二、项目工作的分解,工作分解结构是按照项目发展规律，依据一,定的原则和规定，对项目进行系统化的、相互关,联和协调的层次分解。,工作分解结构是一个对项目工作由上而下，,由整体到局部，由粗到细的分解过程。,1）建设项目2）单项工程 3）单位工程,4）分部工程5）分项工程,三、工程项目的工作排序,1强制性逻辑关系,2组织逻辑关系,四、工作持续时间的确定,1定额计算法,2经验估算法,工程项目的进度控制包括项目进度计划(,Plan)、,执行(Do)、控制(Control)（监测和调整）PDC,循环,O.P.Q,目标,M,M,M,M,M,M,计 划(P),实 施,控 制,(D),(C),信,息,进,度,人,决策,业 主,监 理,承包商,3.3 工程项目进度控制,一、进度控制的意义,保证工程项目按预定的时间交付使用，及时,发挥投资效益,有效的进度控制，能给承包单位带来良好的经,济效果,加强进度控制，能使预期目标顺利实现,工程项目管理的目标,：（O、P、Q）,费用(Outlay),工期(Period,),质量,(Quality),通过进度控制可带动人、财、物以及质量和安全等方面的管理,。,二、影响进度的因素分析,为有效进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，以便事先采取措施，尽量缩小实际进度与计划进度的偏差，实现项目的主动控制与协调。,影响工程项目的因素众多，可以归纳为：,人为、技术、材料、资金、设备、配构件、机具、水文、地质、气象、环境、社会及其它难以预料的因素，其中人的因素影响最多,。,产生各种干扰因素的原因:,错误估计项目实现的特点及实现的条件,项目决策和工作上的失误,不可预见事件的发生,责任划分及处理:,承包商责任-工程延误,一切损失承包商自己承担，向业主支付误期损失赔偿费,承包商以外责任-工程延期,通过一定的申报和审批程序，承包商可获得工期和费用赔偿,三、项目实施阶段进度控制 的主要任务,设计前准备阶段,设计阶段,设计阶段,施工阶段,确定工期目标,编制项目总进度计划,编制详细工作计划,控制计划的执行,现场调研和分析,确定工期目标,编制项目总进度计划,编制详细工作计划,控制计划的执行,现场调研和分析,编制设计阶段工作进度计划并控制执行,编制详细的出图计划,并控制执行,编制施工总进度计划并控制执行,编制施工年.季.月实施计划并控制执行,四、工期及工作持续时间的确定,1、工期的确定,建设工期：,是进度控制的目标，亦是考查项目,投资效果的主要指标,工期的确定:,采用工期定额 :,建筑设计周期定额,建筑安装工程工期定额,根据类似工程工期资料及本工程特点推算:,（即根据本项目的综合资金、材料、设备、,劳动力、工程合同、施工条件等确定）,以最优工期为目标工期,（可用工期成本优化法求解,),工程总费用=工程直接费+工程间接费,工程费用与工期的关系,T,工期,费用,直,间,总,T,n,正常工期,T,c,T,n,T,最优工期,T,c,极限工期,2、工作持续时间的确定,（1）按定额计算：,（确定型）,D=,Q,S R,=,Q H,R,P,R,=,Q,-工程量（工程项目中第I个分项或工作）,S-产量定额（,m,3,/工日.,m,2,/工日.T/工日.,m,3,/台班）,H-时间定额 (H=1/S),R-工人数（机械台班数）,P-劳动量 (工日、台班),(,Duration),（2）,持续时间不确定,经验类比,专家意见,德尔菲,（Del phi）,法,三时估算法,德尔菲,（Del phi）,法,第一轮,第二轮,第三轮,平均值,三时估算法,:,E=(O+4M+P)/6,乐观时间：O (Optimistic time),悲观时间：P (Pessimistic time),最可能时间:M(Most Likely time,),五,、,工程项目进度计划的确定,1、进度计划的表达方式,(1)、,线条图,分类及,特点,水平图表（甘特横道图）,垂直图表（时间-距离图、速度图,：,S型曲线）,(2,)、网络图,分类,双代号 时标 确定 单目标,单代号 标时,非确定 多目标,局部,单位,综合,项目进度计划表达方式,甘特横道图,初设,图,A,图,B,图,C,1,招,A,招,B,招,C,施,A,施,B,施,C,交,A,交,B,交,C,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,单代号网络图,2、,计划过程,工期计划,计划名称,编制时间,计划形式,用途,设计准备,横 道 图,目标控制,进度规划,设计准备,横 道 图,规 划 性,总进度计划,设计阶段,横道.网络图,控 制 性,实施性计划,设计 施工,执,行 性,网 络 图,粗,细,3、计划系统,业主的计划系统,前期工作计划,项目总进度计划,项目年度计划,可行性研究计划,设计任务书,初设工作进度计划,工程项目一览表,总进度计划,投资计划年度分配表,项目进度平衡表,年度竣工投产交付使用计划,年度建设资金和设备平衡计划,监理方的计划系统,总进度、总进度分解计划、子项目进度计划,进度控制工作制度、进度控制风险分析,设计方的计划系统,准备工作计划、设计总进度计划,设计工作分专业进度计划,施工方的计划,准备工作计划、总进度计划、单位工程进度计划,分部分项工作进度计划,绘 图 程 序,确定网络计划目标,调查研究.方案设计,项 目 分 解,逻 辑 关 系 分 析,绘 制 网 络 图,计算工作持续时间,检 查 与 调 整,编制可行网络计划,双代号网络图的绘制,例:,将某单位工程分解为基础、主体、装饰三个分部工程，并分三段组织流水作业，其工作流程图可用双代号网络图表示为：,基础A,主 体 A,装 饰 A,基础B,主体B,基 础 C,主 体 C,装饰B,装饰C,（1）、基本符号,箭线(arrow):工作,节点(nodo):,事件,节点类型：起点节点、终点节点、中间节点,节点编号：箭尾节点,箭头节点（,i,j）,线路,(path),关键线路,(critical path),逻辑关系 ：工艺关系、组织关系,工作关系 ：紧前、紧后、平行、先行、后续工作,虚 箭 线 ：虚拟工作 （作用：联系、区分、断路）,工作名称,持续时间,i,j,（,2）绘图规则,正确表达工作间的逻辑关系,严禁出现循环线路,严禁出现双向箭头或无箭头的连线,严禁出现没有箭头或没有箭尾节点的箭线,可使用母线法绘图,（,一项工作应只有唯一的一条箭线和,相应的一对节点的前提下）,避免交叉箭线,（可使用过桥法、指向法）,满足,“,一始一终,”（单目标规划）,工作自由时差,FF,i,=Min(LAG,i,j,),5、工作最迟时间,LS,i,=,ES,i,+,TF,i,LF,i,=,EF,i,+,TF,i,关键线路,从起点到终点均为关键工作，且所有工作间的时间间隔均为零的线路为关键线路。,六、进度计划的检查,1、检查并掌握工程实际进展情况；,2、分析产生进度偏差的主要原因；,3、确定相应的纠偏措施或调整方法。,工程项目进度目标,工程项目进度计划,进 度 计 划 实 施,收集和整理实际进度数据,实际进度与计划进度比较分析,纠偏措施调整进度计划,分析原因及其影响,偏差,有,无,干扰因素,网络计划执行中的动态管理,1、,网络计划的检查方法,（,1）计划执行中的跟踪检查,在网络计划的执行过程中，必须建立相应的检查制度，,定时定期地对计划的实际执行情况进行跟踪检查，收集反映,工程实际进度的有关数据。,（,2）收集数据的加工处理,收集反映工程实际进度的原始数据量大面广，必须对其,进行整理、统计和分析，形成与计划进度具有可比性的数,据，以便在网络图上进行记录。根据记录的结果可以分析判,断进度的实际状况，及时发现进度偏差，为网络图的调整提,供信息。,2、网络计划检查的主要内容,（1）关键工作进度；,（2）非关键工作的进度及时差利用情况；,（3）实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响；,（4）资源状况；,（5）成本状况；,（6）存在的其他问题。,3、对检查结果进行分析判断,通过对网络计划执行情况检查的结果应进行分析判断，可为计划的调整提供依据。一般应进行如下分析判断：,1、对时标网络计划宜利用绘制的实际进度前锋线，分析计划的执行情况及其发展趋势，对未来的进度作出预测、判断，找出偏离计划目标的原因及可供挖掘的潜力所在。,2、对无时标网络计划宜按表54记录的情况对计划中未完成的工作进行分析判断。,4、网络计划的调整,（一）网络计划调整的内容,1、调整关键线路的长度,2、调整非关键工作时差,3、增、减工作项目,4、调整逻辑关系,5、重新估计某些工作的持续时间,6、对资源的投入作相应调整,（,二）网络计划调整的方法,1、调整关键线路的方法,（1）当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚,未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短,其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为,一个新计划实施。,（2）当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟,提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键,工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用；当,确定要提前完成计划时，应将计划尚未完成的部分作为一个,新计划，重新确定关键工作的持续时间，按新,计划实施。,2、非关键工作时差的调整方法,非关键工作时差的调整应在其时差的范围内进行，以便更充分地利用资源、降低成本或满足施工的需要。每一次调整后都必须重新计算时间参数，观察该调整对计划全局的影响。可采用以下几种调整方法：,1）将工作在其最早开始时间与最迟开始时间范围内移动；,2）延长工作的持续时间；,3）缩短工作的持续时间。,3、增、减工作项目时的调整方法,增、减工作项目时应符合下列规定：,1）不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整；,2）在增减工作后应重新计算时间参数，分析对原网络计划的影响。当对工期有影响时，应采取调整措施，以保证计划工期不变。,4、,调整逻辑关系,逻辑关系的调整只有当实际情况要求改变施工