成本控制和全面预算管理课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,成本控制与全面预算管理,1,成本控制是企业日常管理中非常关键的环节，而成本“削减”又是成本控制追求的目标。以下主要从管理的角度、财务的角度分别进行讨论。,2,一、管理角度的成本控制,本次研讨主要从如何消除管理中浪费的几个方面进行分析,：,3,如何消除管理中的浪费,管理中隐藏着大量的浪费，高水平管理的公司运作效率高，浪费少。主要可考虑以下四个方面的因素：终止亏损产品；进行重点销售；消除不良品；削减库存。,4,亏损产品是管理中的第一座冰山，其存在可能会递减企业的利润。一般的解决办法是终止起生产，但经营者可能会认为，亏损产品的生产既增加了开工率，又会产生规模效应。可是这恰恰会使公司利润率出现持续降低，而且长期蔓延，会危及公司的生存。因此，最好还是下定决心终止生产。,5,销售要考虑重点,销售中最大的浪费就是坏账，坏账是管理中的第二座冰山。如果发生坏账，轻者会造成数月或整年的利润被吃掉，重者会危及企业的生存。坏账的产生在于企业的信用政策过宽，表现为大量且长期的应收账款的存在。避免坏账最好的办法就是实施重点销售，缩短信用期。,6,消除不良品,不良品是管理中的第三座冰山，应坚决予以消除。因为不良品会增加产品的成本（其损失由合格品承担）；不良品还会造成资源浪费（白白消耗物料）；不良品会使生产效率下降延迟交货，而且不良品返工形成的窝工，也会造成新的浪费（人工、物料等）。,7,消除不良品的对策：,1.设计者应具有生产及物料的知识；,2.建立完善的机器设备的维护和保养制度；,3改善制造工艺；,4.提高生产操作人员的技术水平。,8,消除过量库存,库存也是管理中的一座冰山库存过量，造成资金占压，影响企业运营效率。可以利用,ABC,分析法，,EOQ,OPQ,等方法解决。,9,成本控制与分析,成本控制,成本分析,目标控制,定额控制,标准控制,预算控制,成本差异分析,二、财务角度的成本控制,10,成本控制与分析,一 成本控制, 成本控制是运用成本会计的方法，对企业经营活动进行规划和管理。,成本控制有广义和狭义之分。广义的控制包括事前控制、事中控制和事后控制。,11,事前控制：通过成本决策，规划未来的目标成本,事中控制：也称过程控制，在费用发生过程中进行控制。事中控制是通过有关项目的实际金额与目标成本对比，计算差异，揭示差异的原因,。,事后控制：将各种差异汇总，计算出实际成本。,实际成本=目标成本差异,12,全面介入原则：全部、全员、全过,程的控制, 成本控制原则 例外管理原则：注意力集中于严重,异常，即差异较大的项目。,经济效益：不单是降低成本的绝对,数，更重要的是实现相对节约。,13,确定目标成本, 成本控制程序 将成本实际发生与目标对比,（见下图） 分析差异、查明原因,将目标成本加减差异调成实际成本,14,事前控制,制定目标成本,编制成本预算,成本指标分解,下达各责任单位,事后控制,分析差异原因,提出改进措施,计算实际成本,进行奖励惩罚,事中控制,实际记录,计算差异,信息反馈,为下期预算提供参考,按预算控制,差异汇总,15, 目标成本控制,目标成本是一种预计成本，是指产品、劳务、工程项目在开始经营前，按预定目标制定的成本。,目标成本管理是目标管理重要的组成部分，而制定目标又是目标成本管理的必不可少的基础。,16,目标成本的种类, 计划成本, 定额成本, 标准成本, 估计成本,17,目标成本的制定程序,先确定目标利润，目标成本=目标收入-目标利润,有总会计师领导，由设计、工艺、生产、供应等部门参加,各有关部门提供设计、工艺、料、工、费标准,各部门制定预算,计算目标成本,18, 定额成本控制,定额的制定,首先为每一种零件、部件编制定额成本计算表，然后汇总材料、工时等,19,M,材料：,A,零件2个 每个5公斤 计10公斤,C,零件1个 每个2公斤 计2公斤,小计 12公斤,N,材料：,B,零件3个 每个1公斤 计3公斤,C,零件1个 每个2公斤 计2公斤,如：材料汇总,20,工时汇总,加工车间,A,零件2个 每个2工时 计4工时,B,零件3个 每个1.5工时 计4.5工时,C,零件1个 每个3工时 计3工时,小计 11.5工时,装配车间,S,部件 1个 每个5工时 计5工时,Q,部件 2个 每个4工时 计8工时,小计 13工时,合计 24.5工时,21,其次按材料的购入价和小时工资率计算两项成本,2、定额成本控制,定额成本控制是根据事先确定的定额来控制实际支出并揭示差异。其中差异的揭示是在制造过程中以各种原始凭证来揭示的，而不是月终分析求得的。这样能够及时发现差异，并对引起差异的原因，差异发生的地点，差异的责任者及时揭示，进而及时采取措施加以控制。,22,3定额差异的揭示,定额差异的揭示包括差异计算和汇总，一般按成本项目进行。,材料定额差异揭示：有两种方法，限额法和定期盘存法。,23,限额法：就是车间领料采用限额制度,这样超过限额消耗就是定额差异。,定期盘存法：就是每间隔一定时间，将生产中的余料进行盘点，根据领用数和盘点数挤出实际耗费，与定额对比得到差异。,24,工资定额差异的揭示,计件工资制下，按计件单件支付的工资就是定额工资，除此以外的奖金、津贴都用单独凭证反映，都是定额差异。,在计时工资制度下，日常核算应反映两部分差异，其中一部分是实际工时和定额工时的差异，另一部分是实际工资和定额工资的差异。,25,制造费差异的揭示：制造费中凡能通过一定标准制订限额的如辅助材料、劳保用品等应分别按定额控制，另一部分不能用标准来限定的项目应按费用预算对比实际支出与预算的差异来控制。,（六）标准成本控制,二战以前，随目标管理的兴起,标准成本制度就与目标管理融合在一起，成为目标管理的一部分，标准成本成为一种普遍使用的目标成本。,26,标准成本控制制度分三个阶段,事前制订标准成本，作为控制依据,并建立相应的激励制度。,理想标准成本是指现有生产条件下所能达到的最优水平的一种标准成本。,标准成本通常包括理想标准成本、正常标准成本和现行标准成本等。,27,正常标准成本是指根据正常工作效率、正常经营能力利用程度和正常价格等制订的一种标准成本。,现行标准成本是指在当期条件下，通过有效经营应能达到的一种标准。,标准成本的制订通常包括直接材料、直接人工和制造费用三个方面入手。,28, 事中现场控制，将控制权限与责任落实到每一个环节，及时发现并采取相应措施解决。及时记录实际成本与标准成本的差异，并遵照“例外管理”原则进行分析。,所谓“例外管理”包括以下四条：,重要性：关键看产生的差异是否超过了控制线，当差异较大时，应予以重视；,29,一贯性：差异虽没有超过控制线，但在控制线的上、下限附近徘徊，而且连续地发生，也应引起注意；,不可控性：凡属企业无法控制因素造成的差异，毋需采取任何措施（如税率的变动，政策的改变）,项目本身的性质：对重要的成本项目应重点控制可采用专门方法。,30,事后根据计算的差异，区分原因并计算实际成本。,标准成本控制的差异揭示,标准成本控制的事中控制是根据计算差异进行的，差异包括料、工、费三个方面。,31, 材料成本差异：,材料价格差异标准用量（实际价格标准价格）,材料数量差异实际价格（实际用量标准用量）, 工资成本差异：,人工效能差异=标准平均工资率（实际工时标准工时）,工资率差异=实际工时（实际工资率标准工资率）,32, 变动制造费差异：,变动制造费效能差异标准分配率（实际工时标准工时）,变动制造费耗用差异=实际工时（实际分配率标准分配率）, 固定制造费差异：,固定制造费耗用差异固定制造费实际数固定费预算数,固定制造费效能差异标准分配率（实际工时标准工时）,固定制造费闲置能力差异标准分配率（生产能量实际工时）,33,例子：某服装厂，本年度某种服装的成本资料如下,项目,数量,价格,标准成本,实际成本,材料,标准,实际,4米,4.4米,2.10元,2.00元,8.40元,8.80元,直接人工,标准,实际,1.60工时,1.40工时,4.50元,4.85元,7.20元,6.79元,变动制造费,标准,实际,1.60工时,1.40工时,1.80元,2.15元,2.88元,3.01元,34,该厂年度生产能量为5000件，实际生产4800件。固定制造费用预算总额20000元，实际发生额21000元。,根据以上资料计算如下：,每件服装的实际成本=8.80+6.79+3.01=18.60元,每件服装的标准成本=8.40+7.20+2.88=18.48元,35,生产4800件服装的实际成本=18.604800+21000=110280元,生产4800件服装的标准成本=18.484800+20000=108704元,总成本差异=110280-108704=1576元,分析差异寻找原因,36,材料成本差异=8.84800-8.44800=,1920,（,U）,材料价格差异=4.44800（2-2.1）=,-2112,（,F）,材料数量差异=2.1（4.44800-4.04800）,=,4032,（,U）,直接人工差异=6.794800-7.24800=,-1968,（,F）,37,直接人工效能差异=4.5（1.44800-1.64800）=,-4320,（,F）,直接人工工资率差异=1.44800（4.85-4.5）=,2352,（,U）,变动制造费差异=3.014800-2.884800=,624,（,U）,变动制造费效能差异=1.8（1.44800-1.64800）=,-1728,（,F）,38,变动制造费耗费差异=1.44800（2.15-1.8）=,2352,（,U）,固定制造费差异=21000-20000/（50001.6） 1.64800=,1800,（,U）,固定制造费耗费差异=21000-20000=,1000,（,U）,固定制造费效能差异=20000/（50001.6）（1.44800-1.64800）=,-2400,（,F）,固定制造费用闲置能量差异=20000/（50001.6）（1.65000-1.44800）=,3200,（,U）,39,案例分析,（鲍德温自行车公司）,本案例为一家瞄准“中等市场”的小型自行车生产商审视一次推行“自定品牌”合同生产的机会。对此问题的分析要求将财务、营销、战略方面的考虑集合起来。,1983年3月的一天，鲍德温自行车公司营销副总裁苏珊正琢磨她前一天与高值百货公司采购员卡尔的一场讨论。高值公司在西北部经营一系列打折百货商场，销量已增长到可以在几家百货商场产品的系列中增加自己的“自定品牌”商品。卡尔找到苏珊，希望用“挑战者”的名字为高值公司生产自行车，因为高值公司计划在其所有“自定品牌”的运动商品上使用这一名称。,40,鲍德温公司生产自行车已有40年的历史，在1983年，公司的产品系列包括10种型号，从初学者使用的带练习轮的小型车，到成年人使用的12速高级车，年销售额大约1000万美元。公司大部分的销售均通过独立拥有的零售店和专卖店进行的，以前从未通过连锁百货商场销售过。苏珊清楚，鲍德温公司的自行车的质量和价格都高于平均水平，但也不属于“高端产品”。,高值公司的要求与鲍德温公司惯常的为商之道不一致。主要表现在：,41,高值公司希望能够在其地区仓库随时得到大批量存货，但又不希望自行车的所有权转到公司名下，除非运到商场，而且在自行车运到商场的30日内付款。不过卡尔同意当自行车在其地区仓库存放4个月以上时相当于销售，同样在30日内付款。,高值公司希望“挑战者”牌的自行车的售价低于原品牌自行车的售价，同时希望赚取相同的毛利，理由是“挑战者”牌的自行车会分走其他品牌自行车的销售份额，因此希望,鲍德温公司的价格低于其同类产品的批发价。,42,此外，高值公司希望“挑战者”自行车在外观上区别于,鲍德温公司其他的自行车，车架和机械部分可与目前产品一样，但脚踏、坐垫、把手应有所不同，而且车胎的侧面和包装箱上还要印上“高值百货”和,“挑战者”的名称。苏珊估计这将增加,鲍德温公司的采购、存货和生产成本，并且比增加相同数量的本公司产品所增加的成本还高。,另一方面，苏珊认识到“自行车繁荣”的时代已经过去，再加上经济的萧条使鲍德温公司的销量在过去2年中已进入颓势。目前，每天开工量仅达到单班生产能力的75%，高值公司的定单的确具有吸引力。如果双方在价格上能达成一致，与高值公司的合同将保证鲍德温公司3年内可以产销“挑战者”自行车，3年后除非一方提前3个月提出不再续期，合同将自动续签。,43,苏珊觉得她应对这一提议进行基础分析，然后再与卡尔进一步讨论。,问题：,生产“挑战者”自行车的相关成本是什么,在这笔生意中，按每亮自行车计算的相关流动资金投入是什么,正常配送渠道的损失是否应计入这笔生意,能否估计这笔生意的回报率,这笔生意在现金流量上的含义和影响是什么,从战略上看，这一生意值吗,44,全 面 预 算 管 理,合理利用资源 提高企业绩效的有力工具,一、全面预算管理的作用,二、全面预算管理的意义,三、全面预算的编制,四、全面预算的考核与评价,五、预算的修订,45,全面预算管理体系,企业方针,外部环境分析,企业优劣分析,企业战略,企业中、长期预算,短期预算,预算实施,预算评价,预算修订,46,古人说：“凡事预则立，不预则废”，“人无远虑，必有近忧”。企业预算管理是计划和控制的重要形式，也是提高绩效的有力工具。,预算就是用货币单位表示的财务计划，它是以货币的形式来展示未来某一特定期间企业财务及其他资源的取得及运用的详细计划。它是计划工作的成果，又是决策的具体化，同时也是控制生产经营活动的依据。,47,全面预算管理就是对企业的销售、生产、分配和资金等方面通过编制一整套的预算来反映企业未来的财务状况和经营成果，帮助管理者尽兴决策和管理，以提高企业经济效益。,预算管理就是利用预算对企业的各种活动实施控制。,48,一、全面预算管理的定义,在技术不断更新，市场日趋国际化和日益激烈的竞争环境中，企业面对各种不确定因素的现实，应制订严密周全的计划，以防范风险。企业在竞争中立于不败之地的一个重要工具之一就是全面预算管理。因为：,1、全面,预算管理有助于管理人员事先明确未来的经营目标和任务。,49,2、全面预算的编制为企业各部门就如何最好地实现目标提供了交换意见的基础，使每一个部门的经理人员了解本部门与企业整体的关系，以及本部门的任何决策对其他部门可能产生的影响，从而有助于实现各部门目标与企业整体目标的一致性。,3、预算本身提供了明确的、在一定期间要求达到的经营目标，从而为评价企业生产经营各方面工作成果提供了一个基本尺度。,50,二、全面预算的构成体系,全面预算综合地反映一家企业不同层次、不同单位在预算期内应实现的目标和完成的任务，同时不同层次、单位的工作又必须与企业协调一致，才能保证企业总体目标和任务的实现。因此，预算又是连接企业内部不同层次和单位之间沟通的桥梁，是企业资源实现最佳利用的重要方法。,一个完整的全面预算应包括经营预算、财务预算和专门预算（资本支出、利息归还等）。,51,销售预算,长期销售预测,生产预算,销售费用预算,制造费用预算,直接材料预算,直接人工预算,行政管理费用预算,产成品预算,销售产品成本预算,预计损益表,研究与开发 费用预算,现金预算,资本支出预算,预计资产负债表,预计现金流量表,（单位成本）,52,三、全面预算的编制,（一）企业全面预算的组织,预算组织是预算机制运行的基础环境，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织上，预算组织应由负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的机构、人员和执行主体，即预算执行中的责任单位构架构成。,53,（二）全面预算组织的构成,1、预算管理机构,专门的预算部门,高层管理的参谋部门,预算委员会（直属于总经理或常务董事会，委员长由副总经理担任）,特别工作组,54,职能：确定预算目标，预算的审批、下达，调整和内部仲裁，具体包括：,1、审议并确定预算目标、预算政策和程序。,2、审定、下达正式预算。,3、根据需要，调整甚至修订预算。,4、收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制订相关控制政策和奖惩制度。,5、仲裁有关预算冲突,55,2、预算的编制机构,（1）预算的编制机构包括基础资料供给和相关机构,企业的全面预算涉及生产经理的各个方面，编制预算的基础资料也需要由各有关部门分别提供。对大多数企业而言，在市场竞争环境中，制约全面预算的关键是销售环节，销售预算的准确与否关系着整个预算管理的成功与否。因此应首先由营销部门提供编制销售预算的各项资料，某些企业还应成立专门的市场调研部。以下是预算资料供给机构间的相互关系图：,56,营销部门的销售预算,各职能部门的费用预算,生产部门的生产和成本预算,营销部门的销售费用预算,供应部门的采购预算,57,2、预算的编制机构,正式的预算编制需要有专门的机构来完成，因为预算不是基础资料的简单汇总，是需要与预算目标相结合，需要各分项预算与企业目标进行磨合，最终编制形成，同时，将企业总体预算分解、落实为责任预算，才能保证预算的质量。,58,3、预算监控机构,监控机构是实施预算的监控职能的机构。一般来说，不需要设置专门的监控机构，因为有效的监控应借助各部门、成员的共同努力，是预算执行者的自我监控与相互监控的结合。,4、预算协调机构,预算的协调既体现在编制过程，又体现在执行过程中。预算协调涉及到各项资源的内部协调和各执行部门间的行为协调。一般也不需设置专门机构，由各部门在整体利益相关驱动下自觉地进行协调。,59,5、预算的反馈组织,预算的规划和控制均离不开反馈。反馈组织即预算稀信息流组织，也就是执行过程中的报告体系，这一信息流组织需要通过分级核算、逐级汇报的方式实施。各单位应自我核算并及时进行信息反馈。,60,6、预算的执行组织,预算的执行组织是各级预算责任执行的主体，是以整体网络状生成，也叫责任网络。预算责任网络中的组成成员叫责任中心，责任中心是组织内有一定权限，并承担相应经济责任的内部单位。各责任中心根据其责权范围一般归结为三个层次：投资中心、利润中心和成本中心。,61,（三）全面预算的过程,预算是一个循环过程，它包括制定目标，计量实际业绩，将实际与目标对比，纠正差异等步骤。其中目标是最首要的，它是预算的起点，有两个模式：,1、自上而下的模式,这一模式有两个假定，一是企业与企业集团的目标是利润最大化；二是企业各管理层和员工均存在惰性。在上述假定下，企业集团将下层各子公司视为财务预算的被动主题，没有独立的决策权，适用集权制企业集团。,62,2、自下而上的模式,这一模式是现代管理理论的体现，强调了：,（1）管理者和员工的激励机制更多地在于参与与认同，而不完全是财务性的；,（2）企业集团的目标不是利润最大化，而是最优化；,（3）企业集团与子公司的目标并不是一致的。,63,因此管理总部更多地要发挥协调职能，适用分权制集团公司。这一模式的最大优势在于发挥下级部门的积极性，强调参与管理，缺点在于很难避免下级部门的“宽打窄用”,（四）全面预算的编制方法（固定、弹性、零基与滚动）,64,例子,某企业生产和销售,A,产品，1990年和1991年1月、2月的资料如下,时间,项目,季度,1,2,3,4,5,6,销售量 10000 12000 18000 30000 12000 15000,单价 12 12 12 13 13 13,65,四、全面预算的考核与评价,1、固定预算：指根据预期内正常的、可能实现的某一业务活动水平而编制的预算，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动；并将预算执行结果与预算期内计划预定的某一共同的活动水平所确定的预算数进行对比分析。据此进行评价与考核。,66,2,、弹性预算：指根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。是按照预算期内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定预算额；将预算执行结果与相应的业务量的预算额进行对比。这样可使评价与考核建立在更加客观的基础上，真正发挥预算的管理作用。,弹性预算又可分为全面弹性预算与弹性成本预算。,67,全面弹性预算是以预算期内各种可能实现的销售收入为计量基础，按成本性态扣减相应的成本，确定不同销售水平下的损益。全面弹性预算的基本作用在于：期初可确定预计业务水平下的收入、成本、利润；期末将实际结果与预算对比，进行评价与控制。,（1）全面弹性预算,68,生产成本中直接材料和直接人工的弹性预算比较简单，分别用不同的业务量水平乘以料、工的定额，得到不同业务量水平的成本预算数。,制造费用的弹性预算比较麻烦。通常是事先只编制单位产品的变动费用标准和固定费用预算总额。待实际业务发生后，再按实际业务量换算，形成弹性预算。公式如下：,（2）弹性成本预算,实际业务量的弹性预算,=,单位产品变动费用标准,实际业务量,+,固定费用预算总额,胶片,69,3、滚动预算与零基预算,（1）滚动预算是一种始终保持一定期限的程序。就是预算执行过一个月后，就根据前一个月的经营成果结合执行中发生的变化等信息，对剩余十一个月的预算进行修订并顺延一个月，重新编制一“年”的预算，使预算期总保持十二个月。,（2）零基预算是不以现存的费用水平为基础，一切重新以零为起点，对每个费用项目的开支大小和必要性进行反复认真分析、权衡，进行评定分析，据以判定其开支的合理性和优先顺序的一种方法。,70,基本做法是：,第一、划分基层预算单位；,第二、对基层单位业务活动计划的目的,性和费用开支逐项审查；,第三、对每一项业务的费用进行“成本效益”分析，确定其合理性和支出顺序；,第四、根据当期资金供应的可能，纳入相应的预算中。,71,四、全面预算的考核与评价,预算与控制是相辅相成的。没有预算确定的目标，就不可能作出有效的控制；缺乏预算执行中的控制，也达不到预算的目标。,全面预算的考核与评价要根据企业组织结构的特征来设计。常见的组织结构有：直线职能式和事业部制两种。（如下图）,72,厂长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,组班长,班组长,班组长,直线职能结构,73,公司领导,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,职能部门,职能部门,工厂,工厂,工厂,事业部结构,74,（一） 组织结构的选择与相应的责任会计组织结构的方式影响着起业绩报告制度。不同的组织结构会形成不同的责任单位。确定组织结构是件很困难的事，没有一种组织结构能适用于所有的企业，而且组织结构会随着时间的推移、环境的改变发生变化。所以，企业的责任中心和责任报告也不是一成不变的。,75,1 合理划分责任中心，明确权责范围；,2编制责任预算，规定责任这些的考核标准；,3 区分各责任中心的可控与不可控因素；,4 合理确定内部转移价格；,5 建立健全记录与报告系统；,6 制定合理、有效的奖励制度；,7 评价和考核业绩。,（二） 预算评价与考核的基础,76,1 业绩评价系统,（1）财务业绩分析的评价（财务分析）,（2）非财务业绩分析的评价平衡记分卡,平衡记分卡作为一种管理方法，其注意力主要放在组织目标的实现上。该方法是列示一个组织在实现利害关系人相关的目标方面的业绩目标和成果集。（如下图）,（一） 业绩评价系统与激励机制,77,财务,盈利能力、净资产利润率、现金流量、销售等,远见与战略,创新,新产品占有率、改进率、技能水平、研发转换等,顾客,保持、满意,市场份额,顾客关系,内部业务流程,周转次数、质量指数、返工、,生产率 等,78,2、 激励机制,一个有效的评价系统还应包含相应的奖励制度，形成一定的激励机制，才能调动积极性，才能有效地实现组织的目标。,3、 激励报酬计划,（1）现金或股票奖励形式；,（2）递延资金和报酬形式；,（3）认股权；,（4）绩效股,79,无论企业采用哪种预算编制方法，最终都要将执行结果与预算进行对比，反映实际与预算的差异，进一步分析差异形成的原因，属于管理方面的应及时解决；属于预算编制本身存在的问题，应重新审查预算标准并进行相应的修订。,五、预算的修订,80,