组织文化评估工具(奎因模型)课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,组织文化评估工具,(OCAI),组织文化评估工具(OCAI),目录,组织文化模型简介,组织文化评估工具,四种主要的文化类型,不同行业的平均组织文化轮廓,目录组织文化模型简介组织文化评估工具四种主要的文化类型不同行,奎因竞争性文化价值模型指的是美国组织行为专家奎因（,Quinn,）,1988,年开发的竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。从内在外在、控制灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。该模式从上个世纪,90,年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。,组织文化模型简介,奎因竞争性文化价值模型指的是美国组织行为专家奎因（Qui,目录,组织文化模型简介,组织文化评估工具,诊断组织文化的说明,组织文化评估工具的得分,四种主要的文化类型,不同行业的平均组织文化轮廓,目录组织文化模型简介组织文化评估工具诊断组织文化的说明四种,组织文化评估工具的用途是评估组织文化的六个核心方面。在使用这个工具的过程中，你就在提供一副展现了你的组织运作的价值观特点的画面。在这个过程中，没有所谓正确或者错误的答案，就像没有正确或者错误的文化一样。每一个组织都会产生一些不同的反响。所以，在回答问卷时，越准确的回答问题将会得到越准确的诊断。,这些问题会让你为你的组织打分。首先要选择对哪个组织进行评估，你可以选择你老板领导的公司，或是你所在的策略部门，又或是你所在的一个和其他机构有分明界限的部门。因为我们要实用的这个工具可以非常有效地找到目标的文化变革途径，所以 必须明确将要分析的目标。例如，我们可以对整个福特汽车公司,组织文化评估工具,1,诊断组织文化的说明,组织文化评估工具的用途是评估组织文化的六个核心方面。在使,组织文化评估工具有,6,道选择题。每个选择题都有,4,个选项。将,100,分分配到这些选项中，情况越接近你组织情况的选项将获得越多的分数。例如，在问题,1,中，你觉得选择,A,最接近你的组织的情况，,B,和,C,有些接近，,D,就不怎么接近了，那么你就给选择,A,打,55,分，,B,和,C,各,20,分，,D,只有,5,分。你必须确保四个选择的总分是,100,分。,注意，相关的栏目都做了描述，你要根据栏目中的描述和组织现状评价你组织。当你完成了“现状”，紧跟着一栏“期望”，则是你的组织的期望状态，当你和你认为你的组织将在,5,年内取得巨大成功时，你将怎样为那时的组织打分。,组织文化评估工具,1,诊断组织文化的说明,组织文化评估工具有6道选择题。每个选择题都有4个选项。将,组织文化评估工具,一、主要特征,现状,期望,1,公司是一个充满人性化的地方，就像是家庭的延伸，人们不分彼此。,2,公司具有很高的激情和创业精神，人们勇于冒险和承担责任。,3,公司的功利性很强，鼓励竞争。员工关注的重点是如何完成绩效，员工竞争意识很高并且期望成功。,4,公司管理规范、十分严格。员工必须按照制度流程办事。,总分,100,100,二、公司的领导能力,现状,期望,1,公司的领导者通常被视为体现了导师、家长或培育者的作用。,2,公司的领导风格主要是创业、创新和勇于尝试冒险。,3,公司的领导风格主要是“没有废话”，具有进取性和高功利性。,4,公司的领导风格主要是注重严格的标准化流程和制度。,总分,100,100,三、员工的管理,现状,期望,1,管理风格是讲究民主、少数服从多数以及广泛的参与性。,2,管理风格是鼓励创新和冒险、崇尚自由和展现自我。,3,管理风格是鼓励很强的竞争性，且要求和标准都非常严格,4,管理风格主要是确保内部管理的可预见性、稳定性和规范性。,总分,100,100,组织文化评估工具一、主要特征现状期望1公司是一个充满人性,组织文化评估工具,四、公司的凝聚力,现状,期望,1,公司靠信念、忠诚黏合在一起。员工都具有较强的使命感和自豪感。,2,员工靠持续创新和发展结合在一起，持续的行业领先是重点。,3,成功和达成目标把员工联系在一起，不断进取和获取胜利是共同的目标。,4,员工靠规范的制度和流程在一起工作，维持公司的顺畅运作是非常重要的。,总分,100,100,五、战略重点,现状,期望,1,公司重视人才的培养、相互信任、开诚布公和员工的广泛参与。,2,公司倾向于迎接新的挑战。不断尝试新的事物和寻求机遇是员工价值的体现。,3,公司追求竞争和成功，打击对手和在市场中取得胜利是公司的主要战略。,4,公司希望看到持久和稳定，效率、控制和顺畅的运作是工作重点。,总分,100,100,六、成功的定义,现状,期望,1,公司对成功的定义是在人才培养、团队合作和对员工关怀上的成功。,2,公司对成功的定义是公司是否是产品领导者和创新者。,3,公司对成功的定义是赢得市场份额并打败对手，成为市场的领导者。,4,公司视效率为成功的基础，标准化的工作和低成本是至关重要的。,总分,100,100,组织文化评估工具四、公司的凝聚力现状期望1公司靠信念、忠,1A,1B,2A,2B,3A,3B,4A,4B,5A,5B,6A,6B,Sum(total of A responses),Sum(total of B responses),Average(sum divided by 6),Average(sum divided by 6),组织文化评估工具,2,组织文化评估工具的得分,1C,1D,2C,2D,3C,3D,4C,4D,5C,5D,6C,6D,Sum(total of C responses),Sum(total of D responses),Average(sum divided by 6),Average(sum divided by 6),OCAI,评分表,现状得分,1A1B2A2B3A3B4A4B5A5B6A6BSum,组织文化评估工具,2,组织文化评估工具的得分,OCAI,评分表,期望得分,1A,1B,2A,2B,3A,3B,4A,4B,5A,5B,6A,6B,Sum(total of A responses),Sum(total of B responses),Average(sum divided by 6),Average(sum divided by 6),1C,1D,2C,2D,3C,3D,4C,4D,5C,5D,6C,6D,Sum(total of C responses),Sum(total of D responses),Average(sum divided by 6),Average(sum divided by 6),组织文化评估工具2组织文化评估工具的得分OCAI评分表1,组织文化评估工具,2,组织文化评估工具的得分,得分,计算评估工具中获得分数是非常容易的，只需基本的数字知识即可。第一步是将所有,A,选项的分数相加，然后除以,6,，得到,A,选项的平均分。然后重复同样的方法计算出,B,、,C,和,D,选项的平均分。,NOW,PREFERRED,A(Clan),A(Clan),B(Adhocracy),B(Adhocracy),C(Market),C(Market),D(Hierarchy),D(Hierarchy),Total,Total,组织文化评估工具2组织文化评估工具的得分NOWPREF,组织文化评估工具,2,组织文化评估工具的得分,总结数据,Scores,A,B,C,D,Total,100,Scores,A,B,C,D,Total,100,PREFFERED,NOW,组织文化评估工具2 组织文化评估工具的得分Scores,目录,组织文化模型简介,组织文化评估工具,四种主要的文化类型,不同行业的平均组织文化轮廓,层级规范型,市场绩效型,团队支持型,灵活变革型,目录组织文化模型简介组织文化评估工具四种主要的文化类型不同行,四种主要文化类型,四种主要文化类型,人们在非常正规和等级森严的工作场所里按程序工作。,好的协调者和高效专家被看做是好的领导。,维持组织的顺畅运作是至关重要的。,组织靠严格的制度和政策结合在一起。,组织长远目标是稳定和高效的生产运作。,管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预见性。,四种主要文化类型之一：层级规范型,层级规范型主要特点,人们在非常正规和等级森严的工作场所里按程序工作。四种主要,最早的对现代管理组织的著作都基于德国社会学家马克思,韦伯，他对,19,世纪年代欧洲的各政府机构做了研究。他说，这些机构在工业革命的时候面临的主要挑战是如何为不断扩大的社会生产提供充足的产品和服务。后来，韦伯提出了传统官僚制度中的,7,种最显著特点：制度化、专门化、知识技能、等级、所有权分离、冷漠、责任和义务。这些特点在达到其目的的过程中是非常有效的。他们在需要效率、可靠性、平稳流程和可以被预见行为的组织中被广泛使用。事实上，知道,20,世纪,60,年代，大多数有关管理的书籍都认为韦伯提出的等级制度和官僚机制是组织中最理想的形式，因为他们可以创造稳定、效率、高度一致的产品和服务。只要环境相对比较平稳，任务和功能就可以被整合和指挥，稳定一致的产品和服务就得以保持，工人和工作就可以被严格地控制。清晰的决策构架、标准化的制度和工序，以及严格的控制、责任和义务都是成功的关键要素。,与这种类型相匹配的文化代表着一个高度制度化和机构化的工作场所。程序告诉人们要做什么。有效率的领导是组织的优秀协调者和组织者。维持组织处于顺畅的运行状态非常重要。稳定、可以预见和效率被看成是组织长期关注的东西。正式 的制度和政策把组织粘合在一起。,四种主要文化类型之一：层级规范型,附：相关资料,最早的对现代管理组织的著作都基于德国社会学家马克思韦伯,从典型的美国快餐连锁店（例如麦当劳）到大型联合组织（例如福特汽车公司）以及政府部门（例如司法部），这些组织（或机构）都提供了层级规范式文化原型的例子。大型组织和政府部门通常都是层级规范严格的组织文化，这些都可以通过大量的标准程序、多层等级级别（如福特汽车公司有,17,层的管理体制）和强调增强制度管理等事实来证明。即使在较小的组织中，例如麦当劳连锁店，等级制度也占领主导地位。比如，在一个典型的麦当劳餐厅中许多雇员都是年轻人，他们在此之前都没有工作和受训的经验，并且所有连锁店售卖的产品都是一致的。核心的价值观就是如何保持效率、可信度、平滑的流程。新雇员在初期只被要求做一项工作（例如炸薯条）。对这项工作几乎没有任何描述，因为生薯条都是从中央供应商那里一包包地装在标准的包装里运来的，工作时温度等都是预设好的，指示开关会告诉员工什么时候把薯条拿出来。制度告诉员工：在指示开关关闭和薯条必须被拿出来之间只有几秒钟的间隙。同时他们只能在高热灯下坐一定的时间。这本每一个员工必读和考核 的操作手册有,350,页厚，包含从员工着装到工作行为的所有规定。对这些知识的掌握是员工升迁的指标之一。升职在快餐店中可能要完成一系列 的步骤，升到管理层有可能需要迈上好几个台阶（例如：从薯条烹饪员到薯条,-,汉堡,-,肉片厨师，到柜台人员，到组长、最后到助理经理）。,四种主要文化类型之一：层级规范型,附：相关案例,从典型的美国快餐连锁店（例如麦当劳）到大型联合组织（例如,一个以结果为导向的组织，它的重点就是能完成任务。,员工非常有竞争力且以目标为导向。,组织的领导是强有力的推动者、生产者和竞争者。,组织的长期目标是赢得竞争。,成功的定义是市场占有率和市场渗透能力。,具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑的重点，组织的风格也强势的竞争者风格。,四种主要文化类型之二：市场绩效型,市场绩效型主要特点：,一个以结果为导向的组