某咨询&amp#215;&amp#215;集团人力资源战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,05/30/2002-PAGE,107,ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略,洛阳铜加工,集,集团人力资,源,源战略,北大纵横管,理,理咨询公司,2002年5月,卷首语：有,效,效的制度比,优,优秀的人更,重,重要,人才如珍珠,，,，制度如线,。,。人才竞争,不,不在于把最,大,大最好的珠,子,子买回，而,是,是要先完善,人,人力资源管,理,理机制，把,一,一颗颗珍珠,串,串起来，串,成,成一条精美,的,的项链。否,则,则珠子再大,再,再多还是一,盘,盘散沙。,导读：人力,资,资源宗旨、,职,职责和目标,人力资源战,略,略实施方案,人力资源战,略,略规划,人力资源宗,旨,旨、职责和,目,目标,洛铜人力资,源,源战略SWOT分析,机会O:,加入WTO面临的与同行业国外企业的合作机会，使洛铜人有机会学习国外先进管理技术,威胁T:,竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略，洛铜的一部分技术人员已经被竞争对手挖走,优势S:,员工对企业忠诚度很高；,拥有掌握高技术的职工队伍，员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；,领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；,技术人员技术研究实力较强；,中层管理人员主要是内部培养，大多数是专家型管理人才；,分配制度向销售人员倾斜，并开始向技术人员和管理人员倾斜,劣势W:,冗员多，劳动生产率低；,员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高；,员工能力开发不足；,技术人员流失严重；,销售人员素质不高，市场开拓能力差；高层管理人员年龄偏大，中层管理人员考核激励机制不健全，人才潜力没有发挥；,洛铜对优秀人才支付的薪酬在行业没有竞争力,洛铜人力资,源,源工作的宗,旨,旨：吸引、,保,保留和发展,优,优秀人才,吸引优秀人,才,才,保留优秀人,才,才,发展优秀人,才,才,有清晰的招,聘,聘计划和招,聘,聘流程，确,保,保各部门合,作,作，并做好,招,招聘后的跟,进,进工作，使,洛,洛铜能够吸,引,引、招聘和,发,发掘到所需,人,人才，以提,高,高员工素质,建立公平、,公,公开、公正,的,的干部培养,、,、提升和淘,汰,汰系统，在,升,升、降职时,以,以考核为主,要,要的考虑因,素,素，实行“,竞,竞争、激励,、,、淘汰”,各级领导有,责,责任发现和,培,培养下属，,并,并制定发展,计,计划。挑选,人,人才并为其,提,提供特别培,养,养或生涯计,划,划；公司培,训,训应该更具,计,计划性和针,对,对性，以发,展,展洛铜所需,技,技能,全面规范地,建,建立绩效评,估,估和报酬体,系,系；有效的,绩,绩效评估及,报,报酬系统能,公,公平、公正,地,地评价和奖,励,励员工，也,能,能为员工指,出,出明确的发,展,展方向，使,激,激励体制得,到,到更好的体,现,现,明确工作职,责,责；确保各,部,部门、各岗,位,位之间协调,配,配合，明确,岗,岗位人员素,质,质符合要求,人员招聘,绩效评估与,报,报酬,岗位设计及,工,工作分析,培训和发展,人员配置,总经理是人,力,力资源管理,改,改革的发起,者,者,直线经理负,责,责人员业绩,的,的管理,人力资源部,负,负责组织实,施,施并提出改,进,进建议,成功的人力,资,资源战略需,要,要公司领导,者,者的高度重,视,视和全员的,积,积极参与,一个企业如,果,果连包括目,标,标计划,激,激励辅导,考核薪,酬,酬在内的基,本,本的日常管,理,理的运作体,系,系尚不完善,，,，如何保障,它,它去实现更,大,大范围的管,理,理变革?,直线管理人,员,员和人力资,源,源部人力资,源,源管理职责,分,分工,职能,直线经理责任,人事部门责任,招聘和甄选,提供工作分析、工作说明、最低,合格要求的资料，进行专业甄选,工作分析、人力资源计划,招聘行动、甄选方法、招聘流程,培训,在职培训部门职责和岗位职责的,介绍，提出培训需求，培训效果,评估,发收培训需求调查表，组织培训,考核,根据部门目标制定个人考核目标,实施绩效考核，考核结果的反馈,和面谈。,负责绩效考核的培训和指导，过,程的监督和检查，计算考核结果,处理各级人员绩效考核申诉,薪酬,在职培训，工作丰富化，师带徒,活动，激励下属，考核结果的反,馈,设计薪酬方案，根据考核结果计,算浮动工资和奖金,职务评审,职业生涯,作为职务评审的主体进行评审，,作为指导人与员工讨论发展方向,制定职务评审方案，组织职务评,审,工作分析,组织部门各岗位人员分析岗位职,责，任职资格,工作分析的指导培训，组织工作,分析工作，撰写职务说明书,选拔、培训,、,、考评、激,励,励下属既是,各,各级管理者,的,的责任，也,是,是评价各级,管,管理者能力,的,的重要因素!,重新界定人,事,事部职能，,“,“人事部,”,”改名为“,人,人力资源部,”,”，与其说,是,是名称的改,变,变，不如说,是,是观念的更,新,新,制定符合公,司,司战略发展,总,总体目标相,适,适应的人力,资,资源长期、,中,中期、年度,规,规划；,根据公司运,行,行体系要求,，,，完善公司,管,管理架构，,合,合理人员配,置,置，进行职,务,务分析并制,定,定职位说明,及,及有关人力,资,资源管理制,度,度；,组织和实施,公,公司人力招,聘,聘、培训、,考,考核、激励,、,、薪酬、晋,升,升等工作；,制定年度人,力,力资源管理,计,计划并组织,实,实施；,了解国家及,地,地方劳动法,律,律关系，处,理,理劳资关系,，,，办理员工,劳,劳动合同、,社,社会保障等,工,工作。,对派往子公,司,司的产权代,表,表、董事，,对,对分/子公,司,司的高级管,理,理人员制定,绩,绩效评价体,系,系；,建立公司中,高,高层后备力,量,量档案，并,提,提出其职业,生,生涯计划；,推进干部改,革,革，实现与,人,人才市场的,接,接轨；并关,注,注人力市场,动,动态，定期,组,组织调研，,并,并提供调研,报,报告；,处理员工关,系,系，解决纠,纷,纷；关注员,工,工动态，促,进,进内部沟通,。,。,重新设计人,力,力资源部科,室,室职责确,保,保部门履行,人,人力资源职,能,能,确定公司培,训,训需求,负责公司员,工,工培训工作,的,的实施,负责培训课,程,程的立项、,开,开发教材和,确,确定讲师,负责培训结,束,束后的评估,工,工作,组织公司进,行,行关键员工,职,职业生涯管,理,理,职称管理，,组,组织、申报,各,各类人员的,报,报名与评审,，,，职称统计,负责公司人,力,力资源规划,和,和开发工作,，,，为重大人,事,事决策提供,建,建议和支持,负责公司招,聘,聘规划,薪酬福利规,划,划,组织部门人,员,员参与经营,责,责任制考核,的,的设计和实,施,施,个人业绩评,估,估与激励机,制,制设计,人员培训与,发,发展规划,员工关系管,理,理,参与经营责,任,任制考核的,组,组织与方案,设,设计工作,负责绩效考,核,核的培训和,指,指导，过程,的,的监督和检,查,查，计算考,核,核结果处理,各,各级人员绩,效,效考核申诉,员工晋升和,淘,淘汰管理和,后,后备人员管,理,理,薪酬方案的,设,设计,薪酬管理，,包,包括工资核,定,定、奖金分,配,配以及各种,月,月度、年度,报,报表及审批,单,单的编制。,工资核算，,建,建立职工收,入,入台帐,核定各项保,险,险基数，上,报,报报表及审,批,批单,了解国家及,地,地方劳动法,律,律关系，处,理,理劳资关系,，,，办理员工,劳,劳动合同、,社,社会保障等,工,工作,明确内外部,人,人力资源供,给,给与需求，,制,制定人力资,源,源规划，确,定,定人员编制,负责组织内,外,外部招聘和,甄,甄选,组织进行组,织,织设计工作,，,，明确部门,职,职责,进行岗位工,作,作分析，明,确,确岗位职责,，,，撰写职务,说,说明书,人力资源部部长,考核管理科,工资管理科,培训与发展科,人事管理科,综合管理科,员工档案管,理,理,负责员工福,利,利管理和劳,动,动保险管理,工,工作,负责劳动纪,律,律管理,负责人员调,配,配、退休和,安,安置,了解国家及,地,地方劳动法,律,律关系，处,理,理劳资关系,，,，办理员工,劳,劳动合同、,社,社会保障等,工,工作,人力资源战,略,略目标：以,服,服务客户为,中,中心，创造,优,优秀人才发,展,展的良好环,境,境,以服务客户,为,为中心：,人力资源发,挥,挥作用的方,向,向是提高客,户,户服务能力,，,，5年内的,目,目标是通过,挖,挖掘人力资,源,源潜力以降,低,低成本、提,高,高质量、缩,短,短交货期和,创,创新；,创造优秀人,才,才发展的良,好,好环境：,促使员工目,标,标和企业目,标,标的一致，5年内目标,是,是提高劳动,生,生产率，培,养,养优秀专业,人,人才和管理,人,人才，提升,员,员工职业素,质,质,导读：人力,资,资源战略规,划,划,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,公司发展战,略,略及总体人,力,力资源规划,战略规划,三个阶段：,1、2002-2004年，优化,现,现有产品；,2、2005-2006年，逐步,扩,扩张，成立,两,两家专业分,厂,厂，分离部,分,分产品；,3、2007-2010年，总部,成,成为控股型,集,集团公司，,形,形成10家,左,左右专业化,分,分厂。,人力资源战,略,略：,剥离非生产,性,性人员，压,缩,缩主业人员,，,，提高人均,劳,劳动生产率,；,；,制定完善的,人,人力资源体,系,系，吸引、,保,保留和发展,优,优秀人才；,重点培养专,业,业化人才、,管,管理人才和,国,国际化人才,。,。,任何战略方,案,案的实施必,须,须通过优化,人,人力资源系,统,统来完成，,换,换言之，没,有,有人力资源,的,的合理配置,方,方案再好也,没,没有办法实,施,施！,机电公司、,运,运输公司剥,离,离，公司经,理,理和财务负,责,责人由集团,公,公司委派，,工,工资自筹，,则,则减少公司,支,支付薪酬人,员,员,840人,中学、小学,、,、职工医院,全,全部剥离，,所,所有人员工,资,资自筹，则,减,减少公司支,付,付薪筹人员,557人,非主业人员,剥,剥离计划,现有人员总,额,额：11285,减非生产性人,员,员：2721,实业公司：470,工程公司：385,经济技术开,发,发公司：215+53=268,生活服务公,司,司；559,物业公司：4+214=218,招待所：29,电讯站；36,中学：22+157=179,小学：11+145=156,职工医院：255,其他工资自,筹,筹人员；15,内退托管人,员,员；151,主业在岗人,员,员合计：8564,减机电公司人,员,员：561,减运输公司人,员,员：279,主业在岗人,员,员剩余：7724,蓝色表示目前洛,铜,铜发放工资,人,人数,实业公司、,工,工程公司、,经,经济技术开,发,发公司、生,活,活服务公司,、,、物业公司,、,、招待所、,电,电讯站全部,剥,剥离，所有,人,人员工资自,筹,筹，则减少,公,公司支付薪,酬,酬人员,267人,剥离步骤,资料来源：,人,人事部02,年,年5月份在,册,册人数,减少工资保,险,险支付约300万元/,年,年,减少工资保,险,险支付约660万元/,年,年,减少工资保,险,险支付约1200万元/年,主业人员削,减,减计划-内,退,退：执行当,年,年可减员251人，6,年,年可减员828人,内退计划:,方法：,距退休年龄5年以内（,包,包括5年）,所,所有人员一,律,律全部内退,，,，重要岗位,优,优秀人员重,新,新返聘（占,总,总人数20%）；,退休年龄规,定,定：,男60岁退,休,休；女干部55岁退休,，,，女工人50岁退休。,假设：,内退前平均,工,工资1.1,万,万元/年；,内,内退拿在岗,工,工资的75%，返聘人,员,员拿在岗工,资,资100%,。,。,单位：万元,注：主业人,员,员包括机电,公,公司和运输,公,公司，共8564人,主业人员削,减,减计划待,岗,岗培训和解,除,除劳动合同,待岗培训,解除劳动合,同,同,定员：,集团公司从,上,上至下定岗,、,、定编、定,员,员，定员总,额,额为现有主,业,业人数的90%，各二,级,级单位“增,人,人不增资，,减,减人不减资,”,”,淘汰：,根据考核的,结,结果进行末,位,位10%淘,汰,汰，淘汰比,例,例根据部门,和,和二级单位,的,的不同有所,调,调整,效果：,使在岗人数,减,减少,800人,左右，提高,效,效率，并每,年,年节约工资,支,支出,480万,元左右（假,设,设：培训工,资,资每人300元/月，,若,若其在岗工,资,资每人800元/月,效果：,当合同到期,时,时考核结果,最,最差的5%,人,人员解除劳,动,动合同将5,年,年将减员,90,人，若是10%减员，,则,则为,178,人（假设每,人,人工资800元/月，,保,保险支出为,工,工资的40%）,单位：万元,注：主业人,员,员包括机电,公,公司和运输,公,公司，共8564人,关键人员培,养,养方式：,提升关键人,员,员工资水平,，,，严格根据,考,考核结果来,进,进行晋升和,淘,淘汰和发放,工,工资；,建立上级对,下,下级导师制,度,度，加大对,有,有潜力人员,的,的培养；,对中高级管,理,理人员实行,职,职务轮换政,策,策。没有周,边,边工作经验,的,的人，不能,担,担任部门主,管,管。培养熟,悉,悉生产、运,作,作和营销的,全,全面人材；,加大培训力,度,度，进行在,岗,岗培训和脱,产,产培训，注,重,重在岗管理,和,和专业能力,的,的培养，并,为,为其提供学,习,习深造的机,会,会。,从关键人员,开,开始，制定,完,完善的人力,资,资源体系,：,包括制定职,位,位说明书，,确,确定考核体,系,系，薪酬方,案,案，晋升体,系,系，培训计,划,划和职业生,涯,涯计划,关键管理人,才,才、专业人,才,才的内部培,养,养计划从,关,关键人才开,始,始人力资源,改,改革,洛铜副处级,以,以上干部平,均,均年龄是,45.4岁,，而联想只,有,有,31.5岁,，海尔中层,干,干部平均年,龄,龄是,29岁,！,让年轻人有,机,机会,脱颖而出,!,确定关键管,理,理岗位：,包括高层管,理,理岗位和生,产,产管理、销,售,售管理、技,术,术管理、财,务,务管理、人,力,力资源管理,等,等中层管理,岗,岗位,确定关键专,业,业岗位：,包括工人技,师,师岗位，生,产,产计划岗位,，,，技术岗位,研发岗位,市场分析,岗,岗位，销售,岗,岗位，财务,管,管理岗位，,质,质量管理岗,位,位，采购岗,位,位,外部稀缺人,才,才引进和激,励,励计划,外部稀缺人,才,才,指支持洛铜,战,战略发展，,洛,洛铜急切需,要,要，但是在,短,短期内不能,内,内部养的人,才,才，主要包,括,括：高级技,术,术人才、高,级,级管理人才,、,、高级市场,专,专家、资本,运,运营专家、,国,国际化人才,等,等等,1、招聘：,为了吸引和,留,留住外部稀,缺,缺人才，洛,铜,铜建立人才,特,特区，对其,采,采取特殊的,招,招聘制度；,招,招聘时考虑,特,特殊的外部,渠,渠道，如猎,头,头公司、国,内,内研究机构,和,和院校挖掘,、,、同行业竞,争,争对手处挖,掘,掘等渠道。,面,面试由总经,理,理和资深专,业,业人士进行,面,面试。公司,可,可以建立人,才,才发展基金,，,，用于挖掘,公,公司急需的,优,优秀人才；,2、考核和,薪,薪酬：,在招聘时可,以,以采取特殊,的,的薪酬政策,，,，采取谈判,工,工资制，并,可,可以专门制,订,订灵活的雇,佣,佣合同，合,同,同一年一签,。,。合同期满,前,前2个月，,对,对被聘用者,组,组织考评。,业,业绩出众者,，,，且本人愿,意,意续签合同,，,，继续聘用,。,。,导读：人力,资,资源战略实,施,施方案5,年,年实施计划,人力资源战,略,略实施方案,人力资源战,略,略规划,人力资源宗,旨,旨、职责和,目,目标,5年实施计,划,划,考核,薪酬,人员配置,培训,招聘,职务评审,工作分析,职业生涯管,理,理,主要竞争对,手,手人力资源,战,战略简介,海,海亮集团,人力资源战,略,略目标,适应企业实,施,施多元化、,国,国际化发展,战,战略的大目,标,标，为企业,培,培养适应时,代,代的国际化,人,人才,人力资源体,系,系,1、招聘与,录,录用：,招聘时注重,人,人的素质、,品,品格、潜能,，,，管理骨干,、,、技术骨干,和,和国际化人,才,才是目前招,聘,聘的重点。,2、 培养,与,与发展：,为员工提供,各,各类培训机,会,会和学习机,会,会，为员工,提,提供三职业,生,生涯设计，,（,（1）经营,管,管理人才（2）专业技,术,术人才（3,）,）普通工人,，,，按各自的,适,适应方向发,展,展。,3、 报酬,与,与待遇：,海亮采用基,本,本工资与奖,金,金相结合的,年,年薪制，目,前,前海亮的高,层,层管理人员,年,年薪12-20万，制,造,造部部长年,薪,薪8-9万,，,，技术骨干,年,年薪4-6,万,万，普通员,工,工年薪6000-2.5万。,4、 晋升,与,与降格：,海亮推行干,部,部竞争上岗,机,机制，干部,的,的升迁不局,限,限于资历、,级,级别，对有,特,特殊才能或,有,有特殊贡献,者,者实施破格,晋,晋升，对不,能,能胜任的干,部,部实施降级,、,、调岗等政,策,策,洛铜如何通,过,过人力资源,工,工作，引导,员,员工目标和,企,企业目标的,一,一致,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,目标引,导行为,管理期望理,论,论,A,B,C,A,B,C,目标明确：,可,可行、明确,的,的目标，是,企,企业目标的,分,分解，体现,在,在关键业绩,指,指标上；,个人要具备,企,企业要求的,能,能力：通过,甄,甄选和培训,来,来选择和培,养,养,薪酬方案和,晋,晋升淘汰制,度,度和业绩、,能,能力挂钩,内在报酬与,外,外在报酬,职业生涯管,理,理,D,D,企业目标贯,穿,穿始终,保持制度的,严,严肃性和一,贯,贯性，强化,组,组织奖赏和,目,目标个人的,联,联系,创造优秀人,才,才发展的良,好,好环境,明确约束条,件,件，在限制,范,范围内制定,洛,洛铜人力资,源,源战略渐,进,进式的改革,方,方案,政府限制：,维,维持社会稳,定,定不能裁,员,员,文化限制：,“,“不患寡而,患,患不均”,收,收入差距不,能,能拉开过大,历史限制：,收,收入刚性，,长,长期非竞争,环,环境造成员,工,工行为的惯,性,性浮动工,资,资和奖金的,比,比例要逐步,拉,拉大,制度限制：,国,国有企业不,可,可能采取完,全,全支持利润,最,最大化的人,力,力资源模式,保持员工,队,队伍稳定的,基,基础上，优,化,化现有人力,资,资源配置,在战略高度,，,，明确轻重,缓,缓急，采取,渐,渐进式的人,力,力资源改革,方,方案，在体,制,制内通过一,系,系列的人力,资,资源职能最,大,大限度的发,掘,掘现有人力,资,资源潜力,洛铜人力资,源,源重要性,紧,紧迫性矩阵,分,分析：考核,、,、薪酬和人,员,员配置是最,紧,紧迫和最重,要,要的问题,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,个人考核/,薪,薪酬,工作分析/,职,职务说明书,职业生涯指,导,导,部门考核,培训,职务评审,人员配置,内部招聘和,甄,甄选,外部招聘,最差,最好,最重要,最不重要,重要性,紧迫性,人力资源战,略,略5年工作,推,推进计划,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,考核,部门关键业,绩,绩指标确立,，,，关键员工,考,考核体系确,立,立,所有部门和,员,员工的考核,加大考核力,度,度，进一步,完,完善,完善,完善,薪酬,关键部门薪,酬,酬改革,所有部门薪,酬,酬改革,加大浮动工,资,资比例，完,善,善,完善,完善,定岗定编,削,削减人员.,制,制定晋升淘,汰,汰方案，从,中,中层管理干,部,部开始实施,所有方案实,施,施,加大淘汰比,例,例，完善,完善,完善,人员配置,岗位培训,管理人员培,训,训,完善,完善,完善,培训,人力资源战,略,略5年工作,推,推进计划（,续,续）,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,职务评审,职务评审方,案,案的制定,和薪酬方案,结,结合,完善,完善,完善,工作分析,关键岗位工,作,作分析和职,务,务说明书的,制,制定,完善,完善,所有岗位,完善,建立导师制,度,度,三条晋升通,道,道,关键员工职,业,业生涯管理,职业生涯,内部招聘流,程,程和甄选方,法,法,完善,外部招聘流,程,程和甄选,完善,完善,招聘,导读：人力,资,资源战略实,施,施方案考,核,核,人力资源战,略,略实施方案,人力资源战,略,略规划,人力资源宗,旨,旨、职责和,目,目标,5年实施计,划,划,考核,薪酬,人员配置,培训,招聘,职务评审,工作分析,职业生涯管,理,理,考核方案的,改,改革是人力,资,资源战略实,施,施的重中之,重,重，目前考,核,核最重要的,问,问题是没有,个,个人考核,现有考核方,案,案是部门实,行,行月度经济,责,责任制考核,，,，大部分二,级,级单位个人,没,没有考核：,优点：,解决二级单,位,位单位之间,的,的激励和公,平,平性问题；,让二级单位,和,和个人承担,企,企业损益的,风,风险；,减少现金支,出,出压力；,作为没有个,人,人考核方案,的,的权宜之计,。,。,缺点：,最致命的缺,陷,陷是个人没,有,有考核，导,致,致二级单位,内,内部大锅饭,，,，薪酬和晋,升,升、淘汰没,有,有依据，个,人,人其实没有,激,激励；,部门考核指,标,标本身尚待,改,改进；,每个部门都,进,进行月度考,核,核不必要而,且,且时间成本,太,太高；,考核指标导,向,向不明确，,员,员工不了解,考,考核指标。,除了分厂工,人,人，其他二,级,级单位个人,基,基本上没有,什,什么考核！,考核方案改,革,革建议,引进个人考,核,核，改进经,营,营责任制考,核,核指标：,优点：,解决个人激,励,励问题，为,浮,浮动工资、,奖,奖金发放，,晋,晋升和淘汰,提,提供科学依,据,据，激发洛,铜,铜人力资源,活,活力，解决,洛,洛铜人力资,源,源的根本问,题,题；,改进经营责,任,任制，通过,制,制度使各单,位,位的行为支,持,持公司战略,；,；,可以通过季,度,度奖金和年,度,度奖金使公,司,司利润和个,人,人收入一致,。,。,缺点：,科学的个人,考,考核方案制,定,定工程浩大,；,；,开始实施阶,段,段会有阻力,。,。,机关部室业,绩,绩短期无法,体,体现，建议,采,采取季度考,核,核。,部门关键绩,效,效指标最大,的,的改革是从,现,现在的产量,导,导向转变为,向,向订单导向,目前的经营,责,责任制是产,量,量导,向：,原因：,工厂产量占,浮,浮动工资的30%，内,部,部利润占浮,动,动工资的2025,，,，由于内部,利,利润产量,内部转移,价,价格成本,，,，产量对于,收,收入影响作,用,用最大；,弊端：,1、即使没,有,有订单也会,生,生产，以产,定,定销，造成,库,库存积压；,2、对客户,最,最重要的东,西,西关注远远,不,不够：交货,期,期、质量,订单导向的,经,经营责任制,考,考核：,改革方向：,1、严格划,分,分成本、利,润,润、收入、,费,费用中心；,2、工厂考,核,核成本、订,单,单履约率和,质,质量，规模,的,的实现通过,订,订单来实现,，,，真正做到,以,以产定销，,又,又可以解决,交,交货期和库,存,存资金占用,问,问题；,前提：,流畅的订单,系,系统、有效,的,的生产计划,和,和市场预测,；,实施方案：,1、取消产,量,量考核指标,，,，增加订单,履,履约率指标,；,；,2、改变现,在,在员工知之,甚,甚少的现状,，,，让每一个,部,部门的每一,位,位员工都知,道,道部门考核,指,指标是什么,和,和如何计算,！,！,3、部门将,关,关键业绩指,标,标层层分解,直,直到岗位。,根据洛铜未,来,来的发展战,略,略，将从产,量,量导向转变,为,为市场和客,户,户导向，提,高,高对客户需,求,求的反应速,度,度，转变的关键,和,和开始是部,门,门和个人考,核,核指标的转,变,变。,考核工作的,组,组织保证,领导小组,策划部、人,事,事部、财务,部,部,进出口公司,销售公司,技术中心,机电公司,管棒厂,人事部,审批考核流,程,程、内容、,指,指标及审查,考,考核结果,审批薪金、,奖,奖金、职位,改,改动,建立部门关,键,键业绩指标,建议部门关,键,键业绩指标,的,的制定及分,解,解,追踪部门关,键,键业绩指标,执,执行效果，,并,并及时修正,不,不当之处,收集各种考,核,核指标资料,来,来源,计算部门考,核,核结果,处理部门和,个,个人考核申,诉,诉,组织制定并,审,审核各部门,内,内部考核方,案,案,根据考核结,果,果计算工资,职能部门,直线部门,直接上级,被考核人,根据部门关,键,键业绩指标,分,分解制定下,一,一级单位考,核,核方案和工,资,资方案，计,算,算出工资,分解本单位,考,考核指标到,个,个人，与下,级,级确定目标,，,，并保持持,续,续沟通,考核结果的,反,反馈和业绩,改,改进的建议,与上级讨论,确,确定阶段目,标,标,沟通业绩情,况,况,间接上级,审核监督直,接,接上级对被,考,考核人的考,核,核情况,洛铜部门关,键,键业绩（KPI）指标,制,制定,生命指标：,决定部门收,入,入的主体，,和,和部门的本,职,职和组织目,标,标密切相关,，,，考核的目,标,标是确保基,本,本任务的完,成,成,健康指标：,向上浮动，,在,在达到或超,出,出目标时给,予,予额外奖励,，,，鼓励部门,不,不断进步,异,常,常,指,指,标,标,：,：,向,下,下,浮,浮,动,动,，,，,未,未,达,达,标,标,时,时,扣,扣,除,除,，,，,鼓,鼓,励,励,部,部,门,门,在,在,安,安,全,全,和,和,稳,稳,定,定,的,的,范,范,围,围,内,内,进,进,行,行,运,运,作,作,生,命,命,指,指,标,标,得,得,分,分,健,康,康,指,指,标,标,得,得,分,分,异,常,常,指,指,标,标,得,得,分,分,综,合,合,指,指,标,标,得,得,分,分,采,购,购,环,环,节,节,关,关,键,键,业,业,绩,绩,指,指,标,标,成,成,本,本,中,中,心,心,考核指标,指标类型,频率,权重(建议值),考核单位,采购成本差异率,生命指标,月度,60,财务部,采购及时率,生命指标,月度,20,生产部,采购合格率,生命指标,月度,20,技术质量部,供应商管理,健康指标,季度,10,领导小组,资金综合利用率,异常指标,月度,25%,财务部,管理费用,异常指标,季度,15,财务部,注,：,：,以,以,下,下,所,所,有,有,表,表,格,格,权,权,重,重,根,根,据,据,任,任,务,务,的,的,重,重,要,要,程,程,度,度,可,可,以,以,进,进,行,行,调,调,整,整,销,售,售,部,部,门,门,关,关,键,键,业,业,绩,绩,指,指,标,标,收,收,入,入,中,中,心,心,考核指标,指标类型,频率,权重(建议值),考核单位,销售额,生命指标,月度,50,财务部,回款率,生命指标,月度,50,财务部,新市场开发,健康指标,季度,20,领导小组,市场调研与预测,健康指标,季度,20,领导小组,重点产品销售,健康指标,月度,20,策划部,销售费用,异常指标,月度,25%,财务部,产成品库存,异常指标,月度,15,财务部,收,入,入,中,中,心,心,考,考,核,核,的,要,要,点,点,在,在,于,于,：,：,在,既,既,定,定,销,销,货,货,成,成,本,本,及,及,相,相,关,关,费,费,用,用,之,之,下,下,，,，,使,使,销,销,售,售,业,业,绩,绩,能,能,产,产,生,生,最,最,高,高,的,的,货,货,币,币,产,产,出,出,值,值,，,，,以,以,争,争,取,取,最,最,大,大,的,的,收,收,益,益,没,有,有,销,销,售,售,权,权,和,和,采,采,购,购,权,权,的,的,分,分,厂,厂,关,关,键,键,业,业,绩,绩,指,指,标,标,成,成,本,本,中,中,心,心,考核指标,指标类型,频率,权重(建议值),考核单位,吨加工成本,生命指标,月度,40,财务部,订单履约率,生命指标,月度,30,财务部,质量：成品率，退换货率（非最终工序分厂考核内部退换货率）,生命指标,月度,30,策划部,重点产品生产,健康指标,月度,20,策划部,金属亏损,异常指标,月度,20%,财务部,成,本,本,中,中,心,心,考,考,核,核,的,的,特,特,征,征,在,在,于,于,：,：,只,参,参,与,与,材,材,料,料,、,、,人,人,工,工,与,与,制,制,造,造,关,关,系,系,等,等,资,资,源,源,及,及,生,生,产,产,产,产,品,品,标,标,准,准,决,决,策,策,，,，,以,以,达,达,成,成,以,以,最,最,低,低,成,成,本,本,生,生,产,产,符,符,合,合,销,销,售,售,要,要,求,求,品,品,质,质,产,产,品,品,，,，,但,但,无,无,权,权,决,决,定,定,产,产,品,品,售,售,价,价,及,及,生,生,产,产,量,量,之,之,多,多,寡,寡,有,销,销,售,售,权,权,和,和,采,采,购,购,权,权,的,的,分,分,厂,厂,（,（,铝,铝,镁,镁,、,、,冶,冶,炼,炼,）,）,关,关,键,键,业,业,绩,绩,指,指,标,标,利,利,润,润,中,中,心,心,考核指标,指标类型,频率,权重(建议值),考核单位,利润,生命指标,月度,100,财务部,技术进步项目,健康指标,月度,技术质量务部,货款回收率,异常指标,月度,20%,财务部,利,润,润,中,中,心,心,考,考,核,核,的,的,特,特,征,征,在,在,于,于,：,：,如,果,果,利,利,润,润,中,中,心,心,无,无,法,法,使,使,资,资,金,金,应,应,用,用,达,达,到,到,预,预,期,期,效,效,率,率,，,，,如,如,果,果,有,有,过,过,多,多,多,多,应,应,收,收,帐,帐,款,款,，,，,影,影,响,响,企,企,业,业,财,财,务,务,营,营,运,运,时,时,，,，,必,必,须,须,有,有,利,利,息,息,负,负,担,担,技,术,术,中,中,心,心,考,考,核,核,应,应,从,从,以,以,生,生,产,产,为,为,重,重,点,点,转,转,向,向,以,以,研,研,发,发,为,为,重,重,点,点,，,，,费,费,用,用,中,中,心,心,考核指标,计算方法,频率,权重(建议值),考核单位,开发任务完成情况,生命指标,季度,40,技术质量部,新产品销售收入,生命指标,季度,60,财务部,技术文档整理的有效性,健康指标,季度,20%,领导小组,重要任务完成情况,健康指标,季度,20,领导小组,预算费用执行准确率,异常指标,季度,20%,财务部,费,用,用,中,中,心,心,考,考,核,核,的,的,特,特,征,征,在,在,于,于,：,：,要,求,求,部,部,门,门,能,能,有,有,效,效,使,使,用,用,各,各,项,项,费,费,用,用,以,以,达,达,到,到,费,费,用,用,最,最,有,有,效,效,利,利,用,用,，,，,以,以,合,合,理,理,的,的,成,成,本,本,完,完,成,成,预,预,期,期,的,的,各,各,项,项,任,任,务,务,。,。由,于,于,研,研,发,发,工,工,作,作,短,短,期,期,无,无,法,法,见,见,效,效,，,，,建,建,议,议,一,一,年,年,考,考,核,核,一,一,次,次,职,能,能,部,部,门,门,考,考,核,核,费,费,用,用,中,中,心,心,考核指标,计算方法,频率,权重(建议值),考核单位,本职履行情况,生命指标,季度,70,财务部,服务质量,生命指标，通过各部门满意度调查得到,季度,30,人力资源部,重要任务完成情况,健康指标,季度,30%,领导小组,预算费用执行准确率,异常指标,季度,30%,财务部,注,：,：,权,权,重,重,根,根,据,据,任,任,务,务,重,重,要,要,程,程,度,度,可,可,以,以,进,进,行,行,调,调,整,整,分,厂,厂,内,内,部,部,考,考,核,核,初,初,探,探,基,基,于,于,工,工,序,序,的,的,新,新,型,型,考,考,核,核,方,方,案,案,生,产,产,车,车,间,间,辅,助,助,车,车,间,间,职,能,能,科,科,室,室,机,组,组,一,一,机,组,组,二,二,举,例,例:,管,管,棒,棒,厂,厂,一,一,车,车,间,间,配,置,置,：,：,从,生,生,产,产,车,车,间,间,抽,抽,取,取,操,操,作,作,工,工,人,人,，,，,辅,辅,助,助,车,车,间,间,抽,抽,取,取,电,电,工,工,和,和,工,工,具,具,工,工,，,，,从,从,职,职,能,能,车,车,间,间,抽,抽,取,取,相,相,应,应,人,人,员,员,如,如,计,计,划,划,、,、,技,技,术,术,人,人,员,员,等,等,考,核,核,：,：,每,月,月,考,考,核,核,该,该,机,机,组,组,的,的,计,计,划,划,执,执,行,行,率,率,、,、,工,工,序,序,废,废,品,品,率,率,和,和,吨,吨,加,加,工,工,成,成,本,本,进,进,行,行,考,考,核,核,分,配,配,：,：,根,据,据,考,考,核,核,结,结,果,果,进,进,行,行,对,对,整,整,个,个,机,机,组,组,进,进,行,行,奖,奖,惩,惩,，,，,根,根,据,据,岗,岗,位,位,重,重,要,要,性,性,进,进,行,行,分,分,配,配,，,，,比,比,如,如,机,机,长,长,为,为,整,整,个,个,机,机,组,组,平,平,均,均,工,工,资,资,的,的1.5,倍,倍,定,员,员,：,：,根,据,据,产,产,量,量,对,对,机,机,组,组,定,定,员,员,，,，,富,富,余,余,人,人,员,员,进,进,行,行,培,培,训,训,，,，,作,作,为,为,后,后,备,备,人,人,员,员,，,，,关,关,键,键,岗,岗,位,位,包,包,括,括,机,机,长,长,，,，,主,主,操,操,作,作,手,手,进,进,行,行,竞,竞,聘,聘,优,点,点,打,破,破,科,科,室,室,车,车,间,间,之,之,间,间,的,的,条,条,块,块,分,分,割,割,，,，,让,让,所,所,有,有,人,人,都,都,对,对,结,结,果,果,负,负,责,责,每,个,个,人,人,的,的,业,业,绩,绩,可,可,以,以,在,在,工,工,序,序,和,和,最,最,终,终,结,结,果,果,中,中,直,直,接,接,体,体,现,现,，,，,考,考,核,核,科,科,学,学,，,，,有,有,激,激,励,励,性,性,而,而,且,且,成,成,本,本,低,低,鼓,励,励,团,团,队,队,精,精,神,神,缺,点,点,既,要,要,对,对,机,机,长,长,负,负,责,责,，,，,又,又,要,要,对,对,本,本,部,部,门,门,领,领,导,导,负,负,责,责,，,，,容,容,易,易,造,造,成,成,多,多,头,头,领,领,导,导,只,适,适,用,用,于,于,分,分,厂,厂,，,，,不,不,适,适,用,用,于,于,其,其,他,他,二,二,级,级,单,单,位,位,部,门,门,关,关,键,键,绩,绩,效,效,指,指,标,标,有,有,效,效,性,性,的,的,关,关,键,键,在,在,于,于,通,通,过,过,目,目,标,标,管,管,理,理,将,将,指,指,标,标,层,层,层,层,分,分,解,解,到,到,个,个,人,人,，,，,确,确,定,定,岗,岗,位,位,关,关,键,键,业,业,绩,绩,指,指,标,标,让,每,每,一,一,个,个,员,员,工,工,都,都,清,清,楚,楚,自,自,己,己,的,的,考,考,核,核,指,指,标,标,和,和,计,计,算,算,方,方,法,法,！,！,目,标,标,管,管,理,理,的,的,具,具,体,体,步,步,骤,骤,：,：,制,定,定,组,组,织,织,的,的,整,整,体,体,目,目,标,标,和,和,战,战,略,略,在,部,部,门,门,之,之,间,间,分,分,配,配,主,主,要,要,的,的,目,目,标,标,各,单,单,位,位,管,管,理,理,者,者,和,和,其,其,上,上,级,级,一,一,起,起,设,设,定,定,本,本,部,部,门,门,的,的,目,目,标,标,部,门,门,所,所,有,有,成,成,员,员,参,参,与,与,设,设,定,定,自,自,己,己,的,的,目,目,标,标,管,理,理,者,者,和,和,下,下,级,级,共,共,同,同,协,协,商,商,如,如,何,何,实,实,现,现,目,目,标,标,的,的,行,行,动,动,计,计,划,划,实,施,施,行,行,动,动,计,计,划,划,定,期,期,检,检,查,查,目,目,标,标,的,的,进,进,展,展,情,情,况,况,，,，,并,并,向,向,有,有,关,关,单,单,位,位,和,和,个,个,人,人,反,反,馈,馈,基,于,于,绩,绩,效,效,的,的,奖,奖,励,励,，,，,促,促,进,进,目,目,标,标,的,的,实,实,现,现,3,2,1,职,能,能,人,人,员,员,技,术,术,人,人,员,员,、,、,采,采,购,购,人,人,员,员,、,、,工,工,人,人,中,高,高,层,层,管,管,理,理,人,人,员,员,、,、,销,销,售,售,人,人,员,员,、,、,其,其,他,他,关,关,键,键,岗,岗,位,位,人,人,员,员,个,人,人,考,考,核,核,是,是,激,激,发,发,洛,洛,铜,铜,人,人,力,力,资,资,源,源,活,活,力,力,的,的,关,关,键,键,，,，,是,是,赛,赛,马,马,的,的,比,比,赛,赛,规,规,则,则,。,。,通,通,过,过,重,重,要,要,性,性,紧,紧,迫,迫,性,性,分,分,析,析,，,，,得,得,出,出,个,个,人,人,考,考,核,核,方,方,案,案,推,推,进,进,计,计,划,划,的,的,顺,顺,序,序,考,核,核,应,应,该,该,从,从,上,上,至,至,下,下,进,进,行,行,，,，,将,将,压,压,力,力,层,层,层,层,传,传,递,递,，,，,才,才,能,能,保,保,证,证,公,公,司,司,年,年,度,度,目,目,标,标,的,的,实,实,现,现,相,对,对,差,差,相,对,对,好,好,相对,重,重要,相对,不,不重,要,要,个人,考,考核,体,体系,设,设计,的,的原,则,则,客观,性,性原,则,则,全面,性,性原,则,则,相关,性,性原,则,则,效率,性,性原,则,则,针对,性,性原,则,则,能够,定,定量,的,的指,标,标尽,量,量量,化,化，,不,不能,定,定量,的,的指,标,标通,过,过详,细,细、,全,全面,的,的描,述,述定,性,性的,分,分析,，,，使,主,主观,性,性尽,可,可能,降,降低,通过,不,不同,的,的考,核,核人,员,员（,上,上级,、,、同,级,级、,下,下级,、,、自,身,身）,，,，不,同,同的,考,考核,维,维度,（,（态,度,度、,能,能力,、,、业,绩,绩）,，,，全,面,面反,映,映考,核,核对,象,象的,情,情况,每类,考,考核,人,人员,只,只针,对,对熟,悉,悉并,有,有密,切,切关,系,系的,部,部分,对,对考,核,核对,象,象进,行,行考,核,核，,例,例如,同,同级,部,部门,管,管理,者,者考,核,核周,边,边绩,效,效，,同,同事,考,考核,合,合作,精,精神,，,，下,级,级考,核,核管,理,理能,力,力等,在较,少,少的,时,时间,、,、人,力,力投,入,入的,条,条件,下,下，,取,取得,较,较为,客,客观,的,的考,核,核结,果,果,对于,不,不同,职,职位,、,、不,同,同部,门,门的,考,考核,对,对象,，,，各,考,考核,主,主体,（,（上,级,级、,同,同级,、,、下,级,级、,自,自身,）,）评,价,价结,果,果权,重,重不,同,同，,各,各考,核,核维,度,度（,态,态度,、,、能,力,力、,业,业绩,）,）所,占,占比,例,例不,同,同,总经,理,理、,中,中层,及,及以,上,上管,理,理人,员,员和,一,一般,人,人员,三,三类,考,考评,维,维度,中层,及,及以,上,上管,理,理人,员,员,绩效,能力,任务,绩,绩效,周边,绩,绩效,管理,绩,绩效,一般,员,员工,绩效,能力,态度,总经,理,理,绩效,能力,任务,绩,绩效,管理,绩,绩效,考核,频,频率,包,包括,月,月度,、,、季,度,度和,年,年度,，,，不,同,同人,员,员考,核,核频,率,率不,同,同,考核维度,人员类型,频率,原因,用途,业绩和态度,管理人员,季度,这三类人员工作不易量化，结果不能在短期内体现出来,作为计算每月的绩效工资的依据,职能人员,季度,技术工程人员,季度,销售人员,月度,这两类工作可以量化，结果可以在短期内体现,生产人员,月度,能力,所有人员,年度,工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来,作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据,人员类型的定义,管理人员,具有监督、指挥和指导下属职责的人员,职能人员,对组织的利润目标的完成起间接促进作用，但没有直接联系，同时不具有监督其他人工作的职责的人员,技术研发人员,直接从事技术工程和研发工作，完成技术研发任务，不具有监督其他人工作的职责的人员,销售人员,直接从事销售工作，完成销售任务，不具有监督其他人工作的职责的人员,生产人员,直接从事生产工作，完成生产任务，不具有监督其他人工作的职责的人员,总经,理,理由,董,董事,会,会和,下,下级,考,考核,总经,理,理,副总,经,经理,董事,会,会,考评,考评,业务,指导,主要,维,维度,：,：绩,效,效,主要,维,维度,：,：能,力,力,考评,结,结果,应,应用,：,：,决定,奖,奖金,的,的的,发,发放,考评,频,频率,：,：,年底,一,一次,总经,理,理的,考,考核,指,指标,考核指标,频率,权重(建议值),考核单位,业绩指标,90%,任务绩效,80%,利润,年度,40,董事会,销售收入,年度,20,董事会,回款率,年度,20%,董事会,管理绩效,20%,市场占有率,年度,10,董事会,人均劳动生产率,年度,5%,董事会,预算执行情况,年度,5,董事会,能力指标,10%,计划能力,年度,25%,直接下级,组织能力,年度,25%,直接下级,领导能力,年度,25%,直接下级,控制能力,年度,25%,直接下级,对中,高,高层,管,管理,者,者（,总,总经,理,理除,外,外）,的,的评,价,价采,取,取360,度,度的,考,考评,方,方法,，,，考,评,评主,体,体的,考,考评,维,维度,及,及权,重,重各,有,有不,同,同,相关,部,部门,副总/部,门,门经,理,理,相关,部,部门,下级,人,人员,上级,业务,配合,业务,配合,考评,考评,考评,考评,业务,领导,业务,指导,主要维,度,度：绩,效,效（任,务,务绩效,、,、周边,绩,绩效、,管,管理绩,效,效），,能,能力（,能,能力素,质,质、专,业,业知识,技,技能）,主要维,度,度：绩,效,效（周,边,边绩效,）,）,主要维,度,度：能,力,力素质,考评结,果,果应用,：,：,中层季,度,度绩效,考,考评与,每,每月绩,效,效工资,挂,挂钩，,年,年底整,体,体考评,与,与奖金,、,、晋升/晋级,和,和培训,发,发展挂,钩,钩,考评频,率,率：,中层每,季,季一次,，,，高层,年,年底一,次,次,高层管,理,理人员,考,考核举,例,例：生,产,产副总,考,考核指,标,标,考核指标,频率,权重(建议值),考核单位,业绩指标80%,任务绩效,吨加工成本,年度,40,总经理,质量（成品率、退换货率、工序不合格率）,年度,20,总经理,交货及时率,年度,20,总经理,管理绩效,预算执行情况,年度,5%,总经理,有无重大安全事故,年度,5%,总经理,周边绩效,其他相关部门对其所辖部门的满意度,年度,10%,其他相关副总,能力指标,20%,计划能力,年度,25%,总经理、直接下级,组织能力,年度,25%,总经理、直接下级,领导能力,年度,25%,总经理、直接下级,控制能力,年度,25%,总经理、直接下级,一般员,工,工考核,包,包括业,绩,绩、态,度,度和能,力,力（不,同,同人员,考,考核指,标,标和权,重,重应有,不,不同）,考核项目,考核要素,考核要点,评定等级,A,B,C,D,考核,指标,60%,根据岗位特征和考核期间的工作计划制定,态,度,考,核,指,标,20%,积,极,性,是否积极地学习业务、工作上所需要的知识,对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何,是否主动承担一些额外任务,是否经常提出新的思路和合理化建议,20,16,12,8,协,作,性,是否主动协助上级、同时做好工作,是否能保持与同事良好的合作关系,20,16,12,8,责,任,性,对工作的失误是否往往逃避责任或辩解,对上司是否有敷衍的现象,20,16,12,8,纪,律,性,是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定,是否能够保守公司的秘密与技术成果,20,16,12,8,续表,考核项目,考核要素,考核要点,评定等级,A,B,C,D,能,力,考,核,指,标,20%,知,识,学,习,力,是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。,能否快速吸收并掌握新的理论和方法。,20,16,12,8,理,解,判,断,力,能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作计划。,能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。,20,16,12,8,开,拓,创,新,力,是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。,能否创造性地解决工作中的问题。,20,16,12,8,协,调,交,涉,力,能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标。,能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通,在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦。,20,16,12,8,工作能,力,力,工作业,绩,绩,销售额,回款率,销售费,用,用,重点产,品,品销售,业务开,拓,拓,正确作,出,出市场,销,销售预,测,测市场,销,销售建,议,议的有,效,效性,市场分,析,析报告,质,质量/,上,上交及,时,时性,库存,人际交,往,往能力,影响力,沟通,判断和,决,决策,计划和,执,执行,客户服,务,务,一般员,工,工考核,方,方案设,计,计举例,：,：对销,售,售人员,考,考核,工作态,度,度,工作积,极,极性,工作协,作,作性,工作责,任,任性,工作纪,律,律性,由直接,上,上级考,核,核、评,价,价销售,人,人员,每季月,对,对销售,人,人员进,行,行工作,业,业绩、,职,职责、,能,能力和,态,态度考,核,核并给,予,予反馈,，,，并根,据,据评估,结,结果采,取,取相应,的,的指导,、,、培训,和,和激励,措,措施,每年对,销,销售人,员,员进行,综,综合评,价,价，决,定,定淘汰,、,、晋升,及,及年终,奖,奖分配,考评结,果,果的应,