某汽车公司人才梯队的建设规范

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,拥有庞大的管理资料库,人力,梯,梯队,建,建设,与,与关,键,键岗,位,位管,理,理,主讲,：,：朱,会,会友,2008/11/12-13,奇瑞,汽,汽车,股,股份,有,有限,公,公司,课程收益点,1、,正,正确,理,理解,人,人才,梯,梯队,建,建设,2、,掌,掌握,人,人才,梯,梯队,建,建设,的,的技,巧,巧,3、,掌,掌握,关,关键,岗,岗位,管,管理,的,的技,巧,巧,朱会,友,友,职业经理人,HR,专员,培训经理,HR,经理,职业顾问,6,年顾问生涯，为广东移动、大亚湾核电运营公司、真功夫、盼盼食品等,10,多个行业的,20,多家企业提供,HR,咨询服务,职业讲师,4,年讲师生涯，为美的集团、广东德美化工、深圳联友科技、隽思集团、广州电信、安踏等,200,多家企业提供培训服务,我们,的,的掌,声,声：,好！,很,很好,！,！非,常,常好,！,！,!,一、,正,正确,理,理解,人,人才,梯,梯队,建,建设,二、,人,人才,梯,梯队,建,建设,技,技巧,三、,关,关键,岗,岗位,管,管理,技,技巧,课程,进,进程,销售区域,华东,华南,华北,西南,西北,销售总监,销售经理,销售主管,销售代表,70,30,思考,：,：销,售,售总,监,监离,职,职对,公,公司,有,有何,影,影响,？,？,人才,梯,梯队,建,建设,的,的定,义,义,人才,梯,梯队,建,建设,：,：指,的,的是,企,企业,的,的人,才,才备,份,份系,统,统，,当,当企,业,业的,人,人力,资,资源,配,配置,发,发生,变,变化,的,的时,候,候，,能,能够,提,提供,具,具有,合,合适,能,能力,和,和数,量,量的,人,人员,。,。,职位名称,姓名,备份人姓名,销售总监,A,销售经理,B,销售主管,C,示例,人才,梯,梯队,建,建设,的,的目,的,的,组织,方,方面,：,：,个人,方,方面,：,：,提供,智,智力,资,资本,支,支持,，,，确,保,保组,织,织可,持,持续,发,发展,提供,职,职业,发,发展,平,平台,，,，建,立,立有,效,效激,励,励机,制,制,个人,素,素质,得,得到,提,提升,清晰,职,职业,发,发展,方,方向,案例,：,：人,才,才梯,队,队建,设,设,2020,年,年的,核,核电,需,需求,2015,年,年2000名,专,专业,维,维修,人,人才,目前,仅,仅有500名,1500,名,名如,何,何获,得,得,建立,人,人才,梯,梯队,系,系统,人才,梯,梯队,建,建设,系,系统,1,、人力资源规划,2,、岗位素质分析,3,、素质系统开发,4,、生涯路径规划,一、,正,正确,理,理解,人,人才,梯,梯队,建,建设,二、,人,人才,梯,梯队,建,建设,技,技巧,三、,关,关键,岗,岗位,管,管理,技,技巧,课程,进,进程,技巧,一,一：,人,人力,资,资源,规,规划,2003,年,年,提前规划：,如何获取？,2001,年,年,发展,战,战略,：,：在2003,年,年底,实,实现,新,新增3家,分,分公,司,司的,目,目标,需要,什,什么,人,人才,？,？,怎么,获,获得,？,？,财,人才,根据,组,组织,的,的发,展,展战,略,略目,标,标及,内,内外,环,环境,的,的变,化,化，,预,预测,未,未来,的,的组,织,织任,务,务和,环,环境,对,对组,织,织的,要,要求,，,，以,及,及为,了,了完,成,成这,些,些任,务,务和,满,满足,这,这些,要,要求,而,而设,计,计的,提,提供,人,人力,资,资源,的,的过,程,程。,人力,资,资源,规,规划,的,的概,念,念,企业战略,业务拓展,新产品引进,新市场进入,销售,/,市场推广策略,业绩目标,年度业务和,战略规划流程,组织结构,人员数量,人员素质,年度人力资源规划流程,在合,适,适的,时,时间,提供,具,具有,合,合适,能,能力,和数,量,量的,人,人员,“,”,人力,资,资源,规,规划,的,的目,的,的,供需,平,平衡,1、,适,适应,组,组织,发,发展,趋,趋势,，,，保,障,障人,力,力资,源,源供,给,给,2、,挖,挖掘,组,组织,潜,潜能,，,，合,理,理运,用,用人,力,力资,源,源,3、,统,统筹,规,规划,，,，实,现,现有,针,针对,性,性的,人,人才,资,资源,储,储备,4、,查,查找,系,系统,弊,弊端,，,，实,现,现人,力,力资,源,源系,统,统的,低,低成,本,本高,效,效率,的,的运,作,作,部门,职位,现人数,07年编制,需求人数,内部选拔,外部招聘,外包,到位时间,1月,2月,3月,12月,人力资源部,招聘专员,3,6,3,1,2,年度,人,人力,规,规划,的,的表,现,现方,式,式,示例,人力,资,资源,规,规划,应,应集,中,中在,结,结构,、,、数,量,量和,能,能力,三,三方,面,面。,人力,资,资源,规,规划,的,的内,容,容,人力资源规划,结构,数量,能力,根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：,各职类、职能人员数量,人力成本（薪酬、福利、培训）,根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括：,专业能力,管理能力,核心价值,根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的人力结构，包括：,组织结构,/,岗位设计,管理幅度,各职类（业务,/,管理,/,辅助）、职能人员比例及业务贡献度,人力,资,资源,规,规划,二,二个,部,部分,：,：需,求,求和,供,供给,的,的预,测,测，,也,也称,为,为狭,义,义的,人,人力,资,资源,规,规划,过,过程,策略规划,人力资源规划,人力资源需求预测,比较需求与供给的差异,人力资源供给预测,供需平衡,人力过剩,人力不足,No action,停止,进用减少工时,提,前,退休解雇,解聘,招聘,甄选,内部环境,外部环境,人力,需,需求,的,的预,测,测程,序,序,分析,组,组织,目,目标,与,与策,略,略,分析,目,目前,人,人力,需,需求,预测,将,将来,人,人力,需,需求,经营,目,目标,、,、工,作,作内,容,容、,工,工作,量,量的,变,变化,组织,架,架构,、,、空,缺,缺职,位,位及,职,职位,改,改变,、,、工,作,作内,容,容及,资,资格,要,要求,、,、需,求,求人,数,数,空缺,职,职位,及,及职,位,位改,变,变、,工,工作,内,内容,及,及资,格,格要,求,求、,需,需求,人,人数,、,、优,先,先次,序,序,人力,编,编制,规,规划,方,方法,人力,资,资源,规,规划,结构,数量,能力,劳动,效,效率,法,法,预算,控,控制,法,法,标杆,对,对照,法,法,以科,学,学的,方,方法,进,进行,各,各类,人,人员,的,的数,量,量配,备,备,业务,分,分析,法,法,工作,量,量分,析,析法,关键,工,工作,岗,岗位,行业,比,比例,法,法,德尔,菲,菲分,析,析法,定编,的,的方,法,法1,劳,劳动,效,效率,法,法,是指,根,根据,生,生产,任,任务,和,和员,工,工的,劳,劳动,效,效率,以,以及,出,出勤,等,等因,素,素来,计,计算,岗,岗位,人,人数,的,的方,法,法。,实,实际,上,上就,是,是根,据,据工,作,作量,和,和劳,动,动定,额,额来,计,计算,员,员工,数,数量,的,的方,法,法。,因,因此,，,，凡,是,是实,行,行劳,动,动定,额,额的,人,人员,，,，特,别,别是,以,以手,工,工操,作,作为,主,主的,岗,岗位,，,，都,适,适合,用,用这,种,种方,法,法。,某企,业,业每,人,人每,年,年需,生,生产,某,某零,件,件4651200,只,只，,每,每个,车,车工,的,的产,量,量定,额,额为16,只,只，,年,年平,均,均出,勤,勤率,为,为95%,，,，求,车,车工,定,定编,人,人数,。,。,定编,人,人数=,计,计,划,划期,生,生产,任,任务,总,总量/(,员,员工,劳,劳动,定,定额*出,勤,勤率),由于,劳,劳动,定,定额,的,的基,本,本形,式,式有,产,产量,定,定额,和,和时,间,间定,额,额两,种,种。,上,上例,是,是产,量,量定,额,额，,如,如果,采,采用,时,时间,定,定额,，,，其,计,计算,公,公式,如,如下,：,：,定编,人,人数=4651200(只)/16(,只,只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(,人,人),定编人数= 生,产,产任务*,时,时间定额/(工作,时,时间*出,勤,勤率)。,以上例来,说,说，如单,位,位产品的,时,时间定额,为,为05,小,小时，则,可,可计算如,下,下：,定编人数= 4651200(只)*05(小时)/8(,小,小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),1、甲车,间,间每轮班,生,生产A产,品,品的产量,任,任务为1000件,，,，每个工,人,人的每班,产,产量额为5件，定,额,额完成率,预,预计平均,为,为125%，出勤,率,率为95%，请算,出,出甲车间,该,该班的定,编,编人数。,2、乙车,间,间某工程,计,计划在2006年,生,生产A产,品,品100,台,台、B产,品,品500,台,台、C产,品,品250,台,台，其单,台,台工时定,额,额分别为20、30、40,小,小时，计,划,划期内各,品,品种超额,完,完成20%，出勤,率,率为90%，废品,率,率为8%,，,，全年工,作,作天数为305天,，,，每天8,小,小时，请,算,算出乙车,间,间某工程,的,的定员人,数,数，并归,纳,纳计算公,式,式,练习,业务数据,包,包括销售,收,收入、利,润,润、市场,占,占有率、,人,人力成本,等,等等,根据企业,的,的历史数,据,据和战略,目,目标，确,定,定企业在,未,未来一定,时,时期内的,岗,岗位人数,定编的方,法,法2 ,业,业务数,据,据分析法,人力编制,的,的计算方,法,法（一）,全员编制,运营收,入,入目标值,人均运,营,营收入,业务编制,营,营业额目,标,标值业,务,务人员人,均,均营业额,生产编制,目,目标产值,生产人,员,员人均产,值,值,行政编制,研发编,制,制（按比,例,例分配）,全员编,制,制业务,编,编制生,产,产编制,示例,人力编制,的,的计算方,法,法（二）,示例,全员编制,利润目,标,标值人,均,均利润值,业务编制,营,营业利润,目,目标值,业,业务人员,人,人均利润,值,值,生产编制,生,生产利润,目,目标值,生,生产人员,人,人均利润,值,值,行政编制,研发编,制,制（按比,例,例分配）,全员编,制,制业务,编,编制生,产,产编制,基于利润,的,的总量预,测,测,规划期利,润,润目标,分公,司,司利润目,标,标,分公,司,司利润目,标,标,分公,司,司利润目,标,标,省公司是,否,否作为利,润,润中心？,是,省公司利,润,润目标,分公,司,司利润目,标,标,分公,司,司人均利,润,润目标,分公,司,司人均利,润,润目标,省公司人,均,均利润目,标,标,分公,司,司人员总,数,数,分公,司,司人员总,数,数,分公,司,司人员总,数,数,省公司人,员,员总数,否,根据历年,省,省公司占,全,全省比例,预,预测,省公司人,员,员总数,分公,司,司人均薪,酬,酬,分公,司,司人均薪,酬,酬,分公,司,司人均薪,酬,酬,省公司人,均,均薪酬,省公司人,均,均薪酬,规划期人,员,员总薪酬,费,费用,规划期人,员,员总量,关键人员,总,总量,其他人员,总,总量,示例,是指按照,企,企业职工,总,总数或某,一,一类人员,总,总数的比,例,例来确定,岗,岗位人数,的,的方法。,在,在本行业,中,中，由于,专,专业化分,工,工和协作,的,的要求，,某,某一类人,员,员与另一,类,类人员之,间,间总是存,在,在一定的,比,比例关系,，,，并且随,着,着后者的,变,变化而变,化,化。该方,法,法比较适,合,合各种辅,助,助和支持,性,性岗位定,员,员，如人,力,力资源管,理,理类人员,与,与业务人,员,员之间的,比,比例在服,务,务业一般,为,为1:100。,计算公式,：,：,M =T *R,M =,某,某类人员,总,总数,T =,服,服务对象,人,人员总数,R =,定,定员比例,餐厅数,餐厅经理,餐厅副理,督导,营销经理,30,30,60,6,1,示例,某餐厅定,编,编比例,定编的方,法,法3,行,行业比例,法,法,案例：如,何,何解决部,门,门抱怨,某公司每,当,当召开经,营,营分析会,的,的时候，,各,各个部门,经,经理总是,抱,抱怨人员,不,不够：市,场,场部的经,理,理抱怨因,为,为人员的,问,问题导致,无,无法监控,各,各单位营,销,销政策的,执,执行情况,；,；销售的,经,经理抱怨,一,一线营业,人,人员的工,作,作量太大,，,，需要增,加,加更多的,人,人员；生,产,产中心的,经,经理抱怨,生,生产线工,作,作量太大,，,，无法满,足,足客户及,时,时交货的,要,要求，导,致,致客户对,交,交货的投,诉,诉增多,人力资源,经,经理觉得,很,很无奈，,我,我们要控,制,制人工成,本,本，不是,说,说部门想,要,要多少人,就,就能给多,少,少人。,假如您是,人,人力资源,经,经理，您,通,通过什么,方,方式来解,决,决部门经,理,理抱怨人,员,员不够的,问,问题？,预算控制,法,法西方企,业,业流行的,定,定编方法,，,，它通过,人,人工成本,预,预算控制,在,在岗人数,，,，而不是,对,对某一部,门,门内的某,一,一岗位的,具,具体人数,做,做硬性的,规,规定。部,门,门负责人,对,对本部门,的,的业务目,标,标和岗位,设,设置和员,工,工人数负,责,责，在获,得,得批准的,预,预算范围,内,内，自行,决,决定各岗,位,位的具体,人,人数。由,于,于企业的,资,资源总是,有,有限的，,并,并且是与,产,产出密切,相,相关的，,因,因此，预,算,算控制对,企,企业各部,门,门人数的,扩,扩展有着,严,严格地约,束,束。,$,$,$,$,$,$,$,总公司预算,部门预算,部门预算,岗位及人数,岗位及人数,岗位及人数,岗位及人数,定编的方,法,法4预,算,算控制法,标杆对照,法,法是根据,世,世界最佳,典,典范和标,杆,杆值，并,结,结合企业,特,特性、作,业,业流程、,效,效率和业,务,务量的整,体,体考量来,确,确定岗位,的,的人数。,世界级标,杆,杆,31,4th Quartile,3rd Quartile,2nd Quartile,1st Quartile,129,265,656,107,196.5,人力配置计划,?,标杆值的,定,定义,标杆值是,一,一取样群,在,在标杆项,目,目的统计,值,值，标杆,值,值平均值,以,以取样群,的,的平均值,为,为基准，,亦,亦即取样,群,群各有约50%机,率,率，实际,值,值会高于,或,或低于平,均,均值,标杆值数,据,据种类可,包,包括作业,绩,绩效（如,成,成本、效,率,率）和人,力,力配置等,值,值，但并,非,非所有产,业,业、功能,、,、作业项,目,目都有现,成,成的标杆,值,值,运用标杆,值,值的重要,事,事项,人力配置,标,标杆值在,运,运用时，,应,应用以参,考,考数值为,主,主，而非,决,决定性的,数,数值,参考标杆,值,值后，应,就,就组织本,身,身的内外,需,需求，设,定,定目标达,成,成值会较,为,为实际，,且,且因考虑,自,自身要求,，,，较易推,动,动达成值,的,的执行,定编的方,法,法5标,杆,杆对照法,标杆人力(1),标杆值人,力,力预估：2,200,000台 /6,000台= 367人,建议人力(2),公司人力,预,预估调整,：,：367,人,人x1.3= 477人,因生产力,提,提高而调,整,整公司人,力,力预估：477人/ 1.05= 454人,人员数量规划,标杆人力,367人,建议人力,454人,为维持公,司,司的竞争,力,力，人力,标,标准以50 人力,值,值作为基,准,准,产业平均,值,值为每年6,000台销量,配,配置1人,目前生产,力,力（包括,员,员工技能,和,和信息技,术,术使用）,假,假设公司1.3人= 1,人,人世界最,佳,佳典范,生产力每,年,年增长5%,手机全国,每,每年总销,量,量 =2,000,000台,预估明年,销,销量增长= 10%（2,200,000,台,台）,示例,某手机生,产,产企业人,力,力规划,根据岗位,工,工作量，,确,确定各个,岗,岗位单个,员,员工单位,时,时间工作,量,量，如单,位,位时间产,品,品、单位,时,时间处理,业,业务等,根据企业,总,总的业务,目,目标，确,定,定单位时,间,间流程中,总,总工作量,，,，从而确,定,定各岗位,人,人员编制,工作量分,析,析,单位时间,的,的每人工,作,作量,人力需求,生产量目,标,标,此方法用,于,于已标准,化,化且能量,化,化的工作,，,，通常是,直,直接员工,之,之工作,定编的方,法,法6工,作,作量分析,法,法,A类客户,电,电话预约,（,（每年）,5 x12 x2 x200/ (8 x60260 x0.7x 0.95)= 0.3人,A类客户,拜,拜访交通,（,（每年）,30 x12x 2x200/ (8 x60260 x0.7x 0.95)= 1.8人,A类客户,拜,拜访面谈,（,（每年）,90 x12x 2x200/ (8 x60260 x0.7x 0.95)= 5.2人,A类客户,拜,拜访跟进,（,（每年）,30 x12x 2x200x 0.4 /(8x 60,260x 0.7 x0.95) =0.7,人,人,客户拜访= 24人,内部行政,管,管理及支,援,援 =24/0.7x 0.3 =10人,人员数量= 24+10= 34,人,人,客户拜访,工作,A类客户,B类客户,C类客户,小计,电话预约,0.3人,0.4人,0.4人,1人,拜访交通,1.8人,2.6人,2.2人,7人,拜访面谈,5.2人,5.2人,2.2人,13人,拜访跟进,0.7人,1人,0.9人,3人,总计,8人,10人,6人,24人,假设:,集团客户,经,经理每天,工,工作8小,时,时，每年,工,工作260天，70%时,间,间直接用,在,在客户拜,访,访上，30%为内,部,部行政管,理,理及支援,集团客户,经,经理出勤,率,率 =95%,流程 客户拜访,时间（平均每次）,客户数,次数（每月）,电话预约,5 分钟,拜访交通,30 分钟,拜访面谈（A类集团客户）,90 分钟,200,2,拜访面谈（B类集团客户）,60 分钟,600,1,拜访面谈（C类集团客户）,30 分钟,1,000,0.5,拜访跟进（40%客户拜访需要跟进）,30 分钟,示例,某酒业公,司,司在该市,有,有1000个销售,终,终端，明,年,年公司主,要,要的任务,是,是作好终,端,端维护。,假设：每,一,一终端每,周,周拜访1,次,次，平均,每,每次0.5小时,业,业务员每,天,天工作8,小,小时,每,年,年工作260天,有,有效工作,时,时间(指,终,终端拜访)占每天,上,上班时间,的,的50%,业务员,的,的出勤率,为,为95%,求:该公,司,司的业务,员,员编制数,。,。,练习,人员编制,确,确定,在各种方,法,法中，按,效,效率定编,定,定员是基,本,本的办法,。,。在实践,工,工作中，,通,通常是将,各,各种办法,结,结合起来,，,，参照行,业,业最佳案,例,例来制定,本,本企业的,岗,岗位人数,。,。,由于各企,业,业的情况,差,差别和情,况,况的不断,变,变化，很,难,难会有一,个,个所谓“,绝,绝对正确,、,、完全适,用,用和一成,不,不变”的,编,编制，它,主,主要还是,服,服从于企,业,业的总体,目,目标要求,，,，在不断,的,的变化中,调,调整，是,个,个动态的,过,过程。,定岗定编,的,的硬约束,是,是成本投,入,入。企业,的,的投入在,一,一定时期,内,内总是有,限,限的。在,投,投入有限,的,的情况下,，,， 岗位,和,和人数的,有,有限性是,不,不言而喻,的,的。人力,资,资源管理,要,要做的是,，,，在一定,时,时期内，,如,如何运用,有,有限的资,本,本投入获,得,得最佳的,岗,岗位和人,数,数的组合,。,。,人力供给,的,的预测程,序,序,分析目前,人力素质,判断目前,人力动向,了解将来,人力需求,预测将来,人力供给,知识/技,能,能,绩效/生,产,产力,劳动成本,(即人力,资,资源盘点),耗损率,发展性,可动性,能供给人,力,力之素质,能供给人,力,力之数量,能供给人,力,力之时间,人力盘点,的,的目的,了解员工,是,是否具备,足,足够的知,识,识与技能,明了员工,所,所从事的,工,工作是否,仍,仍具有存,在,在的价值,了解人力,的,的分配与,数,数量是否,合,合理,评估现有,或,或未来可,能,能的新投,资,资对生产,力,力和人力,成,成本的影,响,响程度,了解劳动,生,生产力变,化,化情形与,技,技术发展,的,的一致性,部门人力,盘,盘点表,示例,岗位,人数,姓名,岗位胜任度,人员计划,可用人数,退休,离职,晋升,降职,轮调,不变,招聘经理,1人,张,9分,经理,0人,招聘专员,3人,李,10分,招聘经理,1人,陈,9分,朱,8分,薪酬,人力供给,预,预测三步,骤,骤,了解人员,异,异动比例,确认现有,人,人力,根据人员,异,异动比例,及,及现有人,力,力决定内,部,部人力供,给,给,下期人数,预,预估及其,比,比例,职位级别,本期人数,经理,主任,业务员,离职,经理,10,8(0.8),0(0.0),0(0.0),2(0.2),主任,20,2(0.1),16(0.8),1(0.05),1(0.03),业务员,60,0(0.0),3(0.05),48(0.8),9(0.15),合计,90,10,19,49,12,业务部门,人,人员异动,配,配置表,示例,内部人力,供,供给预测,练,练习,下年度,本年度,A,B,C,离职,退休,合计,A,0.90,0.00,0.00,0.08,0.02,1.00,B,0.10,0.75,0.00,0.12,0.03,1.00,C,0.00,0.00,0.70,0.28,0.02,1.00,某公司计,有,有A、B,、,、C三类,人,人员，预,计,计今年底,人,人数分别,为,为100,人,人、200人、300人，,明,明年度此,三,三类人员,异,异动比例,如,如上表：,另明年度A、B、C三类人,员,员之需求,分,分别为150人、250人,、,、300,人,人，试问,明,明年度A,、,、B、C,三,三类人员,自,自外部招,募,募几员？,人力资源,供,供求综合,平,平衡,辞退劳动,态,态度差，,技,技术水平,低,低、劳动,纪,纪律观念,不,不强的员,工,工,合并或关,闭,闭某些不,必,必要的机,构,构,减少员工,的,的工作时,间,间，降低,工,工资,采由多个,员,员工分担,以,以前只需,一,一个或少,数,数几个人,就,就可以完,成,成的工作,和,和任务，,企,企业则按,员,员工完成,的,的工作量,来,来计发工,资,资,企业人力,资,资源供不,应,应求的措,施,施,将符合条,件,件而又相,对,对富余状,态,态的人员,调,调往空缺,职,职位,拟定培训,与,与晋升计,划,划，在企,业,业内部无,法,法满足需,求,求时，再,撰,撰写外部,招,招聘计划,提高劳动,生,生产力，,形,形成机器,或,或先进办,公,公设备替,代,代人力资,源,源的格局,聘用非全,日,日制临时,工,工,将与中心,业,业务关联,不,不大的业,务,务外发,人力资源,供,供大于求,的,的措施,技巧二：,岗,岗位素质,分,分析,投入,过程,产出,投入产出,模,模式,素质,(KCI),行为,（,GS,）,结果,（,KPI,）,基本素养,技能,知识,计划,沟通, ,服务意识,关注细节, ,公司知识,产品知识,素质构成,表象的,显性素质,主要是指,知,知识和技,能,能,潜在的,隐性素质,主要是指,动,动机、品,质,质、态度,、,、价值观,、,、自我形,象,象等,素质的表,现,现形式,素质名称,责任心,素质定义,该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。,1级,接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。,2级,落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。,3级,尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。,4级,光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。,5级,克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。,通用能力,素,素质 是,针,针对组织,中,中所有员,工,工的、基,础,础且重要,的,的要求，,它,它适用于,组,组织中所,有,有的员工,，,，无论其,所,所在何种,部,部门或是,承,承担何种,岗,岗位是针,对,对组织中,所,所有员工,的,的。,专业能力,素,素质 是,依,依据员工,所,所在的职,位,位族，或,是,是部门类,别,别不同而,需,需要的专,业,业知识、,技,技巧及能,力,力。,通用能力,素,素质,(例如:,客,客户导向,、,、团队合,作,作、创新,精,精神等),A,专业能力素质,A,职位族,例如:,专业知识技能,搜集信息,解决问题,主动精神,沟通协调,交往能力,B,专业能力素质,B,职位族,C,专业能力素质,C,职位族,岗位能力,素,素质构成,基于岗位,职,职责素质,分,分析流程,明确职责,提炼素质,定义和素,质,质分级,营业员素,质,质提炼,岗位关键职责,知识、技能,基本素养,业务受理,业务咨询,投诉处理,主动营销,系统操作,、,、文字录,入,入、帐务,管,管理、票,据,据管理、,报,报表填写,、,、现金管,理,理、客户,挽,挽留,表达能力,、,、倾听能,力,力、提问,能,能力、微,笑,笑服务,安抚客户,、,、确认问,题,题、评估,期,期望、方,案,案设计、,组,组织协调,、,、相关法,律,律知识,吸引客户,注,注意力、,需,需求挖掘,、,、产品说,明,明、拒绝,处,处理、促,成,成,学习能力,、,、服务意,识,识、关注,细,细节,情绪管理,、,、团队合,作,作、责任,心,心,同理心、,情,情绪管理,自信、压,力,力排解、,自,自我激励,示例,招聘专员,素,素质提炼,序号,职责,知识、技能,基本素养,1,招聘计划：根据用人单位的需求情况，制定招聘计划，使招聘计划具有可行性,2,招聘实施：根据招聘计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给,3,招聘渠道开发：根据岗位的工作特性，开发有针对性的招聘渠道，确保招聘效益的最大化,4,招聘档案管理：根据公司档案管理办法，妥善管理招聘档案，确保招聘档案完整,练习,学习能力,定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。,-1级,拒绝学习：,0级,被动学习：,1级,主动学习：,2级,博学创新：,3级,建立学习型组织：,练习,行为事件,访,访谈（）,哈佛大学,的,的心理学,教,教授麦克,利,利兰（C,）,）最早在,研,研究中创,造,造了行为,事,事件访谈,法,法，用一,些,些结构化,的,的问卷对,优,优秀和一,般,般的任职,者,者这两个,群,群体分别,进,进行访谈,，,，然后将,得,得到的结,果,果对照分,析,析，以找,出,出那些能,够,够将两组,人,人员区别,开,开来的特,征,征，以及,作,作为特定,职,职位的任,职,职者必须,具,具备的能,力,力素质特,征,征。,方法的主,要,要特点在,于,于通过访,谈,谈让员工,描,描述他们,在,在工作中,遇,遇到的最,具,具决定性,作,作用的关,键,键事件，,比,比如在顾,客,客服务、,鼓,鼓励创新,、,、团队合,作,作、处理,危,危机、分,析,析问题等,方,方面遇到,的,的几个成,功,功的和失,败,败的典型,事,事件（一,般,般是各三,个,个），他,们,们在实践,中,中的角色,及,及表现，,事,事件最终,的,的结果如,何,何，影响,怎,怎样等等,，,，从中总,结,结出采访,对,对象的思,想,想、情感,和,和行为。,要达到相,当,当的信效,度,度，需要,准,准确的效,标,标参照和,相,相当的样,本,本量。,分析和确,定,定能力素,质,质流程,访谈简介,1,了解职责,2,行为事件,描述,3,任职者,特征归纳,4,编写,访谈报告,5,访谈者以,轻,轻松的口,吻,吻进行自,我,我介绍,告知被访,谈,谈者访谈,的,的目的和,访,访谈程序,创造融洽,和,和谐的谈,话,话气氛,被访谈者,描,描述其在,岗,岗位上的,实,实际工作,内,内容、工,作,作关系,获得代表,性,性事件的,初,初步信息,以被访谈,者,者讲故事,的,的形式,采,采集访谈,者,者在岗位,上,上经历过,的,的典型或,关,关键事件,访谈者请,被,被访谈者,归,归纳胜任,该,该岗位所,需,需要的知,识,识、技能,、,、个性等,特,特征,回顾、拾,遗,遗补漏阶,段,段，对前,一,一步骤地,检,检验与确,认,认,整理访谈,记,记录,编写访谈,报,报告,我有一个,下,下属，他,非,非常好学,，,，但是他,的,的语言表,达,达能力有,欠,欠缺。现,在,在企业推,行,行竞聘上,岗,岗，很多,关,关键岗位,都,都要参加,人,人进行竞,聘,聘演说，,我,我有点担,心,心他,我想如果,我,我们部门,能,能成长起,来,来几个优,秀,秀员工，,在,在竞聘中,脱,脱颖而出,的,的话，我,作,作为管理,者,者也就算,称,称职了,发现下属,存在的问,题,题,表现出期,望,望,与关注,设定了绩,优,优,标准,人际理解,力,力,培养人才,成就导向,访谈内容,主题分析,素质结论,从到素质,举,举例,技巧三：,素,素质系统,开,开发,素质系统,开,开发内容,讲师系统,开,开发,课程系统,开,开发,教材系统,开,开发,案例系统,开,开发,课程设计,课程名称,课程要点,基本业务操作技能,系统操作、文字录入、帐务管理、票据管理、报表填写、现金管理,服务技能修炼,服务意识、表达能力、倾听能力、提问能力、微笑服务、客户挽留、同理心,团队协作,团队协作,主动营销技巧,吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、拒绝处理、促成,自我管理,学习能力、关注细节、情绪管理、自信、压力排解、自我激励、责任心,投诉处理技巧,安抚客户、确认问题、评估期望、方案设计、组织协调、相关法律知识,技巧四：,生,生涯路径,规,规划,职业生涯,规,规划的术,语,语,职业生涯,职业生涯,途,途径,职业目标,职业生涯,计,计划,职业发展,赛意技术,人,人员职业,发,发展通路,实习生程,序,序员（初,级,级中,级,级 -高级）,设计师,（,（）架构,师,师,通路2：,实,实习生走,系,系统实施,路,路线可以,走,走业务分,析,析、项目,经,经理发展,目,目标,通路1：,实,实习生走,技,技术路线,可,可以达成,架,架构师、,项,项目经理,发,发展目标,实习生系,统,统实施人,员,员-项目,经,经理（）,业,业务分,析,析（）,一、正,确,确理解,人,人才梯,队,队建设,二、人,才,才梯队,素,素质管,理,理系统,三、关,键,键岗位,管,管理技,巧,巧,课程进,程,程,关键岗,位,位认知,直接面,临,临客户,，,，掌握,客,客户关,系,系的岗,位,位,掌握核,心,心技术,的,的岗位,工作成,果,果决定,了,了企业,的,的大部,分,分利润,的,的岗位,关键专,业,业岗位,：,：,包括工,人,人技师,岗,岗位、,生,生产计,划,划岗位,、,、技术,岗,岗位、,研,研发岗,位,位、市,场,场分析,岗,岗位、,销,销售岗,位,位、财,务,务管理,岗,岗位、,质,质量管,理,理岗位,、,、采购,岗,岗位,关键管,理,理岗位,：,：,包括高,层,层管理,岗,岗位和,生,生产管,理,理、销,售,售管理,、,、技术,管,管理、,财,财务管,理,理、人,力,力资源,管,管理等,中,中层管,理,理岗位,生产制,造,造关键,岗,岗位判,断,断,1、影,响,响产品,的,的交货,速,速度,2、影,响,响产品,的,的产品,质,质量,3、影,响,响产品,的,的生产,成,成本,4、掌,握,握关键,工,工序的,技,技术,5、掌,握,握核心,的,的时间,很,很长,6、该,岗,岗位市,场,场上难,招,招聘,轿车公,司,司关键,岗,岗位判,断,断,岗位名称,是否为关键岗位,岗位名称,是否为关键岗位,C02维护工,数据员,安全检查员,统计员,钣金工,焊接工,保洁员,喷漆工,驳运员,涂装工,冲压工,维修电工,调漆工,物流工,调整工,装配工,工段长,班组长,1人“,财,财”,2人“,才,才”,4人“,在,在”,3人“,材,材”,高,能,力,低,意,意愿,高,高,绩效=,能,能力,意,意愿,环,环境,（激励,）,）,（授权,）,）,（甄选,）,）,（培育,）,）,关键岗,位,位选才,技,技巧,选才原,则,则：人,事,事匹配,事的要,求,求,适,适,才,才适所,人,人的,条,条件,专业知识,技术能力,工作态度,个人特质,知识条件,技能资格,态度要求,发展前景,生涯,适,适,性,性适职,双,双赢,爬树摘果,匹配？,动,动物,培训,选择比,努,努力更,重,重要,激励,咨询客,户,户案例,：,：501,食品包装机,营业额翻,2,倍,提高学历,新招,50,人,派往区域市场,半年后,选才的,关,关键所,在,在,招不招,招多少,前瞻的,人力规划,选才前提,招聘什么,样的人,合理的,资格分析,选才基础,如何吸引,应聘者,灵活的,招聘策略,选才保证,怎么选择,合格的人,科学的,面谈考核,选才关键,有效的,新人同化,怎么留住,优秀的人,选才保障,素质测,评,评工具,1、评,价,价中心,2、笔,试,试,3、无,领,领导小,组,组讨论,4、心,理,理测试,5、公,文,文筐测,试,试,6、角,色,色扮演,7、演,讲,讲,8、结,构,构化/,非,非结构,化,化面试,经典的,面,面试问,题,题,请谈一,谈,谈你自,己,己,你最大,的,的优点,是,是什么,你最大,的,的缺点,是,是什么,你为什,么,么要应,聘,聘这个,职,职位/,我,我们公,司,司,五年后,你,你将在,哪,哪里,协调能,力,力,沟通能,力,力,计划能,力,力,组织能,力,力,信息收,集,集能力,大型项,目,目的市,场,场策划,经,经验,施工现,场,场的工,作,作经验,自信心,影响力,表达能,力,力,面试的,考,考察要,素,素清单,协调能,力,力,沟通能,力,力,计划能,力,力,组织能,力,力,信息收,集,集能力,大型项,目,目的市,场,场策划,经,经验,施工现,场,场的工,作,作经验,自信心,影响力,面试的,考,考察要,素,素清单,考察项,目,目,:,A.,是否有,从,从事策,划,划工作,的,的,经验,;,B.,能否把,握,握制定,计,计划的,关,关,键因素,全面系,统,统地考,虑,虑,问题,;,C.,能否处,理,理策划,中,中遇到,的,的,问题,问题：,1.,你认为,要,要使企,业,业的市,场,场策划,切,切实可,行,行,应考虑,哪几方,面,面的问,题,题,?,请举例,说,说明,?,2.,有些市,场,场策划,往,往往不,能,能贯彻,落,落实，,你,你有没,有,有,遇到过,类,类似的,问,问题？,3.,请举一,个,个您制,定,定一个,切,切实可,行,行的策,划,划方案,的,的,事例,?,计划能,力,力,考察项,目,目,:,A.,是否有,从,从事策,划,划工作,的,的,经验,;,B.,能否把,握,握制定,计,计划的,关,关,键因素,全面系,统,统地考,虑,虑,问题,;,C.,能否处,理,理策划,中,中遇到,的,的,问题,问题：,1.,你认为,要,要使企,业,业的市,场,场策划,切,切实可,行,行,应考虑,哪几方,面,面的问,题,题,?,请举例,说,说明,?,2.,有些市,场,场策划,往,往往不,能,能贯彻,落,落实，,你,你有没,有,有,遇到过,类,类似的,问,问题？,3.,请举一,个,个您制,定,定一个,切,切实可,行,行的策,划,划方案,的,的,事例,?,计划能,力,力,工作分,析,析,如何设,计,计面试,问,问题,选取测,评,评要素,素质名称,面试问题,沟通协调,培养他人,自我激励,设计面,试,试问题,练,练习,行为面,试,试要点,要求应,聘,聘者描,述,述最近,发,发生的,事,事件，,非,非假定,的,的事件,或,或抽象,的,的观点,，,，以让,其,其举例,的,的方式,进,进行引,导,导,如应聘,者,者对事,件,件的描,述,述过于,简,简单，,应,应通过,提,提问和,追,追问，,引,引导其,讲,讲出事,件,件的细,节,节，如,应,应聘者,描,描述的,事,事件中,涉,涉及到,“,“我们,”,”，应,问,问清指,谁,谁，要,确,确认其,在,在其中,的,的角色,不要过,多,多重复,被,被试者,的,的话，,避,避免应,聘,聘者理,解,解为引,导,导性问,题,题,行为面,试,试的法,则,则,情境（S）/,任务（T）,行动（A）,结果（R）,在情境下？,你需要?,周围的情况如何？,当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？,你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？,描述你在这件事情中的具体角色。,你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。,当时你有什么感觉?你想了些什么?,事件的结果如何？,结果是怎样产生的？,这件事是否引发了什么问题？,你得到了什么样的反馈？,事后你有什么感想?,情景/,背,背景,任务/,目,目标,行动,结果,所在部门：部,候选人素质层级,岗位名称：A,核心能力素质,素质,岗位要求,权重,01陈,02李,03张,04刘,05蒋,06洪,客户导向,2,2,1,注重发展,3,3,2,团队合作,2,2,2,创新精神,1,1,1,关注绩效,2,2,2,专业能力素质,专业知识技能,2,3,1,搜集信息,2,2,1,解决问题,1,2,1,主动精神,3,2,2,沟通协调,2,3,1,交往能力,2,3,1,评估得分,甄选决,策,策,关键岗,位,位育才,技,技巧,辅导培,育,育的三,个,个主要,方,方式,在职辅,导,导,脱产培,训,训,自学,是员工,能,能力培,养,养的最,重,重要方,式,式,70%,20%,10%,离开工,作,作场所,的,的训练,在工作,中,中或职,场,场上进,行,行的训,练,练,自发性,意,意愿的,自,自我充,实,实学习,（在职,辅,辅导）,主管或,资,资深人,员,员对部,下,下或新,进,进人员,，,，经由,实,实务工,作,作中，,有,有计划,的,的、重,点,点式的,并,并持续,的,的针对,其,其职务,上,上必要,的,的能力,（,（知识,、,、技能,、,、态度,）,）进行,培,培育的,教,教育训,练,练过程,。,。,管理案,例,例,姓 名：,刘玉章,学 籍：,黄埔军校四期步兵科,字 号：,麟生,党 派：,中国国民党,籍 贯：,陕西省兴平,军 衔：,国民革命军陆军一级上将,生 卒：,1903-1981,军 职：,国民革命军陆军副总司令,光头将,军,军-刘,玉,玉章,辅导的,益,益处,提升工,作,作表现,和,和绩效,增加自,信,信和工,作,作满足,感,感,与上司,建,建立良,好,好关系,获得发,展,展机会,减低忧,虑,虑和工,作,作压力,让自,己,己有更,多,多时间,做,做好管,理,理工作,履行管,理,理层职,责,责,有,效,效地帮,助,助员工,发,发展,与员工,建,建立良,好,好关系,提升团,队,队绩效,上司,下属,员工辅,导,导金三,角,角,知识,技能,情绪,（心理,）,）,技能辅,导,导四大,流,流程,建立员,工,工技能,看,看板,评估员,工,工技能,员工技,能,能改善,计,计划,员工技,能,能改善,评,评估,营业员,技,技能看,板,板,岗位,技能,业务受理,服务技能,投诉处理技能,营销技能,操作,系统维护,资料录入,提问技巧,表达技巧,倾听技巧,情绪管控,微笑,客户观察,安抚情绪,确认问题,评估期望,相互协商,妥善处理,开场设计,需求挖掘,产品推荐,拒绝处理,及时促成,前台营业员,业务导航员,业务咨询员,示例,评估员,工,工技能,客户经理姓名：李 单 位： 填写人： 日 期：,技能项目,主要优点,主要缺点,协助改进方案,计划制定,能制定工作计划,不能准时完成，计划没有预见性,协助制定计划并坚强,每周督导,表达说服力,话术熟练 具说服力,不善于人性化的感情沟通,安排经验丰富者辅导,目标客户开发,初次见面给人第一印象好,陌生拜访容易紧张 ，目标客户信息收集方法不多,协同拜访,准客户跟踪状况,跟踪及时,促成方法不多,加强培训，安排经验,丰富者辅导,客户的服务再开发,客户服务及时,客户关怀方式不多，,目的性太强,加强培训，安排经验,丰富者辅导,目标管理,有明确的目标,对目标的达成没迫切感,加强激励,自我时间管理,有每天时间安排,工作效率不高,加强每周督导,示例,员工技,能,能改善,计,计划,序号,技能,改善方案,时间,负责人,具体要求,改善结果,1,计划制定,协助制定计划,11月1日11月30日,周*,每周检查督导工作计划,2,表达说服力,安排经验丰富者辅导,11月8日下午17:30,李*,辅导表达说服力的核心要点，并设计3个情景进行实战演练,示例,技能辅,导,导口诀,与,与步骤,说明：,说,说给他,听,听,示范：,做,做给他,看,看,点评：,给,给他意,见,见,演练：,让,让他做,做,做看,检讨：,让,让他说,说,说看,部属辅,导,导的其,他,他有效,方,方式,读书会,周、月,例,例会,行动学,习,习法,案例研,讨,讨会,授权,猴子管,理,理与历,练,练,有一天,，,，某公,司,司综合,部,部陈主,任,任的下,属,属李辉,在,在公司,办,办公室,的,的走廊,与,与陈主,任,任不期,而,而遇。,李,李辉忙,停,停下脚,步,步说：,“,“哎呀,，,，陈主,任,任，好,不,不容易,终,终于碰,上,上你了,。,。有一,个,个问题,，,，我一,直,直想向,你,你请示,一,一下该,怎,怎么办,？,？”,此,此时，,李,李辉的,身,身上有,一,一只需,要,要照顾,的,的“猴,子,子”。,接,接下来,，,，李辉,得,得意地,将,将问题,向,向陈主,任,任汇报,了,了一番,。,。,尽管陈,主,主任有,事,事在身,，,，但还,是,是不太,好,好意思,让,让这急,切,切想把,事,事情办,好,好的下,属,属失望,。,。陈主,任,任非常,认,认真地,听,听着,几分,钟,钟后，,陈,陈主任,看,看了看,手,手表：,“,“噢，,不,不好意,思,思，我,现,现在正,有,有急事,处,处理。,这,这个问,题,题，看,来,来我一,时,时半会,儿,儿答复,不,不了你,。,。这样,吧,吧！让,我,我考虑,一,一下，,过,过两天,再,再给你,回,回复好,不,不好？,”,” 陈,主,主任赶,忙,忙离开,，,，不知,不,不觉中,也,也背走,了,了李辉,的,的那只,“,“猴子,”,”。,讨论问题：,1、陈主任,的,的行为会带,来,来哪些不良,结,结果？,2、你认为,陈,陈主任应该,如,如何处理李,辉,辉的问题？,研讨,关键岗位留,才,才技巧,1、员工写,总,总结,2、上交主,管,管打分，并,自,自评（80,20,）,）,3、计算分,数,数,4、计算绩,效,效工资,某公司的绩,效,效考核流程,案例,彼得.杜拉,克,克的问题,是先有工作,还,还是先有目,标,标？,5 61 896 710,7 43 583 109,1 27 684 53,7 56 832 19,4 57 867 54,3 76 491 89,前,中,后,标准/要求,绩效/产出,目标,结果,工 作 过 程,工作十字架,（,（绩效考核,）,）方法论,绩效考核：,工作结果与,工,工作前目标,的,的比较,目标值,权重,评分标准,实际,绩效,得分,销售计划完成率,100,30,达到目标值得满分，每低于1个百分点扣5分，扣完为止,96,回款计划完成率,100,25,达到目标值得满分，每低于1个百分点扣3分，实际完成值低于80时为0分,92,营销推广费用占用销售收入的比率,1.5%,20,达到目标值得满分，每高于0.1个百分点扣5分，扣完为止,1.6,客户投诉处理及时率,100,15,达到目标值得满分，每低于1个百分点扣2分，扣完为止,100,客户满意度,90,10,达到目标值得满分，每低于1个百分点扣10分，扣完为止,85.5,示例,某公司营销,主,主任绩效考,核,核表,岗位分析程,序,序,职责,顾客需求,指标,指标库,职责,权重,产出,顾客,顾客需求,可衡量指标,1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给,2、,招聘专员职,责,责分析表,1新员,工,2表单,用人,单位,上司,1及时,2正确,1招聘及时,率,