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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,新时代健康产业集团,300,元赠送电子商城，马上兼营创业,http:/ THE RIGHT THINGS,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的战略目标,企业的目标,自上而下层层落实,如何不茫然,做正确的事,正确地做事,问题,行为标准,不知道什么是期望行为,员工不清楚标准,标准不为员工接受,绩效后果,后果不足以鼓励员工,采取期望的行动,技巧,员工不知道怎样做,阻碍,身体，精神及感情的局限,无法确定在什么情形,下按期望行为做事,被要求在同一时间完成,相矛盾的工作,缺乏足够的资源来做事,反馈,无反馈或无效反馈,如何不盲目,员工为什么绩效不高？,为什么需要即时反,馈？,人的行为取决于,:,行为发生时,出现在他们身上的情况,做,+,好,+=,？,做,+,坏,-=,？,不做,-,好,+=,？,不做,-,坏,-=,？,做,+,无反应,0=,？,不做,-,无反应,0=,？,人的行为取决于,:,行为发生时,出现在他们身上的情况,做,+,好,+=,继续做,+,（正面鼓励，被鼓励）,做,+,坏,-=,只好不做,-,（逃避不想要的结果）,不做,-,好,+=,不做了,-,（坐享其成）,不做,-,坏,-=,只好做,+,（负强化，被威胁）,做,+,无反应,0=,可做可不做,0,（消解）,dissolve,不做,-,无反应,0=,可做可不做,（消解）,为什么需要反,馈？,张晓彤邮件：,上午内容回顾,做正确的事,模块一,模块二,模块三,模块四,模块五,做正确,的事,-,绩效考,核战略,正确地,做事,-,考核的,流程与,方法,绩效考,核,实务,练习,绩效管,理,成败,关键,：,业务部,门经理,绩效,结,果,统计,分析与,运用,引入绩效考核之前的,几个思考,总结：,不同职位的我们,可以为绩效考核的改善做些什么？,引入绩效考核之前的,思考,没有考核是不能的，但是考核不是万能的,对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓,您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火,绩效考核方法不同，结果大不同,考核中一旦出现问题谁的错？,-,职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢,共有多少正方形？,共有多少正方形？,一个中心,两个基本点,一个中心,绩效考核对谁好处最大？,员工！,第一个基本点：,“,人,”,对系统的支持,第二个基本点：,评估系统的公平性,如何不瞎忙,对个人的利益,个人被认同感，有价值感,对其技能及行为给予反馈,激励性,工作导向性,参与目标设定的机会,讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会,讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会,理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,对经理的利益,对自身管理方式的反馈,可以改进团队表现,对团队计划及目标的投入,对团队成员更好的理解,更好利用培训时间和预算,确定如何利用其团队成员的优势,对公司的利益,公司绩效不断改进,减免企业内部不良行为,使正确的人做正确的工作,人才梯队计划,奖励留住表现最好的员工,绩效考核流程,获取对该系统的支持,管理层的支持,员工的支持,选择适当的评估工具,实用性,成本,工作性质,选择评定者,确定评估的时间安排,保证评估公平,管理层评审,上诉系统,如何不瞎忙,慎用！,360,度反馈,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。,-,孟子,绩效考核的,流程与方法,模块二,正确地做事,DO THE THINGS RIGHT,组织目标分解,工作单元职责,绩效计划,:,活动,：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划,时间,：新绩效期开始,绩效实施与管理：,活动,：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议,时间,：整个绩效期间,绩效反馈面谈：,活动,：主管人员就评估的结果与员工讨论,时间,：绩效期间结束时,绩效评估：,活动,：评估员工绩效,时间,：绩效期结束时,绩效,管理,循环,评估结果使用：,员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统,大流程图,建议的绩效考评小流程图,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,中国企业的绩效管理发展阶段,平均主义下的赏罚调剂,主观评价,德,能,勤绩,量化目标,与国际接轨,Management By Objective:,MBO,目标管理,Key Performance Indicator,KPI,关键绩效指标,Balance Score Card:,BSC,平衡计分卡,EVA,经济附加值考评法,正确地做事,绩效考核的类型和方法,Management By Objective:,MBO,目标管理，,1954,出生于,1909,年,11,月,19,日的现代管理学教父,彼得 德鲁克,(Peter Drucker),于,2005,年,11,月,11,日上午在洛杉矶附近的家中辞世。，享年,95,岁,中国企业的绩效管理发展阶段,平均主义下的赏罚调剂,主观评价,德,能,勤绩,量化目标,与国际接轨,Management By Objective:,MBO,目标管理,Key Performance Indicator,KPI,关键绩效指标,Balance Score Card:,BSC,平衡计分卡,EVA,经济附加值考评法,正确地做事,绩效考核的类型和方法,招聘,培训,薪酬,员工关,系维护,中国企业的绩效管理发展阶段,平均主义下的赏罚调剂,主观评价,德能勤绩,量化目标,与国际接轨,Management By Objective:,MBO,目标管理,Key Performance Indicator,KPI,关键绩效指标,Balance Score Card:,BSC,平衡计分卡,EVA,经济附加值考评法,正确地做事,绩效考核的类型和方法,平衡计分卡,(BSC):,前瞻性的绩效考核方法,Robert Kaplan,Dr.David P.Norton,1990,年开始,12,家公司参与了,1,年的调查项目,-,新的绩效考评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问,Advanced Micro Devices,American Standard,美标,Apple,苹果电脑,Bell South,南贝尔,CIGNA,Corner Peripherals,Cray Research,Dupont,杜邦,EDS,电子数据系统,GE,通用电气,HP,惠普,Shell Canada,加拿大壳牌公司,1992,年,2,月“哈佛商业评论”发表,1993.10,及,1996.2,发表实证后的经验,2000,年以后：经美国,500,强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。,高度,速度,耗油量,平衡计分卡,(BSC):,前瞻性的绩效考核方法,目标,考量,财务面,“,我们在股东,眼里的表现？,”,目标,考量,客户面,“,我们在客户,眼里的表现？,”,目标,考量,内部运营面,“,什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？,”,目标,考量,学习与成长面,“,我们能保持创新，变化和不断提高？,”,使命和策略,平衡计分卡,将,战略落实到执行,公司的使命,：,我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界,李宁的目标：,到,2018,年公司能进入全球体育用品,5,强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一,平衡计分卡,将,战略落实到执行,平衡计分卡（,BSC,）,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,平衡计分卡的四个方面怎样被考核？,以,中层业务部门经理,为例,为达到他的考核目标，他必须做,平衡计分卡（,BSC,）,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,财务方面,行动计划,客户方面,行动计划,内部流程,行动计划,学习与成长,行动计划,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标,财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果,(,如利润,),的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利,非财务性绩效指标,(,如质量、生产时间、生产率和新产品等,),的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身,财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡,计,分卡,的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统绩效指标,新增绩效指标,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点,企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足,核心顾客,需求，而不是企图满足所有客户的偏好,客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡,计,分卡,的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡,计,分卡,的四个层面：内部营运面,建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程,内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心,内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新,内部运营面指标涉及企业的,1),改良,/,创新过程、,2),经营过程和,3),售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡,计,分卡,四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力,面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标,削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击,学习和成长面指标涉及,1),员工的能力,2),信息系统的能力、,3),激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,提升人才力,建立平衡,计,分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,设定,SMART,目标,设定,SMART,行为标准,部门经理如何给部门分解指标,绩效目标的沟通,模块三 绩效考核,实务练习,练习,1,某餐厅：厨房的破损度应保持在最小,2,某软件公司：在,10,月,1,日前以不超过,40,工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误,3,在,1/1,前减少当前经营所需的费用,4,接电话要迅速，必要时要记录电话信息,5,在,15/1,前把锅炉的保养费用减
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