[精选]业务计划制定程序(1)68616

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,业务计划制订程序,本文件所指业务计划范围,本文件所指的业务计划主要是指与公司销售目标有关的计划，而不是公司全面的年度预算计划。此业务计划应是年度预算计划的有机组成部分,制订公司业务计划的原则,目标的设置过程应当是把企业战略、目标和资源统一的过程,对目标的设置应以市场发展的信息为准，切忌毫无凭据的设立过高、过大的目标,对目标的设立不能只看过去的表现，而必须着眼于市场和未来,应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序，切忌流于形式，将其变成无实际意义的空谈,应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务计划的意识和技能，切忌借口业务忙和要求高而完全忽视业务计划的设立和执行,计划的拥有人参与制订计划，而不是被动接受,须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务计划的执行，使之起到促进企业发展的目的,从三个方面达到公司计划,公司计划,大客户+渠道,产品线总和,地区总和,业务计划制定过程及结果概述,集团整体计划,各产品线计划,A,B,全国大客户计划,(大客户部制订/汇总),汇总,重新调整,达成一致的计划,全国渠道计划,(渠道部制订/汇总),各地分公司计划,行业客户计划,关键客户,非关键客户,渠道计划,制订者,业务计划经理,产品经理,全国大客户经理,全国渠道经理,各分公司经理,客户经理,渠道经理,业务员(非关键客户),集团高层审批达成一致的计划,集团整体计划,各产品线计划,全国大客户计划,全国渠道计划,各分公司计划,整体计划,行业计划(关键及非关键客户计划),渠道计划,各产品线计划,业务计划经理,3.全公司业务目标汇总协调,4.制订激励措 施，公布目标,5.监督执行进度/修改目标,将各部门的目标汇总、平衡,各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题,协调各部门策略以避免重复投入和冲突,制订与目标相一致的激励措施,正式发布全公司目标和实施计划,将公司目标分解到各分公司或区,各分公司将目标分解到个人,自上而下的沟通,定期监督各部门对目标执行的进程,定期讨论执行中出现的问题和对策,将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进,根据新情况修改目标,各分公司初步目标(,I,3.1),总部初步目标(,I,3.2),市场信息数据(,I,3.3),内部信息数据(,I,3.4),正式确认的各项目标(,I,4.1),现有激励体系(,I,4.2),正式确认的各项目标(,I5,.1),执行中获知的实际情况与原先估计的差异(,I5,.2),公司业务目标设置过程/步骤,1.公司自上而下设置目标,主要活动,根据集团战略需要制订总体计划草案,制订各产品线计划草案,制订大客户计划草案,制订渠道计划草案,主要输入,2.分公司自下而上制定计划,分公司客户经理做关键客户计划,业务员做非关键客户计划,分公司渠道经理做渠道计划,分公司总经理将各计划汇总成分公司计划/目标,主要行业和市场研究分析报告(,I,1.1),本公司业务发展情况(,I,1.2),公司收集的市场信息(,I,1.3),对客户的购买意向的分析(,I,2.1),当地市场发展分析(,I,2.2),去年完成计划情况(,I,2.3),公司业务目标程序/步骤(续),最终成果,公司总体目标初稿,按产品线的目标初稿,按客户/渠道的目标初稿,分公司计划/目标,各部门计划/目标的汇总,公司正式新的业务目标和计划,与目标/计划相一致的激励措施,修改后的业务目标,业务目标的完成,建议举行频率,根据产品/市场特性，每半年/一年一次,监督每月一次,修改计划每季度或半年一次,3.全公司业务目标汇总协调,4.制订激励措 施，公布目标,5.监督执行进度/修改目标,1.公司自上而下设置目标,2.分公司自下而上制定计划,5.监督执行进度/修改目标,各部门在业务计划程序中的角色,总裁,1.公司自上而下设置目标,2.分公司自下而上制定计划,3.全公司目标汇总协调,4.制订激励措施，公布目标,审核/整合,监督,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,硬件产业部,R&D,生产,指导,指导,参与/审批,参与/审批,审批/执行,监督,审批,监督,审核/整合,审核/整合,输入(,I,1.1，,I,1.3),输入(,I,1.2，,I,1.3),驱动/制定,审核/整合,制定/审核/整合,制定/审核/整合,输入(,I,1.2，,I,1.3),输入(,I,1.2，,I,1.3),输入(,I,1.2，,I,1.3),输入(,I,1.2，,I,1.3),输入(,I,1.2，,I,1.3),产品经理,制定,输入(,I,2.1，,I,2.2，,I,2.3),驱动,驱动/主持,指导,指导,输入(,I,2.1，,I,2.3),输入(,I,2.1，,I,2.3),制定,参与,参与,参与,参与,参与,参与,参与,参与,输入/执行(,I,4.1，,I,4.2),制定,执行,制定/执行,执行,执行,监督,监督/执行,监督/执行,执行,执行,执行,执行,监督,监督/执行,监督/执行,执行,执行,执行,执行,执行,执行,参与,参与,跟踪,输入(,I,1.2，,I,1.3),(,I,4.1，,I,4.2),业务计划制定过程及结果概述,集团整体计划,集团总体目标设置,集团长期战略,销售额2000年达到50亿,中国前5位的,IT,公司,投资回报至少25%,某某以往业绩,平均年增长率50%，1997，1998增长率则递减，分别为,X，Y,增长驱动因素：购并，新产品，新地区,各项财务指标,市场需求和竞争态势,某某现有产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况,某某将要推出产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况,集团总体目标大纲-1999,集团整体目标,总销售量/额,总利润,分解目标,各产品线销售和利润,各客户/渠道销量和利润,各地区销量和贡献,资源安排,按投资回报要求安排总体资源并使之与设置的目标相一致,集团总体计划特点,把握宏观市场和集团总体战略,从集团长期战略目标出发,虽有考虑市场和集团实际，但更多是基于集团战略需要,业务计划制定过程及结果概述,各产品线计划,A,B,产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色,营销总监,总裁,销售总监,硬 件产业部,产品经理,营销总监,产品经理,产品经理,产品经理,产品经理,研发,产品经理,生产,营销,销售,财务,研发,产品经理,销售,生产,营销服务,审批,汇报、汇总,形成集团总体战略目标,形成各产品线战略及目标,产品线具体业务计划、损益表和相关部门指标,监督业务计划执行，修正计划,产品经理的角色,提供初步目标及市场趋势之输入,主持/驱动产品线业务计划之制定,协调相关部门之输入,以利润及投资回报最大化为目标,成为产品线损益表或利润的“拥有人”或“负责人”,各相关部门指标实现的监督人,解决问题的发起人,业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动,集团总体战略目标,总体销售额、利润、投资回报目标,行业的地理区域、产品发展重点,销售额、利润增长及投资回报目标,主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段,各产品线战略及目标,销售量、额、费用,新产品开发计划及预算,营销计划及预算,生产计划及成本预算,产品线损益表,各相关部门指标分解,产品线具体业务计划及目标,监督整体业务计划(损益表)的实施,跟踪各项分指标的实现,及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决,根据市场情况修正业务计划或目标,监控业务计划的执行，调整计划,各相关部门的经营指标,损益表,责任部门,销售额,价格,销量,产品生产成本,原材料,劳动力,毛利,销售费用,销售人员工资及业务费用,促销与广告,产品开发费用,管理费用,人力,利息,其它,税前利润,1月,2月,3月,.,营销部门,销售部门,销售部门,“营销部门”,营销部门,研发部门,其它预算单位,生产部门、研发部门,营销部门,产品线目标设置程序,现状分析,机会和困难分析,制订目标和战略,资源安排,分解/整合计划,分析预测产品需求,分析竞争对手状况,分析某某业绩,分析可能的各种机会,确定较现实的机会,找出与机会相随的困难或风险,根据确定的机会制订细化的产品目标,制订实现目标的战略,根据战略确定战术性的各项活动(包括广告，促销等),根据确定的活动安排所需资源,将前述目标、资源安排分解到地区,市场营销总监将各产品线计划整合成产品总体计划,产品线目标设置时的主要输入 PC,驱动因素,需求及趋势,1995,1996,1997,1998,1999,统计,市场细分,年增长率_%,竞争状况,市场份额,100%=某某目标市场,某某,长城,某某与竞争对手比较,长处,短处,某某,长城,.,.,.,某某业绩,销量,生产成本,营销/销售成本,96,97,98,利润,96,97,98,服务业绩评估,1997,1998,客户满意程度,.,.,填表者：产品经理,某某,PC,各地区市场,区域,华东,上海,江苏,98年销量,市场份额,区域最高销量品牌,某某品牌评比,主要输入表式,产品线机会和困难分析 PC举例,某某可能的销量1999,现实的目标,1998,年,市场按以往速度增长,市场比以往速度快(慢),某某达到“对比”份额*,某某达到“理想”份额*,1999年最大可能销量,达到现实目标的困难和风险,*指在市场自然增长基础上，某某份额如果增加到某一对比(可以是排名靠前的竞争者)的份额所增加的业务量,*指在达到“对比”份额基础上，如果一切特别顺利，可能达到的某一理想性份额所增加的业务量,最终产品表式,产品线目标及战略PC举例,去年目标,完成情况,今年目标,完成目标的战略,销售量(万台),价格(元/台),销售额(百万元),成本(百万元),毛利(百万元),销售行政费用,(百万元),广告,促销,工资福利,其他,税息前利润,填表者：,产品经理,最终产品表式,产品线实现目标的资源安排PC举例,频率,单价,估计的影响,广告,电视,行业报纸,主要活动,费用总额,促销,展示会,宣传品,每月一次,10,000/次,120,000,增加市场份额%，相当于 (万元)销售额，(万元)毛利,填表者：,产品经理,最终产品举例,产品线各地区市场销量目标和费用预算,地区,1999,销量目标,销售费用安排,华东,上海,江苏,浙江,安徽,华南,.,.,.,.,最终产品表式,自上而下的目标设置产品线总和,产品,项目,终端,打印机,POS,PC,销售量(万台),销售额 (百万元),成本(百万元),毛利(百万元),销售行政费用 (百万元),广告,促销,工资福利,其它,税息前利润,税,利息,税息后利润,1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),总和,填表人：营销总监,最终产品表式,业务计划制定过程及结果概述,全国大客户计划,(大客户部制订/汇总),全国渠道计划,(渠道部制订/汇总),大客户目标设置程序,现状分析,机会和困难分析,制订目标和战略,资源安排,整合计划,分析各类客户按产品的需求,预测下一步客户需求,分析竞争对手状况,分析某某业绩,分析可能的各种机会,确定较现实的机会,找出与机会相随的困难或风险,根据确定的机会制订细化的客户目标,制订实现目标的战略,根据战略确定战术性的各项活动,根据确定的活动安排所需资源,将前述目标、资源安排整合成大客户计划，以利于沟通、执行,全国大客户部制订全国性大客户计划,分公司制订分公司客户计划,全国大客户部审核分公司计划,全国大客户部将所有计划整合成