置业集团组织机构调整方案(PPT36页)

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,新奥置业,集,集团,组织机构,调,调整方案,一、机构,调,调整原因,置业集团,目,目前的组,织,织机构属,于,于典型的,管,管理型,，注重对,成,成员企业,的,的行政管,理,理、指标,考,考核，但,与,与房地产,开,开发经营,脱,脱节，缺,乏,乏对市场,的,的应变能,力,力，业务,扩,扩张、项,目,目开发还,得,得通过开,发,发公司的,有,有些部门,来,来实现，,难,难免出现,越,越级指挥,，,，甚至指,挥,挥失灵。,对,对外埠业,务,务扩张，,集,集团也不,能,能直接指,挥,挥，造成,决,决策反应,滞,滞后，与,市,市场领导,者,者之间的,差,差距在明,显,显拉大；,置,置业集团机关部门,与,与房地产,公,公司相关,部,部门重复,设,设置，很,多,多可以缩,短,短的管理,层,层次，而,被,被机构无,形,形拉大，,容,容易产生,官,官僚主义,，,，不能适,应,应当前激,烈,烈的房地,产,产市场竞,争,争。,二、机构,调,调整目的,置业集团,应,应由管理,型,型向经营,控,控股型转,变,变,。,培育置业,集,集团核心,能,能力，适,用,用外埠市,场,场拓展和,应,应对市场,竞,竞争的需,要,要，一方,面,面集团本,埠,埠通过开,发,发部拓展,新,新项目，,推,推行项目,部,部方式管,理,理开发项,目,目，使集,团,团管理部,门,门与项目,部,部信息通,道,道缩短；,另,另一方面,，,，在置业,集,集团规模,扩,扩张的初,期,期，也就,说,说3到5,年,年内，外,埠,埠项目还,不,不足以形,成,成独立运,行,行的分公,司,司时，集,团,团可通过,开,开发部来,实,实现向外,拓,拓展业务,，,，形成外,埠,埠项目部,，,，将来项,目,目部成熟,后,后，逐步,放,放权形成,外,外埠公司,。,。,成为以房,地,地产开发,为,为核心的,专,专业集团,，,，其核心,企,企业既从,事,事房地产,开,开发经营,，,，又对其,他,他成员企,业,业行使管,理,理职能。,三、置业,集,集团定位,置业集团,定,定位为经,营,营控股型,企,企业集团,，,，核心企,业,业机构就,是,是置业集,团,团的管理,机,机构。机,构,构分为两,类,类，一类,为,为业务部,门,门，主要,参,参与置业,集,集团房地,产,产项目运,作,作，为房,地,地产规模,扩,扩张而设,置,置；另一,类,类为管理,职,职能部门,，,，行使对,成,成员企业,的,的管理、,沟,沟通，通,过,过控制要,点,点管控成,员,员企业。,未来的置,业,业集团具,有,有如下特,征,征：,1、,有核心产,业,业，核心,产,产业所得,收,收入占集,团,团总收入,的,的主要部,分,分，其他,业,业务依托,核,核心产业,发,发展,。,未来的置,业,业集团应,是,是具有很,强,强营销能,力,力和较强,研,研发能力,的,的专业化,房,房地产企,业,业集团，,置,置业集团,将,将把主要,精,精力放到,核,核心产业,的,的培育和,发,发展上，,以,以房地产,开,开发为龙,头,头带动上,游,游产业（,建,建安、市,政,政）及下,游,游产业（,物,物业）的,发,发展，并,延,延伸到相,关,关产业（,酒,酒店、高,尔,尔夫以及,未,未来的社,区,区公共服,务,务） 。,以资本为纽,带,带，按上,市,市公司的,规,规范进行,重,重组，使,成,成员企业,真,真正成为,核,核心企业,的,的控股子,公,公司，将,来,来，核心,企,企业演变,新,新奥置业,（,（集团）,股,股份有限,公,公司。,2,、是一级,利,利润中心,，,，能利用,核,核心产业,优,优势，在,成,成员企业,间,间配置资,源,源。,置业集团,涉,涉及的上,、,、下游产,业,业多，关,联,联交易多,，,，这就要,求,求集团本,部,部必须在,明,明确成员,企,企业作为,二,二级利润,中,中心的同,时,时，于成,员,员企业间,合,合理配置,人,人力、物,力,力和财力,等,等经营性,资,资源，明,确,确内部交,易,易原则和,方,方法，妥,善,善处理成,本,本费用摊,销,销，以实,现,现整个集,团,团的效益,最,最大化。,3,、既要以,一,一个整体,参,参与市场,竞,竞争，又,要,要对其他,成,成员企业,进,进行合理,定,定位,。,物业公司,在,在一定程,度,度上体现,了,了置业集,团,团核心产,业,业的售后,服,服务，置,业,业集团应,在,在各方面,进,进行扶植,；,；建安公,司,司、市政,公,公司类似,于,于置业集,团,团核心产,业,业的制造,中,中心，所,在,在行业竞,争,争较为激,烈,烈，置业,集,集团对其,只,只提供有,限,限的支持,根据其,各,各自的发,展,展情况对,其,其实施“,加,加法”或,“,“减法”,；,；贵宾楼,作,作为整个,新,新奥集团,窗,窗口，在,一,一定程度,上,上代表了,整,整个集团,的,的形象和,实,实力，置,业,业集团应,在,在管理和,服,服务方面,进,进行支持,、,、服务和,监,监督。置,业,业集团本,部,部还要明,确,确房地产,、,、建安和,物,物业之间,的,的业务关,系,系，促进,它,它们相互,间,间有效配,合,合。,四、机构,调,调整原则,1、切合,实,实际原则,鉴于整个,集,集团仍然,处,处在核心,产,产业培育,阶,阶段，,集团本部,核,核心能力,还,还不突出,，为有利于调,动,动置业集,团,团各单位,的,的积极性,，,，最大程,度,度发挥现,有,有人力资,源,源的主动,性,性、创造,性,性，机构,设,设置要体,现,现管理层,次,次和管理,跨,跨度兼顾,的,的原则，便于横向,协,协调和纵,向,向沟通，,提,提高运作,效,效率。,2、适度,分,分权原则,置业集团,要,要通过明,确,确管理主,线,线和控制,要,要点，对,成,成员企业,进,进行监控,，,，其他权,力,力下放到,各,各成员企,业,业，确保,成,成员企业,基,基本完整,的,的经营自,主,主权，从,而,而充分发,挥,挥各成员,企,企业的能,动,动性。,3、内外,有,有别原则,置业集团,本,本埠和外,埠,埠的房地,产,产开发要,采,采用不同,运,运作模式,，,，本埠采,用,用置业集,团,团部门和,项,项目部直,接,接运作的,方,方式，外,埠,埠公司运,作,作逐步走,向,向独立，,但,但其所属,部,部门要接,受,受集团本,部,部对口部,门,门的业务,指,指导。,五、置业,集,集团机构,设,设置,核心企业,（,（新奥置,业,业有限公,司,司）设立,开发部、,营,营销中心,、,、人力资,源,源部、财,务,务部、经,营,营管理部,、,、工程技,术,术部、总,经,经办,七个部门,。,。,开发部和,营,营销中心,为,为核心企,业,业的业务,部,部门；,人力资源,部,部、财务,部,部、经营,管,管理部、,工,工程技术,部,部和总经,办,办既是核,心,心公司的,管,管理部门,，,，又是置,业,业集团的,职,职能部门,。,。,本埠开发,房,房地产项,目,目设立相,对,对独立的,项,项目部，,为,为工程建,设,设成本中,心,心。,经营管理,部,部,工程技术,部,部,人力资源,部,部,副总经理,总 经,理,理,财,务,部,开,发,部,营,销,中,心,核心企业,机,机构图,总,经,办,（一）、,核,核心企业,1、本埠,房,房地产机,构,构设置如,下,下图所示,：,：,六、置业,集,集团运行,模,模式,开发部,经营管理,部,部,工程技术,部,部,人力资源,部,部,副 总,经,经 理,总 经,理,理,新华广场,项,项目部,文苑小区,项,项目部,和平丽景,项,项目部（,筹,筹）,财,务,部,营销中心,万庄项目,部,部（筹）,总,经,办,本埠房地,产,产开发项,目,目运行模,式,式,本埠房地,产,产项目由,核,核心企业,本,本部直接,操,操作，部,门,门运作流,程,程如下所,示,示：,分项,参与,部门,项目,跟踪,谈判,市场,调研,可行,性分,析,签定,合同,取得,开发,用地,规划,设计,报建,审批,项目,工程,报建,组织,工程,招投,标,制定,初步,营销,方案,施工,监督,管理,细化,落实,营销,方案,办理,预售,许可,证,组织,安排,销售,项目,竣工,验收,产权,移交,项目,核算,评价,开发部,项目部,营销,中心,物业,公司,备注,项目,定性,市场,策划,粗线条为,主,主要实施,部,部门,施工,图设,计,在开发项,目,目设立项,目,目部，项,目,目部对工,程,程进度、,质,质量、安,全,全、成本,控,控制负责,。,。,2、对外,埠,埠房地产,公,公司的管,理,理,外埠房地,产,产公司条,件,件成熟，,已,已经成为,真,真正的子,公,公司时，,设,设立开发,部,部、工程,部,部、销售,部,部、财务,部,部和综合,办,办五个部,门,门，集团,对,对其采用,矩,矩阵式管,理,理，部门,既,既受外埠,公,公司总经,理,理的直接,领,领导，同,时,时又接受,集,集团核心,企,企业对口,部,部门的业,务,务指导。,开发部,工程技术,部,部,经营管理,部,部,财务部,人力资源,部,部,外埠公司,总,总经理,开发部,工程部,销售部,财务部,综合办,新奥置业,（,（集团）,有,有限公司,总,总经理,营,销,中,心,副总经理,总经办,集团通过,核,核心企业,相,相关部门,对,对外埠房,地,地产子公,司,司对口部,门,门进行业,务,务指导、,监,监督和考,核,核，外埠,公,公司总经,理,理负责置,业,业集团政,策,策、方针,的,的落实以,及,及内部相,关,关部门之,间,间、对外,的,的协调工,作,作，根据,集,集团发展,规,规划制定,年,年度经营,计,计划。,集团对外,埠,埠公司管,理,理控制要,点,点主要有,：,：,投,投资、成,本,本、利润,集团对外,埠,埠公司管,理,理主线：,人,人事、财,务,务,（二）对,非,非开发型,成,成员企业,的,的管理,对非开发,型,型成员企,业,业的管理,主,主要通过,集,集团核心,企,企业行政,部,部、财务,部,部、经营,管,管理部、,工,工程技术,部,部和总经,办,办五个部,门,门进行监,督,督、考核,。,。,对成员企,业,业的管理,组,组织机构,图,图：,经营管理,部,部,工程技术,部,部,人事行政,部,部,廊坊市开,发,发区市政,建,建设工程,有,有限公司,副 总,经,经 理,总 经,理,理,廊坊新奥,建,建筑安装,工,工程有限,公,公司,廊 坊,新,新 奥,物,物 业,管,管 理,有,有 限,公,公 司,廊 坊,新,新 奥,酒,酒 店,管,管 理,有,有 限,公,公 司,财,务,部,高尔夫项,目,目,总,经,办,经营管理,部,部根据置,业,业集团整,体,体发展规,划,划以及各,成,成员企业,具,具体情况,和,和行业特,征,征核定各,成,成员企业,的,的年度发,展,展计划，,由,由财务部,和,和人事行,政,政部核定,其,其年度预,算,算以及人,力,力资源配,置,置，工程,技,技术部对,相,相关工程,建,建设方面,进,进行监督,。,。,对物业公,司,司控制要,点,点：年度,经,经营指标,、,、服务质,量,量、成本,、,、利润,对建安公,司,司、市政,公,公司控制,要,要点：年,度,度经营指,标,标、工程,投,投标、工,程,程技术、,成,成本、利,润,润,对酒店管,理,理公司控,制,制要点：,年,年度经营,指,指标、服,务,务质量、,成,成本、利,润,润,开发部,经营管理,部,部,工程技术,部,部,营,销,销,中,中,心,心,人事行政,部,部,廊坊市开,发,发区市政,建,建设工程,有,有限公司,副 总,经,经 理,总 经,理,理,廊坊新奥,建,建筑安装,工,工程有限,公,公司,北京新奥,广,广厦房地,产,产开发有,限,限公司,新华广场项,目,目部,文苑小区项,目,目部,和平丽景项,目,目部（筹）,高,尔,尔,夫,夫,项,项,目,目,廊 坊 新,奥,奥 物,业,业 管 理,有,有 限,公,公 司,廊 坊 新,奥,奥 酒,店,店 管 理,有,有 限,公,公 司,财,务,部,七、置业集,团,团架构,总,经,办,万庄项目部,（,（筹）,八、部门职,责,责划分,（一）职能,部,部门,1、,人事行政部,人事管理,薪酬福利,教育培训,企业文化宣,导,导,2、,财务部,财务管理,资金管理,投资管理,预算管理,税务协调,3、,经营管理部,战略规划,投资监控,计划、统计,、,、考核,工商、法律,事,事务,制度建设,4、,工程技术部,技术监督,工程质量监,督,督,施工安全监,督,督,预算、审算,、,、监督,工程档案管,理,理,5、,总经办,行政办公,行政事务,总经理指示,的,的督办,（二） 业,务,务部门,1、开发部,房地产项目,的,的跟踪、谈,判,判以及土地,投,投标；,拟开发项目,的,的市场定位,、,、可行性分,析,析；,房地产项目,规,规划、建筑,的,的委托设计,；,；,房地产项目,的,的前期报建,。,。,2、营销中,心,心,房地产产品,定,定位、营销,策,策划；,促销活动的,组,组织、安排,；,；,房地产销售,及,及销售配套,工,工作；,品牌策划与,推,推广。,3、项目部,房地产项目,工,工程施工图,的,的委托设计,；,；,房地产项目,工,工程施工报,建,建；,房地产项目,工,工程对外招,标,标；,监督承包商,按,按照国家规,范,范以及集团,有,有关规定进,行,行施工。,九、实施方,案,案,置业集团本,部,部部门设置,可,可以一步到,位,位，采用现,有,有置业集团,部,部门和新城,房,房地产公司,部,部门相整合,的,的办法，预,计,计部门整合,后,后人员有一,定,定剩余，可,调,调配至各成,员,员企业和项,目,目部，本埠,的,的房地产运,作,作方式也按,新,新的模式进,行,行运作。,外埠公司起,步,步阶段采用,项,项目公司的,方,方式进行运,作,作，根据人,才,才的具体情,况,况，外埠公,司,司的股权结,构,构采取置业,集,集团核心企,业,业绝对控股,的,的方式，在,外,外埠公司股,权,权设置过程,中,中可以预留,20%,期权给子公,司,司的业务骨,干,干或核心人,才,才，外埠公,司,司总经理可,占,占预留股权,部,部分的,60%,以上。,对各成员企,业,业的管理采,用,用逐步放权,的,的方式，随,着,着各成员企,业,业领导层管,理,理水平的提,升,升、管理队,伍,伍的成熟以,及,及成员企业,管,管理层和集,团,团的关系由,“,“雇佣”关,系,系向“合作,”,”关系的转,变,变，置业集,团,团对成员企,业,业采用分权,式,式管理的方,式,式。,