财务筹划与舞弊侦查-发送

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,袁小勇：,emailyxy,财务筹划与,舞弊侦查,首都经济贸易大学 袁小勇,目录,前 言：财务人员将发何发展,第一讲 公司治理与财务筹划,第二讲 财务规划与预算,第三讲 盈余管理与财务报告窗饰,前言：未来财务人员将如何发展,企业的经营环境正在发生不断的变化， 特别是,IT,技术的发展，对财务功能的影响极大。,然而，我们许多公司的财务部门在很大程度上都还在采用“闭门造车”式的理财方式被动地开展业务，而没有在公司的重大决策过程中起着先遣队的作用。,截止,2008,年，中国在册会计人员有,1564,万人。,财务经理们必须意识到，若想在战略上抢占先机，就必须学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸于行动。,未来的财务组织,表,1,：管理观念的变化,过去现在和将来,利润导向价值、现金流量和利润导向,处理交易提供将来的信息,报告驱动计划主导,单职能多职能,专业技术沟通技巧,法律规定协商,审计师咨询顾问,信息储存信息提供者和分享者,结果驱动结果和过程驱动,未来的财务经理,归纳起来，未来的财务经理是建筑师、是谋略家、是实践家、是外交家、是原景描绘者、是沟通艺术家、是资源整合家、是价值化妆师。,财务经理不但是电子化企业的建构者，同时他也要引领企业走向顾客至上导向的营运模式；,他不但要为企业驾驭风险，同时也要寻求机会，成为企业内部的创业投资者；,他不但要是策略与营运的沟通桥梁，同时也要肩负起将企业价值真实呈现予外部投资人的发声器。,他不但要将资源做最有效率的分配，同时也要为未来做好准备，以因应企业发展所需。,1,、财务经理是电子商务的建构者,由于信息技术的发展，导致信息使用者对更高品质、更多知识、更有效率、更有价值的信息需求增加，也因此财务经理必须透过适当的工具，执行新的方法，用较低成本与低风险的模式来追求较高的报酬，因此财务经理便成为新科技的率先使用者，再加以财务经理对企业流程与内部控制的了解，建构电子商务的基础建设工作当然非财务经理莫属。,2,、财务经理是顾客导向模式的领导者,根剧,2001,年,10,月号的策略财务（,Strategic Finance,）杂志报导，当今的财务经理除了必须精确地预测营收与盈余，管理风险，并确保组织内部规章之遵循程度，将投资报酬率极大化之外，他还必须能够站在顾客财富的角度，以财务数据分析为平台，倡导以顾客导向为主的营运模式来取代过去以产品导向为主的营模模式。,3,、财务经理是企业内部的创投者,在一次未来财务讨论会上，许多公司的财务经理都不约而同的表示，财务经理应该是企业内部的创投者，利用企业内部创业或投资新事业的方式，达到经企业资源有效地分配，风险适度的分散，以作为企业发展的后盾，以备企业不时之需。,4,、财务经理是风险管理的掌舵者,经营风险和经营机会的管理从某种意义上来讲就是企业的收入增长杠杆，它实际上只负责管理,3,个问题：,确认,企业在确认并量化新的发展机遇时的效率有多高？,创造,企业在将机遇转变为客户时效率有多高？,保持,企业在保持并发崭新客户时的效率有多高？,实际上，财务与会计就是在做企业的风险管理，从内部流程的控制，到客户信用额度的授信，每一个环节，都是为了降低企业的营运风险做好控管，财务经理理所当然地是企业风险管理主要的掌舵者。,为了更好地管理风险，财务必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程。,5,、财务经理是内外资源的调配者,财务经理不管是透过各种企业理财的方式募得资金，或是将非核心作业委外，无疑都是将资源做最有效率的分配与运用，从内到外，财务经理掌握最大也最多的资源。国巨电子副总暨财务总监杨颖洲就说，财务经理是公司内部的基金经理人，必须将资源最佳化，以帮股东创造最大财富。,第一讲 公司治理与财务筹划,主讲人:首都经济贸易大学 袁小勇,emailyxy 13141400369,袁小勇讲座系列,一、企业是什么,?,1,、市场经济基本目标：有效地配置资源，创造更多的财富。,基本观念：所有财富，不论是公有还是私有，都是社会资源。,结 论：谁也没有权力滥用资源及财富。,2,、财富是什么？,光有钱（贝），不能富；,光有才，也不能富。,只有把钱与才合在一起，才能富。,这二者合一，产生了企业。,3,、企业是什么？,卡内基“论财富” ：,把企业办成“长寿公司”,市场经济持续发展之基础,必须兼备新陈代谢功能！,这种新陈代谢功能表现为：,老股东,新股东,原董事,新董事,原经理,新经理,老产品,新产品,原技术,新技术,结果,稳定的供应链,日益壮大的客户群,企业价值持续增长,4,、企业怎样才能“长生不老”,二、企业长生不老的奥秘：公司治理结构,公司治理是一个很“时髦”的概念。但真正要说清楚，却也不是那么容易。,公司治理的本质就是对经理们使用的”招“，主要有两招：”胡萝卜,+,大棒“，或者称”激励,+,约束“。,”高薪“是否真能”养廉“呢？频频出现的舞弊事件给了股东们明确的回答。为了保证激励的有效性，还必须辅以一定的约束。,1,、企业约束问题,（,1,）社会约束企业：承担社会责任；,（,2,）投资者约束企业：承担资本的安全与增值责任；,（,3,）董事会约束总经理：对董事会负责；,（,4,）总经理约束执行经理：负授权责任；,（,5,）执行经理约束业务人员：承担业务责任。,核心：实现利益一体化。,（,1,）胜任问题：称职（能力、素质）,（,2,）负责问题：积极、敬业（激励制度）,核心：,办一个合适的企业。,问题：,什么是合适的企业？,董事,经理,2,、企业激励与绩效问题,合适的规模：不是越大越好！,（大象）,合适的技术：不是越强越好！,（老虎）,合适的股权与财务结构；,合适的董事、经理；,合适的组织结构（体制、岗位职责、授权体系）,;,合适的流程；,合适的标准；,合适的监督。,产,生,合,适,的,结,果,合适的企业：,1,）治理结构应当维护股东的权利；,2,）治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的所有股东受到平等的待遇；,3,）公司治理结构的框架应当确认利害相关者的合法权利，并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作；,4,）治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；,5,）治理机构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。,三、公司治理结构应遵循的,5,大原则：,1,、契约制度：,（,1,）经济契约：企业必须对社会经济资源负责。,（,2,）伦理契约：诚信原则。“现代市民”，树“时代精神”。,（,3,）环境契约：生态、环保意识。实现企业可持续发展。,2,、委托代理制度,（,1,）委托代理主体的界定。,（,2,）委托代理链的设计。,（,3,）社会监管机制的建立。,3,、股东治理制度,（,1,）用手还是用脚投票。,（,2,）质询制度。,（,3,）大股东操纵问题。,四、,公司治理的,5,项制度基础,续,4,、经营者治理制度,（,1,）管理制度：组织框架。,（,2,）岗位分设与授权：权责关系。,（,3,）流程、关节点与标准：业务流转。,（,4,）信息流与监督检查：沟通与约束。,5,、资本治理制度,（,1,）财务结构的制度设计：股权与债权。,（,2,）融资手段的选择：股、债、借、租、期权等。,（,3,）财务激励制度：股东、管理层、职工激励。,五、反思：,1,、董事不懂事不好（中国），董事太懂事也不好（美国？,2,、经理不精理不好（中国），经理太精理也不好（美 国）？,3,、缺乏有效的企业激励制度不好（中国），具有明确 的企业激励机制也不一定好（美国）？,关键：谁对公司负责的问题没有解决。,在市场经济条件下，股东、经理、董事、职工、供应商及客户，都会随时随地抛弃公司。,长寿公司的生命之源在哪里？,六、结论：,中国有句古话：“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”。,所以，公司治理的问题，最根本的还是利益分配问题。利益的分配问题，实际上就是财务问题。,公司只有被建成一个超越具体股东、经理、董事、职工及供应商、客户利益的组织，才有可能成为“长寿公司”。这是公司治理结构所要解决的一个现实问题，也是既有的公司治理结构理论无法解决的问题。,出路何在？出路在于企业建立追求长期价值的管理机制，实现相关各方利益最大化，这就需要进行很好的财务筹划。,七、什么是财务筹划？,所谓财务筹划，是指一个企业为了实现既定战略目标（企业战略、财务战略）而对其财务活动进行事先策划的一系列的战略性思维方式和决策活动。包括：,财务规划,财务预算,财务规划与预算的执行,盈余管理,利润分配,财务报告策略等,显然，财务筹划与企业战略、财务战略密切相关。,（一）财务规划：完成企业使命的保证,任何企业活动都需要花费。财务规划是依据企业的使命和目标，对未来一定期内的财务活动及其结果进行的规划、布置和安排，它规定了一个企业计划期内财务工作的任务和目标及预期的财务状况和应取得的成果。其作用如下：,明确财务工作的目标和任务,协调各方面的经济关系,控制日常财务活动，提高资金使用效果,考核评价财务活动和财务管理工作,提供决策的参考,总之，财务规划是完成企业使命的保证。,由于财务规划关注的焦点是一个企业的资金均衡、有效的流动（流入、流出）。因此对组织资金流动进行全局性和长期性的谋划就是财务规划的主要内容。,（二）财务预算：财务规划的具体细化,财务规划包括长期财务规划和短期财务规划。,财务规划的主要内容包括资金筹措和使用计划、专项投资计划及日常开支计划的预算财务结果。,财务预算就是短期财务规划的具体细化。,八、企业战略,战略用来表述一个企业为实现自身的使命或既定的目标而设计的有关全局、长远性或决定性的行动方案。,卫公兵法,上卷，,将务兵谋,云：,夫将之上务，在于明察而众和，谋深而虑远，审于天时，稽乎人理。,夫决胜之策者，在乎察将之材能，审敌之强弱，断地之形势，观时之宜利，先胜而后战，守地而不失，是谓必胜之道也。,卫公：隋唐 李靖,企业战略是为求得企业长远发展和核心竞争力，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，采用一定的方法和技术，对企业各层次的业务活动所进行的全局性谋划过程。,战略的,特点,长远性,全局性,抗争性,刚领性,可调整,风险性,企业战略的特点,九、财务战略,财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。,财务战略管理的特征,以财务战略目标为导向,以企业竞争力为核心,将成本作为提升企业竞争力的主要参数,以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价为内容,重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响,公司战略,决定,企业发展方向,竞争战略,经营中的战略选择,功能战略,财务战略与其生产战略、研发战略、营销,战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现,指,导,支,持,财务战略管理在企业战略管理体系中的地位,财务,战略,管理,目标,核心,竞争力,战略,成本,财务,战略,决策,与,选择,财务,战略,实施,与,控制,财务,战略,计量,与,评价,财务战略管理研究视角的定位,企业竞争力,财务战略管理的框架,竞争力：财务战略管理的核心,核心能力,形成企业竞争力的支撑点,如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心竞争力，带来长久竞争优势的必要条件。,核心能力,核心竞争力,战略活动,核心产品,核心能力、核心竞争力与持续竞争优势,核心能力关注于企业内部资源的整合和优化,核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中 的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟,核心能力是“内力”；核心竞争力是 “外力”，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。,核心能力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因，是形成企业竞争力的支撑点。,反映和识别企业核心能力的财务指标,盈利能力,现金创造能力,协调发展能力,财务战略选择,的总体原则,要与经济周期的波动相适应,要与企业发展阶段相适应,要与企业核心能力相适应,要与企业经济增长方式相适应,基于竞争能力的财务战略选择,基于竞争能力,的财务战略选择,成本领先战略,(Low-Cost Strategy ),措施：重构价值链，控制成本动因,差异化战略,(Differentiation Strategy,）,措施：强化研发，突出产品优势,目标集中战略,（,Focus Strategy,）,措施：设定具体目标和范围,低附加值战略,(Low frills),低价格战略,(Low Price),混合战略,(Hybrid),高附加值战略,(High frills),集中差别化战略,(Focused Differentiation),可能导致企业失败的战略,(Likely failure),基于经营行为的财务战略选择,基于经营行为的财务战略选择,初创期的战略重点,吸引风险投资者,成长期的战略重点,提高资金运作效率,成熟期的战略重点,维持当前的利润,衰退期的战略重点,寻找新的利润增长点,基于企业生命周期的财务战略选择,基于企业生命周期的财务战略选择,快速扩张型财务战略,(,高负债、低收益、少分配,),稳健发展型财务战略,(,低负债、高收益、中分配,),防御收缩型财务战略,(,低负债、低收益、少分配,),基于资金需求的 财务战略选择,基于资金需求的财务战略选择,分析与思考,1,资料一：升华公司是一家从事生物工程的高科技企业，自,2000,年成立以来，该公司通过加强内部管理，提高了该公司的综合竞争实力和市场占有份额，增强了其抵御风险的能力。升华公司,2004,年末总资产,8000,万元，所有者权益为,5000,万元，,2004,年实现销售收入,2,亿元，净资产收益率为,8%,。结合公司目前所处的发展成长期，升华公司制定了未来战略经营目标，即争取形成公司的品牌优势，进一步稳定市场份额，提高综合竞争力，并适当通过新产品的研制开拓市场，使公司持续稳定发展提高公司价值。,资料二：,2004,年,2,月，华为收购,SUNCAY,公司,5.01%,的股权，之前的,2003,年,12,月，华为已和,SUNDAY,签订了价值,9,亿港币的,3G,合同；,5,月,31,日，华为用,1000,万元收购宏智科技在湖北、青海的,BOSS,项目及湖北、青海、新疆的,BI,项目的已签合同和全部知识产权。,华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。,2004,年,11,月,12,日，华为与汇丰等,9,家银行签署总值,3.6,亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。,资料三：,四方公司九十年代初是一个多元化模式经营的公司，商贸、工业、房地产、文化传播是该公司的四大经营架构。在,90,年代初期，这样的经营架构对该公司的经济效益是有负面影响的。因此，该公司在,90,年代就开始着手由多元化向专业化，也就是一元化的调整。该公司在,2000,年前后的三年中，净资产的收益率都在,10%,以上，,2000,年配股以后，它仍然实现了每股收益,0,477,元的较好的业绩，并且，该公司主营业务（房地产业务）达到了,63,2%,。此外，该公司在销售大量增加的情况下，应收账款的增长仅仅占到,3,5%,。同时，经营活动的经营现金流入是主营业务收入的,1,15,倍，达到,43,亿元左右。,该公司,2000,年配股以后，配股资金使用的情况。配股资金到位后，资金的主要投向仍然是房地产。不仅如此，按照该公司的计划，在公司未来的经营过程中还是要将资金用来置地，也就是说在土地的储备方面做文章。,续,但是，该公司的权益资本融资受限，一方面，公司的大股东不可能对公司的财务提供更加雄厚的资金支持，另外，公司在,1999,年试图通过增发,B,股来扩充公司的权益资本融资，但是由于受到小股东的反对，增发,B,股的计划未能实现。另外，该公司的经营风险在未来是不确定的，主要表现在房地产行业本身由于竞争的加剧，市场的变化很大。,该公司尽管一直在进行由多元化向一元化的调整，但是，该公司在,2000,年仍然还有一家与房地产行业无关的企业,从事商品零售业的佳丽公司。佳丽公司的盈利能力是它每年可以向,A,公司提供,8,5%,的净利润。同时，四方公司仍然属于一个处于快速扩张的过程，每开一家新店的大约需要追加,3000,万,5000,万元的资金。但是从另外一个角度看，佳丽公司股票在未来上市的可能性还是很大的。,续,四方公司经过充分的考虑，决定出售佳丽公司这个与房地产行业无关的商品零售企业，以最终完成公司由多元化向一元化的调整。,要求：分析判断上述资料中分别体现的是何种类型的财务战略？并请做简要阐述。,分析与思考,2,A,公司是一家从事软件开发的高科技企业，成立于,1997,年。该公司一直以实现利润最大化作为其财务战略目标，并将利润作为其业绩考核的核心指标。,A,公司,2007,年实现净利润,1600,万元；,2007,年末的所有者权益总额为,5000,万元（其中普通股,1000,万股，面值,1,元），长期负债,5000,万元（年利率为,8%,）。假定,A,公司的长期负债水平在,2007,年度内未发生变动，该公司的加权平均资金成本率为,20%,，适用的所得税税率为,30%,。,B,公司是一家规模较大的生物制药企业，成立于,2000,年。为求得长期稳定的发展，,B,公司将增加企业价值为其战略目标，并确定以经济利润作为其业绩考核的核心指标。,B,公司,2007,年实现净利润,1500,万元；,2007,年末的所有者权益总额为,6000,万元（其中普通股,1000,万股，面值,1,元），长期负债,4000,万元（年利率为,7.5%,）。假定,B,公司的长期负债水平在,2007,年度内未发生变动，该公司的加权平均资金成本率为,15%,，适用的所得税税率为,30%,。,要求：,1,分别计算上述两个公司的经济利润。,2,结合上述两个公司的财务战略，对其会计利润和经济利润进行简要分析。,第二讲 财务规划与预算,主讲人:首都经济贸易大学 袁小勇,emailyxy 13141400369,新会计准则系列讲座,一、财务规划流程,1.,财务规划要点与预期效果,2.,财务规划的目的和原则,3.,财务规划流程,4.,财务规划流程内容,5,财务规划流程质询会,6,业务单元财务规划模板,1.,财务规划的要点和预期效果,要点,财务规划包括经营计划和预算计划，是一个自上而下、自下而上汇总调整的过程,财务规划由业务单元负责直接制订、并“拥有”，而不是由财务部或计划部 “制订”,通过经营计划增强经营的主动性,经营计划、财务预算是一个整体的过程，其结果不光生成一系列报表，而且有详尽的经营举措计划，以作为经营活动的指导,财务规划的制订及考核以投资资本回报,(ROIC),为最终目标,财务规划执行情况的考核以解决问题为要旨，考核与人员考评、激励挂钩,预期效果,真正有经营指导意义的，为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同,通过严格的考核，确保业绩的实现,计划的完成或超额完成,在公司管理层中，价值创造及,ROIC,概念的建立,总部下达初步的期望业绩指标,业务单元制定部门计划及财务目标,汇总,/,质询,/,谈判,/,修正业务单元计划,批准各业务单元计划,季度,/,年度经营业绩考核及半年度计划修订,2.,财务规划流程的目的及原则,目的,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据,集团领导通过对各业务单元财务规划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,原则,经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标,集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询，保证业绩期望指标尽量得以实现,财务规划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据,季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,3,、财务规划基本流程,质询会,/,考核会,集团最高领导层,根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标,总部下达初步的期望业绩指标,业务单元制定部门计划及财务目标,汇总,/,质询,/,谈判,/,修正业务单元计划,批准各业务单元计划,季度,/,年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各业务单元的期望财务业绩指针，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各业务单元必要的技术协助及指导,汇总各业务单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部财务规划部门,对各业务单元,/,业务单元财务规划逐一质询,如有必要进一步质询,/,协商；批准计划,汇总修正过的各业务单元计划，确保集团目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,每季度进行各业务单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,业务单元负责人,陈述本业务单元财务规划,按需要参与考核会,;,汇报本业务单元业绩,业务单元财务部门,在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草财务规划，汇总下属产品部计划,按需要参与质询会,修正本业务单元计划,为考核会准备材料,修改,/,审批经营计划,考核会了解预算执行情况和业绩差距,每月就各业务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异,设立本业务单元财务规划目标；直接领导业务单元的财务规划,批准本业务单元计划；呈报集团总部,产品部负责人,在业务单元负责人的直接领导下，制订本产品部财务规划，汇总下属经营部门计划,参与质询会，陈述本产品部计划,修正本产品部计划,汇报本产品部业绩,董事会,批准战略规划，设定初步财务业绩期望,九月,十月,十月,-,十一月,十二月,得到预算结果，以供了解,4.,集团总部财务规划汇总,主要内容,主要内容,1,、集团战略规划及第一年目标概述,1.1,战略规划第一年目标,1.2,主要经营计划及预算计划前提与假设,2,、主要经营业绩指标及计划,2.1,年度及月度销售计划,3,、为达到战略目标以及主要经营业绩指针的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求,3.1,新业务的建立,3.2,老业务单元新市场的开拓,3.3,新战略联盟的建立,4,、影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措,4.1,财产损失,4.2,违约,4.3,其它,5,、详细的财务预算计划,5.1,损益表,5.2,现金流量表,5.3,资产负债表,5.4,费用预算,5.5,固定资产预算,5.6,融资需求预算,业务单元财务规划,主要内容,主要内容,1.,本业务单元战略规划及第一年目标概述,1.1,战略规划第一年目标,1.2,经营计划及预算计划前提和假设,2.,主要经营业绩指标及计划,2.2,年度及月度销售计划,3.,为达到战略目标以及主要经营业绩指针的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求,3.1,新业务的建立,3.2,老业务单元新市场的开拓,3.3,新战略联盟的建立,4.,现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措,5.,影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措,6.,详细的财务预算计划,6.1,损益表,6.2,订单管理报告,6.3,现金流量表,6.4,资产负债表,6.5,费用预算,6.6,固定资产预算,6.7,融资需求预算,5.,年度财务规划质询会,会议议程及目的,参加人员：,总裁，业务单元总经理，财务总监，战略发展、及人力资源部门主管，财务规划科相关人员,(,列席,),，下属经营单位总经理,(,只在质询本经营单位计划时列席,),时间：,十二月上旬，两天,会议目的：,对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标,/,财务目标实现,总裁介绍集团总体财务目标期望,财务总监介绍集团总体财务目标向各业务单元的初步分解,财务总监宣布会议规则,各业务单元呈报业务单元的财务规划，接受与会人员质询，明确修改方向,财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时间表,总裁宣布闭会,会议议程：,议题,年度财务规划质询会,会议规则,会议规则：,各业务单元的呈报材料图表一律按要求格式,质询及对质询的应答要求以事实及资料为基础,质询对事，不对人,与会人员对各业务单元计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权,需提前准备的材料：,财务总监下达会议议程及规则，材料要求,财务总监下达集团总体财务目标期望值,各业务单元财务规划,提前量,3,周,45,周,1,周,会后后续活动：,财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表,总部财务规划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致,参加人员：,总裁，业务单元总经理，集团总部财务总监，及总部人力资源部门，财务规划部门负责人，业务单元部门经理,(,在质询本业务单元时,按需列席,),时间：,季度考核,:,四、七、十月下旬，八小时,年度考核：一月下旬，两天,会议目的：,对各业务单元的前一季度经营及财务计划的完成情况进行质询考核，及时发现解决经营中潜在问题,对实际业绩与计划差异提出改进意见，以确保各业务单元的经营目标的实现，并尽量保证集团总体经营目标,/,财务目标实现,或必要时修订经营,/,预算计划,以适应外部市场的变化,总裁介绍会议目的,财务总监介绍集团总体该季度总体目标完成情况及主要差距,主要差距的来源,各业务单元逐一呈报业务单元的该季度经营业绩及预算的执行情况，接受与会人员质询，揭示问题,责成解决,针对差距提出改进的目标，具体行动方案，实施时间表，落实责任人。,财务总监总结会议达成的须解决的问题明确改进目标,总裁总结,宣布闭会,会议议程与议题：,6.,业务单元业绩考核会,会议议程及目的,会议规则：考核会不是为了揭示问 题,解释说明理由,而是旨在共同解决问题,各业务单元对差距的认识及解决方法准备充分,并准备相关图表,(,呈报材料图表一律按要求格式并不超过,10,页,),需提前准备的材料,财务规划部门的月度,/,季度计划完成情况通报,财务规划部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点,各业务单元对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措,提前量,每月初,1,周,3,天,会后后续活动：,财务总监总结、下达会议结果,及关于于各业务单元改进行动计划的时间表与责任人,作为下一次考核会的依据,总部财务规划部门跟踪每月行动计划与经营的执行情况，及时在月中向集团领导汇报明显的业绩差异,总部考核部门根据业务单元经营业绩及考核制度与标准向总裁提出考核建议,业务单元业绩考核会,会议规则,二、,业务单元财务规划报告样板,1,、战略规划第一年目标概述,1.1,战略规划第一年目标,1.2,主要经营计划及预算计划前提和假设,2,、主要经营业绩指标及计划,目标细分,销售收入,单位价格,销量,生产成本,单位成本,销量,毛利,费用,市场费用,销售费用,研发费用,行政管理费用,税息前营业收益,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,总计,3,、战略目标实施具体时间表,目标,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,举措,时间表,负责人,4,、差异分析,现有举措目标,集团设定目标,差异解释,差异弥补方式,差异,5,、预算实施风险及规避方法,主要风险,规避方式,风险来源,6,、主要经营损益表,7,、现金流量预算,8,、预计资产负债表,9,、费用预算,10,、固定资产预算明细表,单位：,日期：,项目,1,业务收入,金额,项目,6,投资需要,金额,2,核定的资金周转次数,3,业务对资金需求总量,(=1/2),现有债务余额,新增债务,年平均余额,债务比例,平均利率,财务费用,税率,4,现有资金,5,资金缺口,/,盈余,7,资金需求总额,8,资金来源,8.1,内部赢利,8.2,债务融资,8.3,股权融资,现有股本,新增股本,年平均余额,股本比例,平均股本成本,(,或期望投资回报率,加权平均资本成本,(WACC),11,、全年资金需求预测表,二、制定企业财务规划的基本方法：平衡记分卡,平衡记分卡：,Balanced Scorecard,，简称,BCS,。,1992,年由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。,1999,年,财富,周刊世界,500,强的国际大公司，约,60%,采用了这种战略管理及绩效评估的方法。,1,、产生背景,财务指标的局限,在,20,世纪初的,10,年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。,而到,20,世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。,20,世纪,80-90,年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆,鲍德里奇国家品质奖（,Malcolm,Baldrige,）、日本的戴明奖（,Deming Prize,）以及欧洲的,EFQM,（,European Foundation for Quality Management,）奖。,公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六西格玛（,6,）,计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。,续,20,世纪,90,年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（,EVA,）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。,除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。,财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。,仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。,2,、产生标志及发展历程,自,1992,年起，,Robert Kaplan,和,David Norton,在,Harvard Business Review,上发表了关于平衡记分卡的文章：,The Balanced Scorecard,：,Measures That Drive Performance (Jan/Feb 1992),Putting the Balanced Scorecard to,Work(Sept,/Oct 1993, pp. 134-142),Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management,System(Jan,/Feb 1996),并进一步出版了,The Balanced Scorecard,一书,(Harvard Business School Press, 1996),平衡记分卡：以企业的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据企业组织结构，将企业的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分卡。,3,、平衡记分卡的四大方面,使命与目标,财务方面,记分卡,客户方面,记分卡,内部流程方面,记分卡,创新与学习方面,记分卡,我们如何满足股东,客户如何看待我们,我们必须在何处追求卓越,我们能否提升并创造更大的价值,飞行高度,飞行速度,耗油量,（,1,）财务方面,财务评价指标显示了企业战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍企业的全面质量管理水平的提高。,典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。,（,2,）客户方面（公众）,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。,客户最关心的不外于五个方面：时间（效率），质量，性能，服务和成本。要让平衡记分卡发挥作用，企业应在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。,客户（公众）方面指标衡量的主要内容：客户（公众）满意度；客户的投诉率等,（,3,）内部流程方面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与客户目标息息相关的流程,管理者需要把注意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。因此平衡记分卡的内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。,内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的管理和服务的革新,内部流程方面指标涉及企业的,1),改良,/,创新过程、,2),管理过程和,3),服务过程,（,4,）学习与成长方面,学习与成长的目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力,公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产品、为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市场。增加收入与利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。,加强业务学习，提升职员的工作能力是非常重要的。削减对学习和成长能力的投资虽然能在短期内减少费用支出，但由此造成的不利影响将在未来对组织带来沉重打击,学习和成长面指标涉及,1),员工的能力、,2),信息系统的能力、,3),激励、授权与相互配合,4,、,BSC,的特点,第一，,BSC,克服了单纯采用财务指标评估组织业绩的局限，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面全面设计和评价绩效，是一种以绩效评价为核心的管理工具。,第二，,BSC,是一个基于战略的绩效评估系统，以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，塑造了“以战略为核心”的组织。,第三，,BSC,表明了源于战略的一系列因果关系，有效地实现了组织内外因素、过去与未来状况、评估与控制职能等和谐统一，发展和强化了组织的战略管理系统。,审视企业战略,及其竞争目标,建立绩效指标,分析评估结果,修正指标及标准,开发各级,平衡计分卡,设定各级指标,的评估标准,以平衡计分卡,进行绩效评估,5,、,BSC,的实施步骤,6,、,BSC,的注意事项,高层管理者的参与和上下沟通,防止其使用目的的单一化,谨慎选择评价指标,充分重视,BSC,的连续性与持久性,同时注重财务绩效与经营绩效,评价结果要与激励挂钩,要不断关注与跟进绩效指标的变化,原则,1,：把战略转化为操作指令,原则,2,：改变组织以适应战略,原则,3,：使战略成为每个人的日常工作,原则,4,：使战略成为连续的过程,原则,5,：动员高级领导层来促进变革,7,、,BSC,的,原则,三、财务预测,财务预测是依据有关资料，对未来财务活动的变动趋势和结果进行科学预计和推测。,（一）财务预测的内容,1,、经常性资金需求预测,资产需要量的预测,资金筹集的预测,2,、专项投资预测,投资项目现金流出的预测,投资项目现金流入的预测,投资项目投资效益的预测,（二）财务预测的方法,1,、定性预测法。,2,、比率预测法。,3,、资金习性预测法。,4,、销售百分比法。 程序：,将资产负债表中预计随销售同比例变动的项目分离出来；, 确定需要增加的资金；,确定对外界资金的需要量。,例题,1,：,某公司,2009,年,12,月,31,日的资产负债表如下表所示,2009,年公司的销售收入为,100000,万元,现在还有剩余生产能力,即增加销售收入不需要进行固定资产方面的投资,.,假定销售凈利率为,10%,。如果预计,2010,年的销售收入为,120000,万元,用销售百分率法预测,2010,年需要增加的资金量。,【,分析,】,将资产负债表中预计随销售变动而变动的项目分离出来,:,在本例中，资产负债表中的现金、应收帐款和存货随销售量的增加而同比例增加，据题意可知资产方的固定资产不随销售量的增加而增加，保持不变；在负债和所有者权益一方,应付账款和应付费用也会随销售的增加而同比例增加,但实收资本、公司债券、短期借款不会自动增加。公司的利润如果不全部分配出去，留存收益也会适当增加。具体变动情况见下表,用比率表示的项目是变动项目。,续,表中的百分率由该项目的数字除以销售收入求得，如存货为：,30000/100000=30%,。该表显示了与销售收入同比例变化的项目与销售收入之间存在的固定比例，同时显示，销售收入每增加,100,元，在资产方必须增加,50,元的资金占用，同时产生,15,元的资金来源。,确定需要增加的资金：从表中可以看出,每增加,100,元的销售收入，必须增加,50,元,(=,现金,+,存货,+,应收账款,),的资金占用，但同时也自动增加,15,元的资金来源,.,（应付费用,+,应付账款）。因此,公司每增加,100,元的销售收入必须增加,35,元,(,即,35%),的资金来源才能满足资产占用。如销售收入增加到,120000,万元，增加了,20000,万元，按照,35%,的比例预测要增加资金为：,2000035% = 7000,万元,.,续, 确定对外界资金需求的数量。上述,7000,万元的资金来源首先可以从内部得到,公司,2010,年的净利润为,12000,万元,(=120000*10%),如果公司的利润分配的比率为,60%,给投资者,则有,40%,的利润作为留存收益。即,4800(=12000*40%),那么将有,2200(=7000-4800),元的资金需要从外界融通,.,根据上述过程可总结出对外资金需求量的计算公式,:,外界资金需求量,=(A/S1) (S)- (B/S1) (S)-Ep(S2),式中字母表示含义,:A-,随销售变化同比例变化的资产,B-,随销售变化同比例变化的负债,S1-,基期销售额,S2-,预测期销售额,S-,预测期与基期销售额的变动额（,S2-S1,）, p-,销 净利率,E-,收益留存比率,根据公司的财务资料可求得对外资金需求量为：,50%20000-15%20000-10%40%12000=2200,万元,案例讨论与思考,国乔公司的资产负债表如下表。国乔,2009,年销货收入,5,000,万元，纯益率为,5%,，股利支付率为,50%,，该公司经理估计,2010,年将成长,10%,，销货收入将达到,5,500,万元，而流动资产和流动负债也将以相同比例成长；在固定资产中，其中，,2000,万元为厂房，,500,万元为设备，设备将随产销量的变化而同比例变化。试问，国乔公司明年的额外资金需求是多少？,四、长期财务规划方案的设计,长期财务规划是对未来一年以上时期主要的投资、筹资、经常性现金收支的安排，对该时期财务状况的预计，对财务风险的控制目标的规划。,长期现金预算及预计财务报表可依据财务活动的控制目标、财务决策和实施方案、长期生产经营计划、销售预测、资本预算、筹资计划和有关历史资料编制，然后可进行财务分析，计算主要财务分析指标的预计数值。,五、短期财务规划方案的设计,短期财务计划是对未来一年内的投资、筹资、现金和经费收支的安排，即财务预算与短期融资。,（二）短期融资策略,企业采取的短期融资策略至少由两个要素构成：,企业在流动资产上的投资规模,流动资产的融资结构,1,、企业在流动资产上的投资规模,稳健型短期融资策略,持有大量现金和短期证券,保持高水平的存货投资,放宽信用条件，保持高额应收账款,激进型短期投资策略,保持低水平现金余额，不进行短期证券投资,存货投资规模较小,不允许赊销，没有应收账款,2,、最佳策略的选择,持有成本与缺货成本之间的平衡,持有成本,持有流动资产的机会成本（与其他资产相比流动资产回报率较低）,保管流动资产花费的成本,如存货仓储成本,缺货成本,交易成本或订购成本：将资产转化为现金的成本；订购存货的生产启动成本,与安全储备有关的成本，包括失去销售机会、丧失客户以及中断生产计划的成本,续,总成本,持有成本,缺货成本,流动资产数量,元,稳健型策略,总成本,持有成本,缺货成本,元,流动资产数量,激进型策略,总成本,持有成本,缺货成本,元,流动资产数量,3,、不同的流动资产融资策略,在现实世界不能期望流动资产降为零，销售的长期上升趋势会导致流动资产的永久性投资,成长型企业对流动资产和流动负债都有永久性需求,总资产的需求随着时间的推移表现出,长期上升的趋势,围绕这种趋势的季节性变动,不可预测的逐日、逐月波动,4,、理想的融资策略,流动资产,=,流动负债,长期资产,长期负债与,所有者权益,时间,元,5,、随时间变化的总资产需求,季节性变化,固定资产的长期增长和永久性的流动资产,时间,元,总资产需求,6,、资金筹措,两种方案,一、稳健型策略,即使在季节性高峰期，长期资金来源也超过总资产需求的战略,当资金需求下降时，多余资金进行证券投资,二、激进型策略,资金来源不能满足总资产需求时，借入短期资金弥补赤字,稳健型策略,短期证券投资,时间,元,长期融资,总资产需求,激进型策略,时间,元,总资产需求,短期融资,长期融资,确定短期借款数量需考虑的因素,现金储备,稳健型融资决策意味着存在剩余现金，几乎没有短期借款,降低了企业陷入财务困境的可能性,获利能力降低,期限匹配,以短期贷款筹集存货资金，以长期融资筹集固定资产资金,经常筹措资金，加大固有风险,期限结构,短期利率,长期利率,长期借款比短期借款成本高,六、预算,预算是财务规划的数字化,（一）什么是预算？,预算是实现企业目标的重要工具,预算是统一企业上下认识的有力手段,预算是企业对未来行动的规划（数量、质量、工作进度、具体措施）,预算是企业平衡各项资源的有效方法,收入与费用平衡；,成本发生与行为责任平衡；,贡献业绩与奖励平衡；,现金流入与流出平衡；,人力、物力、财力平衡；,管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。,（二）财务预算工作的重要地位,计划预算工作的首位性。,计划预算是唯一的管理职能。没有计划，就没有企业；没有预算，就没有经营管理。,计划预算工作的渗透性,对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为规范。,影响领导工作：集权还是分权？,贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。,预算的功能,计划功能；,沟通与协调功能；,分配资源功能；,控制利润及经营行为功能；,评价业绩进行激励功能,（三）预算的具体内容,1,、业务预算（基础）：,销售；生产；材料；人工；制造费用；财务费用；管理费用,2,、财务预算（收支）,1.,日常收支预算：经营收支预算；营业外收支预算,2.,资本性支出预算：固定资产投资；权益性投资；研究与开发,3,、未来状态预算（目标）,预计资产负债表；预计利润表；预计现金流量表,4,、责任预算,指标分解，纵向到底，横向到边；,按责任单位、预算项目编制。,5,、经营措施预算（保证预算）,完成预算应当采取哪些具体措施，例如降低消耗采取什么措施？该措施是否可行？,（四）如何防止预算“小动作”,预算的编制方法有：零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算、滚动预算法等。,预算执行者的低估收入、高估成本费用、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。这种行为被称做为 “ 预算松弛”，或“预算小动作”。,例,对于某个项目，上级估计的费用预算是,80,万元，要求下级先申报一个数。然后上级综合确定预算数。显然，下级的申报数会影响我们的综合确定数。我们的规定是预算节约奖励,80%,，超支罚,60%,。实际执行的结果是,60,万元。,在报预算时，下级单位申报的预算数可能是,60,、,70,、,80,、,90,、,100,万。在这五种情况下，奖励是不是一样呢？,讨论：,1,、 “ 预算松弛”产生的原因是什么？,2,、在这五种情况下，奖励是不是一样呢？,3,、如果奖励都一样有什么危害？,4,、有什么好的方案可以解决？,鼓励说真话：真实诱导,真实诱导预算法，其基本做法是：,对于收入或利润预算：,各报基数，加权平均（上下级基数的权数均为,50%,），少报罚,A,（惩罚系数），多报不奖，超额奖,B,（奖励系数），不足补,B,。,超基数奖励系数 少报惩罚系数 ,0.5,超基数奖励系数,对于费用预算：,各报基数，加权平均，多报罚,A,（惩罚系数），少报不奖，节约奖,B,（奖励系数），超支补,B,。,节约奖励系数 多报惩罚系数 ,0.5,节约奖励系数,承上例（费用）,下级自报数的五种情况,1,2,3,4,5,下级自报数,A,60,70,80,90,100,上级估计数,B,80,80,80,80,80,预算合同数,C=(A+B)/2,70,75,80,85,90,实际完成数,D,60,60,60,60,60,节约奖励数,E=(C-D)*80%,多报惩罚数,F=(A-D)*60%,下级净奖励,G=E-F,承上例,如果实际完成是,70,万呢,?,下级自报数的五种情况,1,2,3,4,5,下级自报数,A,60,70,80,90,100,上级估计数,B,80,80,80,80,80,预算合同数,C=(A+B)/2,70,75,80,85,90,实际完成数,D,70,70,70,70,70,节约奖励数,E=(C-D)*80%,多报惩罚数,F=(A-D)*60%,下级净奖励,G=E-F,练习,: