山谷蓝信息化咨询项目第二阶段报告

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目,第二阶段报告,本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项目该阶,段的正式结束。报告内容将在与山谷蓝/泰科曼公司相关领导,确认后，由北大纵横项目组向山谷蓝/泰科曼公司领导递交,项目阶段报告和相关支持性资料。,本阶段报告内容仅限于山谷蓝/泰科曼公司内部使用，未经山,谷蓝/泰科曼公司和北大纵横公司许可，其它任何机构不得擅,自复制、传阅或引用。,说 明,本阶段的范围及主要成果,阶段目标：设计能够支持山谷蓝/泰科曼公司业务和获利增长的组织结构，以及与之相关的主要程序和业绩管理体系,项目范围,具体成果,设计与组织结构相适应的,业绩考评体系,制订业务管理和市场营销的,主要工作程序,设计最适合业务模式需求的,公司组织结构,山谷蓝/泰科曼公司组织体系架构,山谷蓝/泰科曼公司内部协调运作的界面和程序,销售体系和市场部之间，以及各地分公司和其他职能部门间的界面及协调,关键部门 的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法,关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制,山谷蓝/泰科曼业务计划制定与审核程序,山谷蓝/泰科曼市场推广计划制定与审核程序,预算计划制定与审核程序,订单处理跟踪、统计程序,员工业绩考评程序,渠道管理程序,关键客户管理程序,项目阶段性安排、具体工作及成果,阶段一,：,山谷蓝/泰科曼公司的内部诊断,阶段二：,具体设计新的组织结构、主要业务流程和员工激励体系,2周,3周,时间,主要工作,分析山谷蓝/泰科曼的主要流程及存在的问题,分析分销模式转换的过程及存在问题,分析山谷蓝/泰科曼部门协调与团队配合存在的问题,评价山谷蓝/泰科曼的管理体系,山谷蓝/泰科曼内部管理诊断报告,成果,具体设计山谷蓝/泰科曼公司的组织结构及部门定位和职责,具体设计关键工作的程序、流程和责任划分,具体设计员工激励体系、关键指标考核方法和相关机制,具体设计关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制,新的山谷蓝/泰科曼公司的组织构架,明确的公司关键工作的执行流程、协调程序及界面要求,明确的关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制,详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中的职责,主要结论,经过第二阶段三周的工作，项目小组已确定了山谷蓝/泰科曼公司新的组织结构，并且制订了业务计划、市场推广计划、预算计划、订单执行、业绩考评和关键客户管理、渠道拓展与管理在内的七个关键程序。但是，这些仅仅是山谷蓝/泰科曼走向更高层次发展的起点，山谷蓝/泰科曼还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。,新的组织结构整合了现有的“各自为政”的管理体系，以利于充分发挥各部门的协同作战；同时新的组织结构还建立了一个功能完整的产品市场体系，确保了山谷蓝/泰科曼公司将产品导向与市场导向的相互结合；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为山谷蓝/泰科曼树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为,但是，新的组织结构和程序不可避免地给山谷蓝/泰科曼带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的培养。,为此，山谷蓝/泰科曼应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划,项目阶段二的主要目标,组织结构,整合现有的 “各自为政”的部门体系，以促进最大程度的团队合作,建立功能完整的市场营销体系，建立产品导向与市场导向的结合机制,关键程序,建立业务管理和市场营销的关键程序，帮助山谷蓝/泰科曼树立真正的、长期的竞争优势,促使山谷蓝/泰科曼走上程序化、制度化运作的轨道,业绩管理及激励机制,建立有效的业绩管理及激励机制，促进业务增长并鼓励新的组织结构及程序所要求的行为,提升山谷蓝/泰科曼的团队协作精神,目 录,新的组织结构,关键程序,业绩激励体系,实施挑战,成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为目的而建立的,市场营销功能,公,共,关,系,企,业,文,化,产,品,计,划,务,财,人,力,资,源,市场,营销,售后服务,市场信息,大客户开发,市场策划及,品牌定位,产品选择,渠道管理,销售管理,山谷蓝/泰科曼组织结构设计的基本思路：以市场为,导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化,组织结构体系,对销售总部,、,办事处、大客户部的核心职能 进行明确的定位,执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配,分层管理,分权管理,强化办事处的销售职能,办事处成为真正的区域决策中心,强化营销功能,建立独立的市场产品部门,强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能,发挥协同效益,合理地专业化分工，突出销售、市场、财务、人力资源四大功能,建立目标统一而不是互相冲突的考核体系,产品营销专业化,强化针对不同产品的策略性营销计划,根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化,区域组织差异化,重改变“平均主义”，重点地区，重点投入,分公司层面在职能和权力实施真正的差异化管理,营销体系变革过程-三段论,规避政策和资金风险,以降低公司和个人的经营风险为主要目的。,通过寻找分销商和开票商完成原有直销模式到分销模式的转换。,提高公司盈利能力,以提高销售体系的盈利和成本控制能力为主要的设计目标。,通过内部的成本控制，渠道的效率管理，最终用户单位产出管理完成对销售体系的进一步完善。,加强公司宏观控制能力,以提高销售体系内部和外部稳定性为主要的设计目标。,通过内部的组织、人员的调整，业务流程、激励机制的再造，完成对销售体系变革的支撑。,同时，设计有效的营销策略完成对市场的真实把握。,第一阶段：建立期,第二阶段：整合期,第三阶段：盈利期,山谷蓝/泰科曼公司销售体系变革过程,建立一个完善的营销体系不是一蹴而就的，需要根据实际的外部需求和公司内部条件设计合理的实施步骤，分阶段完成。,营销体系整合基本思路,最终用户,（医院）,Tyco及其他厂家,渠道成员,（分销商、开票商）,财务部,人事行政部,商务 / 物流部,销售部,大客户部,市场部,公司总经理,维修部,山谷蓝/泰科曼公司,设计清晰的公司组织结构和岗位职责是销售体系整合的基础,提供满足最终用户需求的稳定性保障，是销售体系整合的最终目标,理解公司和其他主体的依存关系，稳定的销售体系是各个主体利益的动态均衡的结果。,营销体系整合的考虑因素,积极因素,消极因素,公司和销售体系变革的愿望,公司现有的相对完整的销售队伍,具有一定竞争力的代理产品,公司组织结构依旧延续原有的直销模式,公司高层和中层经理队伍变动的影响,相应的人力资源的缺乏,公司员工观念、行为的相对滞后,分销商业务覆盖能力有助于产品扩散,行业内的分销商数量的限制,分销商经营能力的局限性,医院对主要产品的需求基本稳定或有增长,公司在国内医院具有一定品牌优势,医院人际关系处理的难度,其他品牌的竞争,医院对产品技术支持的需求,公司内部因素,最终用户因素,分销商因素,山谷蓝/泰科曼公司经过近十年的发展，已经取得了令同业瞩目的业绩，但是近两年在销售环节上出现的问题已经使公司面临着很大的挑战，销售体系整合将有助于提高山谷蓝/泰科曼公司对整个公司和销售活动的控制力度。,目前，公司业务调整的内部条件基本成熟，外部市场相对比较稳定，销售体系整合应该在近期内开始实施。,营销体系整合的目标确定,提高销售渠道灵活性管理,拆分最终用户群,增强销售体系的,内部稳定性,提高销售体系的,外部稳定性,能够使系统自我运转、自我修护,最低程度地受到厂商、中间商和最终用户的直接和间接影响,组织,结构,调整,部门,和,岗位,设计,人力,资源,考评,和,激励,设计,业务,流程,整合,营销职能,的专业化发展,营销职能,的横向合作,公司,内部,运作,整合,销售体系,整合目标,销售体系的稳定将通过,公司内部运作整合,和,营销策略调整,来实现,营销,策略,调整,公司内部运作整合,为营销体系的调整提供支撑平台,体系和制度上的保障,态度和行为上的保障,销售实施层面,（销售部）,（市场部）,销售部和市场部明确的职责分工和支持,销售部和市场部专业化发展,对市场信息规范化的搜集和整理,以销售业绩作为考核销售和市场工作的主要指标,同样重视销售和市场推广,规范化和灵活性相结合的营销活动,销售支持层面,（财务部）,（物流部）,（维修部）,（人事行政部）,形成以销售部和市场部为中心的公司组织结构,利用资源（信息资源，人力资源）支持销售和市场,以对销售部和市场部的支持作为考核内部工作的重要指标,理解销售和市场对公司发展的重要性,打碎部门界限，增加与销售部和市场部的信息交流，理解营销工作的实际需求,公司内部运作整合,的方向应该是形成一个以营销为核心的组织结构，使公司内部的各种活动均围绕着营销活动展开，并通过销售实施层面的分工和专业化发展保证销售体系的稳定。,营销策略调整,的重点是最终用户的拆分和营销职能的拆分,重点医院,以市场职能为主,市场导向策略,以商务职能为主,非重点医院,商务导向策略,最终用户拆分,营销职能拆分,明确的策略导向,将整个用户市场分为两个主要群体：,重点医院群体,和,非重点医院群体,，并分别对这两类市场设计不同的营销策略。,重点医院群体：树立公司品牌，建立稳固的直接客户关系,两类用户群体,的营销策略目标,非重点医院群体：扩大公司销售覆盖面，发现更多市场机会,大客户部,和,市场部,分别和共同执行主要的,市场职能,（与重点医院和医生的经常性沟通 / 市场推广活动 / 产品技术支持 / 策略产品的重点推广 / 新产品推广）,销售部,和,市场部,分别和共同执行主要的,商务职能,（分销渠道的建立、维护和控制 / 招标项目商务支持 / 产品技术支持 / 策略产品的推广 ）,营销策略调整,有助于提高营销体系稳定性,营销策略调整的对销售体系稳定性的意义： “两条腿走路”-专业化发展和横向合作,1。营销职能的专业化发展会为用户带来更多的价值,2。减少公司对业务人员个人能力的依赖，突出团队合作,提高商务职能质量,加强对销售渠道的控制,提高市场职能质量,加强对最终用户的控制,建立明确的伙伴关系，提供有效的商务和技术支持,实行有效的激励措施，提高分销商的积极性,采用适宜的量化业绩考核方法，同时兼顾灵活性,选择重点医院和医生，建立良好的人际关系,提升技术支持力度，建立公司的整体品牌形象,保证大客户经理或专员的稳定性，建立长期的稳定关系,市场部,大客户部,销售部,保证销售政策的稳定性，建立长期的互利关系,大客户经理,或高级客户经理,地区经理,产品经理,稳定的渠道和终端,新组织结构方案,总经理,营销总监,SGL,大客户经理,财务总监,市场总监,人事,行政总监,人事,行政,专员,前,台,信息,系统,分析,网络,维护,采购,管理,库存,管理,财务经理,商务经理,出,纳,SGL,会计,TKM,会计,SGL,产品,专员,TKM,产品,专员,区域,产品,专员,全国,渠道经理,地区经理,维修经理,TKM,渠道,代表,SGL,渠道,代表,销售,助理,SGL,高级客,户经理,VIP,高级客,户经理,医院,TKM经销商,SGL,维修,工程师,高级,工程师,各地区,中小医院,SGL经销商,各地区,大医院,VIP医生,总经理秘书,SGL,产品,经理,TKM,产品,经理,VIP,大客户经理,总监,助理,新组织结构方案,总经理,总经理秘书,营销总监,市场总监,财务总监,人事行政,总监,网络维护,山谷蓝产品,经理,商务经理,营销总监,助理,泰科曼产品,经理,泰科曼产品,专员,山谷蓝产品,专员,区域产品,专员,财务经理,山谷蓝维修,工程师,山谷蓝渠道,代表,泰科曼渠道,代表,销售助理,VIP,大客户经理,山谷蓝,大客户经理,维修经理,地区经理,信息系统,分析,前台,人事行政,专员,VIP高级,客户经理,山谷蓝高级,客户经理,高级工程师,山谷蓝会计,库存管理,采购管理,泰科曼会计,出纳,新的组织结构围绕营销目标的实现，,各个部分的职能各有侧重,营销目标的实现,财务商务部,销售部,执行,控制,服务,策划,人,力,资,源,部,市,场,部,重,要,使,命,重,要,使,命,重,要,使,命,重,要,使,命,确保销售目标的实现,提升销售队伍的建设,销售费用的合理控制,监控利润目标的实现,总体预算的控制,总体费用的控制,支持销售和利润目标的实现,提高品牌的,美誉度,创造性的市场开拓和产品推广,提供营销决策所需的市场研究结果,建立完善的人事行政体系,富有激励型的考评与薪酬体系,新组织结构方案的特点,新组织结构方案针对山谷蓝/泰科曼的现状提出了若干改变，强化了专业化分工下的协同作战：,市场部形成以产品经理为核心的组织结构，强化山谷蓝/泰科曼的产品三层面意识；市场费用的集中管理，有助于培养和建立公司目前比较薄弱的市场推广、产品定位能力。,成立了山谷蓝大客户部，独立针对关键医院开展公关活动，加强与目标客户的直接联系，建立“以点带面”的营销效应。,成立了VIP客户部，由VIP客户部经理统一管理，下设高级客户经理，专项负责VIP医生网络的建立、发展与维护，在医院内部，与相关科室的重点医生进行日常的联络，并进行泰科曼及公司其他相关的产品的介绍和使用指导，不仅保持了与最终客户的稳定联系，更为公司培育了相对忠诚和有价的未来核心客户群,。,销售和市场体系均以市场和客户为导向，从不同的角度接近与服务最终客户，收集市场信息，有利于山谷蓝/泰科曼更准确、更及时地把握市场。,地区办事处组织结构方案,营销总监,地区经理,TKM,渠道,代表,SGL,渠道,代表,销售,助理,SGL,维修,工程师,SGL,大客户经理,SGL,高级客,户经理,VIP,高级客,户经理,VIP,大客户经理,区域,产品,专员,市场总监,该方案客户经理直接隶属于全国大客户经理，产品专员直接隶属于市场总监，,产品专员和客户经理存在与地区经理在工作上的相互协调需要,该方案的不足之处在于如果公司上新的产品线的时候，如何尽快将分销模式复制过去。,山谷蓝/泰科曼在办事处职能定位上存在三种模式,可供选择，不同的模式下办事处的灵活度和,受控力度都会有很大差别,模式一：利润中心,模式二：模拟利润中心,模式三：费用中心,独立核算，具有经营功能,按红线向总部购货,自行承担费用,利润在分公司帐户，可以由分公司自由支配,模拟独立核算，模拟经营,按照供价，从总部购货,内部结算按红线计算,对自身的费用负责,内部结算的差额作为分公司的费用和利润，由分公司支配，总部下拨,非独立核算,按照公司的供价进行销售,费用由公司定期、定额下拨,具有销售功能，不具经营功能,特点,拥有充分的自主权,极大的灵活度,快速反应能力强,拥有一定的自主权,灵活性高,易于控制，风险较小,监控体系不完善，或人员素质不合格，则容易导致失控,对总部财务核算和监查体系要求高,存在失控的风险,快速反应能力不强,对总部核算体系要求高,灵活性差,对市场反应能力弱,优点,缺点,北大纵横建议山谷蓝/泰科曼根据业务发展，,在不同的区域市场采用不同的操作模式，,实施A、B、C差异化管理,职能定位,利润中心,管理措施,内部市场买卖关系,通过制度进行规范而不是直接行政干预,通过监控和审计来防范风险,建议适用区域,重点城市,A类,办事处,模拟利润中心,模拟市场买卖关系,指导分公司资源的使用,监控和审计,具有发展潜力的城市,B类,办事处,费用中心,费用控制,业务指导和管理,普通城市,C类,办事处,职能定位的差异，决定于A、B、C三类办事处,具有不同的基本功能,销售,营销,行政物流,财务/开票,售后服务,预算制定,制定销售政策,价格制定,营销资源分配,销售,营销,行政物流,财务/开票,售后服务,预算申报,销售政策调整,预算内资源分配,销售,市场,行政物流,售后服务,财务/开票,A类办事处,B类办事处,C类办事处,基本功能,权限分布,决策能力,受控程度,小,大,大,小,实施办事处差异化管理，可以提升市场反应能力，,减少管理幅度,市场反应能力提高：重点地区办事处拥有了较大的自主权力，可以迅速对市场情况的变化进行反应，提高了解决客户问题、打击竞争对手的能力,减少管理幅度：总部对于,A,类办事处主要以监控和防范风险为主，对于,B,类办事处主要以业务指导和资源监控为主，减少了大量的日常性事务,营销决策贴近市场：办事处拥有较大的自主权，完全可以根据区域市场的特点来制定区域的营销策略和操作思路,培养内部竞争氛围：办事处的职权范围形成梯度，可以激励地区经理相互竞争，建立明确的升、降级制度，增强营销人员的忧患意识,减少管理风险：在达到放权目的的同时，放权的区域范围可以调节和控制，在“试点”的过程中，可以逐步摸索经验，平衡放权与控制的风险,财务与商务部门职能说明,部门,协助财务总监，制定公司会计核算制度与财务管理制度,组织制定财务预算，编制预算管理制度，并监督执行,编制报表，合理筹划税务,审核会计凭证及报表,审核原始凭证，根据库房的出入库凭证进行存货的收发核算,根据合同开具发票，并确认收入,检查债权、债务情况，核销往来账项，进行账龄分析,其他账务处理,现金、银行存款的收付（山谷蓝、泰科曼、维修公司）,现金的核对、盘点,核对银行存款，编制银行存款余额表,使命/职责,参与公司重大财务、业务问题决策,指导财务部制定会计核算制度与财务管理制度，并监督其执行,指导财务部制定公司预算、审核预算并监督执行,指导财务部进行财务分析,指导商务部制定商务管理制度,负责财务部和商务部各项管理工作，确保部门的正常运转,完成总经理交办的其他任务,财务总监,财务经理,泰科曼,会计,出,纳,山谷蓝,会计,财务与商务部门职能说明,协助财务总监制定物流管理制度,指导并审核采购计划编制，并监督执行,按合同要求，编制发货计划，统一协调，按时供货,制定运输商管理制度，选择最优化的运输方式,合理控制存货资金的积压,按公司业务要求编制采购计划，执行计划并记录执行结果,负责公司所需各种产品的采购活动,按业务需要，编制各类统计报表,负责采购到货验收、入库处理,按照商务部经理的,安排，编制发货,计划，及时发货,对库存商品进行分类管理,定期清点库存存货，并进行账实核对,按业务需要，编制各类统计报表,商务经理,采购,管理,库存,管理,部门,使命/职责,财务总监,库存,管理,市场部门职能说明,部门,制定和实施公司年度市场推广计划和产品计划，并协助营销部制定和实施年度业务计划,组织制定并执行产品线策略及地区策略计划，并负责新产品培训,为销售部提供产品资料，组织学术活动及促销赞助活动,建立营销信息库并定期做出分析,制定公司品牌策略，并负责维护公司的品牌,负责公司市场费用支出的控制,负责本部门各项管理工作，确保部门的正常运转,组织完成产品注册,完成总经理交办的其他任务,配合本地区销售经理进行该地区的市场推广活动,对本地区的渠道代表与经销商进行产品培训活动,对本地区进行策略产品的宣传推广,协助高级客户经理和山谷蓝大客户专员对相关医院进行产品介绍,制定整体的产品战略（包括产品组合、促销方案、产品优势组合等）,组织和审批产品线策略产品和策略地区的产品市场推广活动,指导和审批对各地经销商和渠道代表进行产品培训和商务培训,设置产品的业务计划，确保以市场推广的组合实现份额与利润的最大化,定期收集与分析相关市场信息,产品注册的执行,使命/职责,市场总监,SGL/TKM,产品,经理,区域,产品,专员,实施本产品线内策略产品和策略地区的市场推广活动,实施对经销商和渠道代表的产品培训和商务培训,收集市场信息和产品使用情况反馈,SGL/TKM,产品,专员,营销部门职能说明,部门,使命/职责,营销总监,SGL,大客户经理,SGL,高级,客户经理,总监,助理,组织制定和实施年度公司业务计划，并协助市场部制定和实施年度市场推广计划和产品计划,指导制定渠道销售策略，并监督指导渠道的销售工作,指导大客户部制定大客户销售策略，并监督指导其工作,指导维修部工作，保证维修部对公司业务的支持,为公司重大决策提供信息支持和建议,负责本部门各项管理工作，确保部门的正常运转,完成总经理交办的其他任务,负责公司的销售合同管理工作，监督销售合同的执行情况,执行常规的渠道协调管理,定期制作各类销售统计报表,做好信息的上传下达工作,完成山谷蓝大客户销售业绩的目标及销售费用的最优化,按照大客户发展及管理策略，执行并完成大客户业务计划,确保本地区的大客户得到最优化的服务，树立良好的品牌形象,与地区经理保持正常的工作交流,收集大客户的需求信息和满意度信息，及时上报,按公司要求，完成相关的报告,确保山谷蓝公司大客户销售业绩的达成，并对销售结果进行分析,制定山谷蓝全国大客户发展及管理策略，编制大客户业务计划,指导、监督并管理全国大客户代表的工作，最大程度地销售山谷蓝的产品,协调大客户代表与地区经理的工作，确保全国山谷蓝产品的重点医院在各地区得到最优的服务,收集大客户的需求信息和满意度信息,营销部门职能说明,部门,使命/职责,VIP大客户,经理,VIP高级,客户经理,营销总监,维修经理,高级,工程师,确保公司VIP重点客户销售业绩的达成，并对销售结果进行分析,制定公司VIP发展策略、选择标准及管理方法，编制业务计划,指导、监督并管理全国高级客户经理的工作，最大程度地销售指定的产品,协调高级客户经理与地区经理的工作，确保全国VIP医生在各地区得到最优的服务,收集VIP医生的需求信息和满意度信息，即其它新产品的信息,最大程度地向所在地区的VIP医生销售产品，实现客户贡献最大化,确保年度本地区VIP医生总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化,发展、建立和本地区VIP医生的关系，提供优质的销售服务,与地区经理保持正常的工作交流,制定维修部管理制度、维修服务规范和相关的考评体系,协助销售部门进行售前、售中和售后技术服务,指导、监督各区域销维修工程师的工作，确保维修服务的质量和响应速度,合理调配备件库存，控制维修费用的支出,建立维修工程师的培养机制,按维修经理的计划安排，为渠道代表提供售前、售中和售后服务,指导、监督各地维修工程师对山谷蓝设备的安装、维修工作,为各地区维修工程师提供技术培训,帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道,营销部门职能说明,实现本区域年度销售总体计划及特别指定重要产品的销售目标,指导、监督和管理销售费用的使用，实现销售费用最优化,指导、监督本区域渠道代表的工作和业绩完成情况,执行公司的业务计划、市场计划、预算计划及相关决议,协调大客户专员与其它渠道代表的关系，实现公司利益最大化,按公司要求完成相关报告,按地区经理的计划安排，为渠道代表提供售前、售中、售后的技术支持,确保山谷蓝设备安装、维修的正确性和及时性,树立良好的维修服务品牌形象和维修质量，促进销售,收集客户的需求信息和满意度,协助本区域大客户专员和高级客户经理完成商务合同的处理,负责本区域销售合同的商务执行过程的跟踪、通报和结果统计,协助地区经理做好日常行政管理工作,按公司要求，编制本区域的相关报表,完成地区经理下达的山谷蓝产品销售目标,按地区经理下达的计划，使用销售费用,发展、建立经销商网络，实现经销网络的产品销售最大化,收集经销商需求、满意度和市场信息,完成地区经理下达的泰科曼产品销售目标,按地区经理下达的计划，使用销售费用,发展、建立经销商网络，实现经销网络的产品销售最大化,收集经销商需求、满意度和市场信息,部门,使命/职责,TKM,渠道,代表,SGL,渠道,代表,维修,工程师,销售,助理,营销总监,全国,渠道经理,地区经理,人事行政部门职能说明,部门,使命/职责,人事,行政总监,人事,行政,专员,前,台,信息,系统,分析,网络,维护,负责拟定人力资源规划,负责建立健全公司人力资源管理制度，并指导落实,收集人事信息，为公司人事决策提供信息支持,负责组织制定行政管理制度，并监督执行,负责组织制定信息化管理制度，并监督执行,负责本部门各项管理工作，确保部门的正常运转,处理法律事宜，保管相关文件,完成总经理交办的其他任务,执行经理下达的人事计划和行政资源计划,协助经理完成人员招聘、解聘、培训等人事工作,协助经理完成工资计算、保险、福利事项的处理,负责办公用品、办公设备的保管、采购，按要求编制采购计划和使用报告,建立并执行公司公文、资料的收发、保管、借阅制度,负责信息系统的建设、运行维护和问题处理,按要求完成系统内数据的定期备份,编制系统升级费用计划，并按要求完成系统运行报告,负责公司的来宾接待、内外联络,负责公司信件、资料的收发工作,负责办公用品的发放和统计,负责公司局域网设备的购置、建设与运行维护、问题处理,负责公司电话系统的运行维护,编制系统维护费用计划，并按要求完成系统运行报告,市场总监岗位职责,职位：市场总监,使命,促进公司与目标市场的沟通,维护公司在目标市场中的形象,制定市场推广计划并组织实施,有效的控制市场费的使用,直接上级：公司总经理,主要职责,市场责任：,在总经理的指导下，依据公司年度计划制定市场推广计划，并在大区经理协调会上进行沟通,销售贡献：,促进公司与目标市场的沟通，提高公司产品总市场份额、策略产品的市场份额和策略地区的市场目标，为销售部门提供各种产品资料，组织各种学术活动及促销赞助活动，确保销售总目标及策略产品销售目标的完成,产品线责任：,组织各产品线产品经理制定并执行产品线策略、地区覆盖策略以及相应的执行计划，负责对相关人员进行新产品培训，产品注册工作,市场信息：,及时收集各门各类市场信息、客户需求及竞争信息，建立营销信息库并定期做出分析,品牌管理：,制定公司品牌管理策略，并负责维护公司的品牌,费用控制,：控制公司市场费用的支出,技能和经验要求,大学本科及以上学历，有医学背景,有国外原厂的市场工作经验（中层经理）,很强的人际交往能力和领导小组的能力,有相关产品的市场或营销管理经验，并任职中层管理岗位3年以上,有较强的组织协调能力,关键业绩指标(KPI),销售指标：,销售额、市场计划,费用控制指标,：市场费用的控制,协作性指标：,团队精神、对大客户、对渠道销售的支持力度,管理指标：,本部门员工的培养,举例,关键程序,业务计划制定程序：审核/执行,市场推广计划制定程序：拟制,预算制定程序：审核/执行,人力资源计划制定程序：输入/审核,库存管理程序：审核,大客户拓展与管理程序：审核/执行,渠道拓展与管理程序：审核/执行,关键业绩指标(KPI),销售指标：,所分管区域的销售总额、重点产品销售额、销售回款率,销售费用：,本地区费用的控制,协作性指标：,对市场、大客户部门的支持力度,管理指标：,部门员工的培养,职位：地区经理,使命,建立本地区稳定、高质的分销渠道，管理好经销商,确保本地区销售目标的完成，策略产品的销售额的完成,本地区销售费用最小化,直接上级：营销总监,主要职责,分销渠道建设：,制定本地区渠道发展战略与管理策略，开发和管理经销商，为经销商提供渠道支持与服务,销售和贡献：,实现本区域年度销售总体计划及特别指定重要产品的销售目标，,合理调动产品支持部门、维修服务人员，有效销售，提供优良的服务，最大限度地向经销商销售公司产品，支持大客户部做好合同签订、接货和发货工作,产品线责任：,与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动,市场信息：,及时收集并向 市场部反馈市场、客户需求及竞争信息,技能和经验要求,大学本科及以上学历，有医学背景,有较强的人际沟通能力和领导小组的能力,有相关产品的销售经验，并曾担任中层以上职位3年以上,有较强的组织协调能力,举例,地区经理岗位职责,关键程序,业务计划的制定程序：输入/执行,市场推广计划的制定程序：输入/执行,预算制定程序：输入/执行,业绩考评程序：输入/执行,信用管理程序：拟制,渠道拓展与管理程序：拟制/执行,费用管理程序：输入/执行,产品经理岗位职责,关键业绩指标(KPI),销售指标：,所分管产品的销售总额、策略产品的销售额,费用指标：,产品推广费用的控制,协作性指标：,对销售、大客户部的支持力度、响应速度,职位：产品经理,使命,制定年度本产品线的推广计划，组织各产品专员实施产品推广工作,制定策略产品的推广计划并组织实施,确保所负责产品的销售目标的实现和策略产品销售目标的实现,直接上级：市场总监,主要职责,产品推广：,制定本产品线的产品推广战略与计划，对本产品的策略产品进行重点推广，产品注册工作,销售和贡献：,确保本产品的销售总目标的完成与策略产品销售目标的完成,促销活动：,策划本产品的促销活动并组织执行,产品培训：,组织本产品线产品专员进行产品对渠道代表与经销商进行产品培训,技能和经验要求,大学本科及以上学历，有医学背景,有较强的人际沟通能力和领导小组的能力,有相关产品的推广经验2年以上,有较强的组织协调能力,关键程序,业务计划的制定程序：输入/执行,市场推广计划的制定程序：输入/执行,预算制定程序：输入/执行,价格管理程序：输入/执行,促销计划的制定程序：拟制,渠道拓展与管理程序：执行,举例,大客户经理岗位职责,关键业绩指标(KPI),销售指标：,所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售回款率,费用指标：,销售费用的控制,协作性指标：,对市场等部门的支持力度,管理指标：,部门员工的培养,职位：大客户经理,使命,最大程度地向大客户销售公司产品，确保大客户销售目标的完成,维护与大医院/VIP医生的关系，及时提供销售服务,开发和维持对长期获利增长有利的客户,直接上级：公司总经理,主要职责,客户责任：,制定全国大客户发展战略与管理策略，开发和管理对公司长期获利增长有利的关键客户,销售和贡献：,确保公司大客户销售业绩的达成，合理调动产品支持部门、维修服务人员，有效销售，提供优良的服务，最大限度地向大客户销售公司产品,产品线责任：,与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动,市场信息：,及时收集并向市场部反馈市场、客户需求及竞争信息,技能和经验要求,大学本科及以上学历，有医学背景,有较强的人际沟通能力和领导小组的能力,有相关产品的销售经验，并曾担任中层以上职位3年以上,有较强的组织协调能力,关键程序,业务计划的制定程序：输入/执行,市场推广计划的制定程序：输入/执行,预算制定程序：输入/执行,定单履行程序：输入/执行,业绩考评程序：输入/执行,大客户拓展与管理程序：拟制,信用管理程序：拟制,举例,跨部门的协调,总经理,市场推广,销售,任务,预算,制定,新的组织结构要求四大部门及其下属职位在主要程序活动上互相配合及协调，部门之间的,协调界面,具体反映在：,各部门在主要程序/活动中的明确职责,各部门在主要程序/活动中应承诺并产生的输出及时间约束,后勤,支持,营销部,市场部,财务部,人事部,销售活动运作中的几个关键问题,问题,建议的答案,全国大客户部和地区经理在对区域大客户的管理和销售上的角色如何定位？,全国大客户部在对全国性大客户的管理和销售只做到得到定单为止，后面的订单履行和售后服务由客户所在地的办事处执行。但大客户部应跟踪监督整个过程,地区经理是否对直销、分销，也即其所属区域的大客户专员和渠道代表的业绩都应负责？,都应负责。地区经理的考核指标是本区域销售的总指标。因为渠道部人员和大客户人员将在行政上受其管理，他有责任监督和帮助渠道人员与大客户人员的日常工作,各办事处渠道的工作如何领导？,营销总监提供业务上领导，主要是渠道策略，管理政策等方面的领导、监督。地区经理对渠道专员进行直接的领导，主要是监督和帮助其日常工作，保证公司的渠道策略得以贯彻执行,目 录,新的组织结构,关键程序,业绩激励体系,实施挑战,经营程序的重要性,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行,管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义,程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带,程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,所需的各种管理和经营程序,管理程序,本项目范围所含的关键程序,销售程序,后勤程序,战略规划,新产品选择,产品战略,业务计划,关键客户管理,渠道发展,人员招聘/,解聘,资本计划,市场推广计划,产品计划,员工培训,订单履行,业绩考评,售后维修,人力资源计划,价格管理,预算计划,商务程序,库存管理,合同管理,采购管理,费用管理,文档管理,信息系统管理,员工档案,薪酬管理,信用管理,各职位在主要程序中的角色及活动,主要程序及活动,总经理,销售总监,地区经理,大客户经理,市场总监,产品经理,财务总监,财务经理,商务经理,人事行政总监,维修经理,业务计划制定,A,C,I/E,I/E,R/E,I/E,R/E,E,E,R/E,I/E,市场推广计划制定,A,R/E,I/E,I/E,C,I/E,R,H,H,H,H,预算制定,A,R/E,I/E,I/E,R/E,I/E,C,I/E,I/E,R/E,I/E,人力资源计划制定,A,I/R,I,I,I/R,I,I/R,I,I,C,I,订单履行,H,C,I/E,I/E,O,O,R,E,I/E,H,H,业绩考评,A,R/E,E/I,E/I,R/E,E/I,R/E,E/I,E/I,C,E/I,库存管理,A,R,H,H,R,E,R/E,H,C,H,I/E,促销计划制定,R,R/E,I/E,I/E,A,C,R,H,H,H,H,信用管理,R,A,C,C,R/E,H,R/E,E,E,H,E,价格管理,A,C,I/E,I/E,R/E,I/E,R/E,E,E,H,E,大客户拓展与管理,R,A,H,C,R/E,H,R/E,E,E,H,E,渠道拓展与管理,R,A,C,/E,O,R/E,E,R/E,E,E,H,E,售后服务,R,A,E,E,H,H,H,H,E,H,C,费用管理,A,R/E,I/E,I/E,R/E,I/E,C,I/E,E,R/E,I/E,人员招聘与解聘,A,R/E,E,E,R/E,E,R/E,E,E,C,E,员工培训,A,R/E,E,E,R/E,E,R/E,E,E,C,E,信息系统管理,A,R/E,E,E,R/E,E,R/E,E,E,C,E,文档管理,R,R/E,E,E,R/E,E,R/E,E,E,A,/C,E,拟制C；输入I；审核R；审批A；无关O；执行E；备案H,关键程序的预期利益及要点,程序,预算计划制定程序,渠道管理程序,业绩考评程序,业务计划制定程序,市场推广计划制定程序,订单履行程序,预期利益,要点,合理且有难度的业绩指标，以充分调动人员积极性,明确的考核及激励依据,公司长远战略、近期目标及资源分配的有机结合，以实现价值最大化,业务计划的目标必须根据市场的现状和趋势，及本身能力而制订，而不光来自于以往业绩及雄心,不仅自上而下，还有自下而上，即目标拥有者参与制订,业务计划一旦形成，即为公司内各部门的业绩指标合同，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式,关键客户管理程序,3.全公司业务目标汇总协调,4.制订激励措 施，公布目标,5.监督执行进度/修改目标,将各部门的目标汇总、平衡,各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题,协调各部门策略以避免重复投入和冲突,制订与目标相一致的激励措施,正式发布全公司目标和实施计划,将公司目标分解到各办事处和个人,自上而下的沟通,定期监督各部门对目标执行的进程,定期讨论执行中出现的问题和对策,将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进,根据新情况修改目标,各办事处初步目标,大客户初步目标,总部初步目标,市场信息数据,内部信息数据,正式确认的各项目标,现有激励体系,正式确认的各项目标,执行中获知的实际情况与原先估计的差异,业务计划制定程序,1.公司自上而下设置目标,主要,活动,根据公司战略需要制订总体计划草案,制订各产品线计划草案,制订大客户计划草案,制订渠道计划草案,主要,输入,2.办事处自下而上制定计划,大客户专员作本区域关键客户计划,大客户经理做全国关键客户计划,业务员做渠道计划,地区经理做区域总计划,主要指标,公司业务发展,情况,公司收集的市,场信息,销售人员对客户的购买意向的分析,当地市场发展分析,去年完成计划情况,公司总体目标,初稿,按产品线的目,标初稿,按客户/渠道的,目标初稿,办事处计划/目标,大客户计划/目标,各区域目标的汇总,大客户目标,各产品线目标汇总,公司正式新的业务目标和计划,与目标/计划相一致的激励措施,修改后的业务目标,业务目标任务书,业务目标达成情况,最终,成果,频率,年度,年度/季度,年度/季度,年度/季度,随时/半年,业务计划制定程序,总经理,营销总监,地区经理,地区代表,大客户经理,大客户代表,审批,执行,市场计划,人力资源计划,预算计划,执行,执行,执行,执行,输入,输入,输入,输入,输入/修改,输入/修改,输入/修改,浏览,输入,输入,01,02,03,1,1,11,12,11x,12x,11x,12x,11,12,1,高层经理会议,市场总监,财务总监,人事行政总监,01:公司年度业务计划草案 1:公司年度业务计划,02:地区年度业务计划草案 11:地区年度业务计划,03:大客户年度业务计划草案 12:大客户年度业务计划,市场总监,输入,关键程序的预期利益及要点,程序,预算计划制定程序,渠道管理程序,业绩考评程序,业务计划制定程序,市场推广计划制定程序,订单履行程序,预期利益,要点,有效地利用各种展会、,会议、学术活动等手段,的组合来提高公司的市,场地位和品牌影响力,对公司内部的市场资,源进行合理的调配和共,享,实行产品的三层面策,略的规划,以业务计划为基础的市场推广预算制定,各项活动均有明确的目标和计划、预算,对重大的活动进行结果评价、预期目标的衡量和总结,建立市场活动数据库，实现与营销人员的信息共享,制定策略产品、策略地区的市场推广组合方式,关键客户管理程序,将各部门的需求汇总、平衡,各部门和总部就需求分配中的问题共同讨论,协调各部门策略以避免重复投入和冲突,定期监督各部门对计划执行的进程,定期讨论执行中出现的问题和对策,将讨论要点反馈给各部门以利业务计划设置的改进,根据新情况修改计划（半年),各办事处初步计划,大客户初步计划,总部初步计划,市场信息数据,内部信息数据,正式确认的各项计划,执行中获知的实际情况与原先估计的差异,执行中的结果记录,主要,活动,根据公司战略需要和业务计划设计总体推广计划草案,制订各产品线推广计划草案,制订大客户服务计划草案,制订渠道支持计划草案,主要,输入,大客户专员作本区域关键客户服务支持需求,大客户经理做全国关键客户支持需求,业务员做渠道支持需求,地区经理做区域渠道支持需求,主要推广活动目标,推广形式,- 市场信息,销售人员对经销商的市场开拓力度的分析,当地市场发展分析,去年关键客户和经销商业绩情况,最终,成果,公司总体推广计划初稿,产品推广计划初稿,按客户/渠道的,推广计划初稿,办事处市场推广需求,大客户支持需求,各区域市场推广计划,大客户支持计划,各产品线推广计划,总体推广计划,公司正式的推广计划,执行情况记录,执行结果分析、统计,3.全公司市场推广需求协调,1。公司自上而下设定目标,2.办事处自下而上制定计划,4.监督执行进度/修改计划,市场推广计划制定程序,市场推广计划制定程序,总经理,市场总监,产品经理,产品专员,区域产品专员,业务计划,制定,输入,审批,执行,执行,执行,执行,输入,输入,输入/修改,输入/修改,浏览,财务总监,人事行政总监,营销总监,财务总监,01,0,1,11,12,11x,11x,11,12,1,01:产品推广年度计划草案 11:产品推广年度计划,0:市场推广年度计划草案 12:地区市场推广年度计划,1:市场推广年度计划,高层经理会议,输入,输入,01,01,营销总监,地区经理,输入,监督,人事行政总监,浏览,关键程序的预期利益及要点,程序,预算计划制定程序,渠道管理程序,业绩考评程序,业务计划制定程序,市场推广计划制定程序,订单履行程序,预期利益,要点,有效地分配、筹划和提高资金的使用效率,培育成本意识，加强公司的盈利能力,合理调配资源，为未来业务发展未雨绸缪,以业务目标为基础的公司整体预算计划的制定,各项资金支出均有明确的分类、支出时间、目标、预算计划,建立监控体系，对预算执行的结果进行过程监控、结果评价、预期目标的衡量和总结,培育公司整体的自我修复和自我调整能力,关键客户管理程序,3.全公司预算目标汇总协调,4.制订考评措 施，公布目标,5.监督执行进度/修改目标,将各部门的目标汇总、平衡,各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题,协调各部门策略以避免重复投入和冲突,制订与目标相一致的监督措施,正式发布全公司预算计划,将公司目标分解到各办事处和部门,自上而下的沟通,定期监督各部门对计划执行的进程,定期讨论执行中出现的问题和对策,将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进,根据新情况修改目标,各办事处初步目标,大客户初步目标,总部初步目标,市场初步目标,正式确认的各项预算指标,激励与监督体系,正式确认的各项指标,执行中获知的实际情况与原先估计的差异,预算计划制定程序,1.公司自上而下设置目标,主要,活动,根据公司业务需要制订总体预算计划草案,制订专项预算草案,主要,输入,2.办事处自下而上制定计划,大客户专员作本区域关键客户预算计划,大客户经理做全国关键客户计划,业务员做渠道预算计划,地区经理做区域预算总计划,各部门做本部门预算计划,主要指标,公司费用预算比例,公司去年执行情况,大客户预算分析,当地市场发展分析,市场推广预算分析,相关部门预算分析,最终,成果,公司总体预算计划初稿,公司专项预算初稿,预算控制与考核方法初稿,办事处预算计划,大客户预算计划,市场部预算计划,其它预算计划,各区域目标的汇总,大客户目标,市场目标汇总,总部目标汇总,公司正式新的预算计划,与计划相一致的监督措施,修改后的预算指标,预算指标达成情况,预算计划制定程序,总经理,部门经理,部门员工,财务,输入,设立目标,输入/修改,审批,执行,执行,执行,输入,审核 / 输入,执行/监督,浏览,浏览,报销流程,中,层,经,理,会,议,业务,计划,01,02,03,1,11,12,11x,11,01:公司年度预算草案 1:公司年度预算,02:个人年度费用预估 11:部门年度预算,03:部门年度预算草案 12:预算执行控制,制定,报销流程,统计结果,高层经理,高层经理,1,关键程序的预期利益及要点,程序,预算计划制定程序,渠道管理程序,业绩考评管理程序,业务计划制定程序,市场推广计划制定程序,订单履行程序,预期利益,要点,提高订单的审核效率，,处理速度，减少处理环,节,分级别处理订单，建立“快速通道”，提高应变能力,清晰的职责划分，责任与奖惩紧密结合，消除责任推诿现象,各相关职位的专业培训与定期的业务考核是必需的,“快速通道”不代表特权，最终还须按正常程序完成完整的审核流程,明确的奖惩措施和监督机制是保证程序正确执行的砝码,关键客户管理程序,订单履行程序,销售助理,总监助理,会计,地区经理,出纳,商务经理,审核,输入,审核/执行,审核/执行,审核/执行,执行,执行/输入,执行/输入,执行,浏览,01,01,01,01,04,05,01:销售订单 03:出库单,02:出库通知单 04:发票,05:订单执行统计表,市场部,营销总监,：绿色通道,：特殊审核,01,01,库房管理员,02,03,浏览,配置、折扣,发货期、折扣,到款,欠款,发货期,-发货周期,-折扣体系,关键程序的预期利益及要点,程序,预算计划制定程序,渠道管理程序,业绩考评管理程序,业务计划制定程序,市场推广计划制定程序,订单履行程序,预期利益,要点,关键客户管理程序,高效率、高效能、稳定的分销渠道体系，确保山谷蓝/泰科曼产品发展战略的实现,严格而规范的渠道管理，创造最大经济效益，满足渠道伙伴及最终用户的需求,渠道战略以山谷蓝/泰科曼战略及产品发展目标为出发点,渠道管理有章可循、严格执行,和渠道伙伴之间的有效沟通及提高透明度,渠道管理程序,主要,活动,1.确定渠道策略和架构,2.建立渠道,3.管理渠道,4.监督和评估渠道,了解公司总体战略和产品营销策略,了解现有的可选择的渠道方式,明确自己所需要的渠道层次，覆盖面和与渠道的关系,了解竞争对手的渠道策略和最新举措,确定自己的渠道策略和架构,了解产品所要求的渠道能力,确定经销商的挑选程序和标准,确定各地区所需要的覆盖率,计划最优化的经销结构,挑选和确定经销商,建立系统的渠道管理程序和管理标准,签署经销合同,管理销售的库存和交货期,加强对应收帐的管理,提供产品促销支持,提供技术培训支持,建立经销商业绩考核指标和程序,定期访问和了解经销商的要求以及市场信息,按合同要求的角色和任务来评估经销商表现,总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法,竞争对手渠道策略分析,渠道策略和结构,经销商挑选标准及程序,经销商发展计划及业务目标,经销商规范合同,经销商管理标准和程序,经销商业绩考核标准,经销商奖罚条例,竞争对手营销及渠道分析,公司业务计划,标准合同范本,各地区主要经销商资料,经销商管理做法,经销商合同及业务计划,最终成果,主要输入,频繁,程度,每年一次,跟随业务目标的确认而进行,随时,月/季度,销售总监,市场总监,产品经理,地区经理,渠道销售,渠道管理程序,输入,输入,审批,总经理,01:渠道计划,02:区域渠道计划,输入,执行,执行,执行,输入,输入,执行,执行,01,02,输入,输入,审核/输入,输入,审核/输入,审核,财务总监,财务总监,02x,01,02,高层经理会议,人事行政总监,01,02x,01,人事行政总监,01,01,关键程序的预期利益及要点,程序,预算计划制定程序,渠道管理程序,业绩考评管理程序,业务计划制定程序,市场推广计划制定程序,订单履行程序,预期利益,要点,建立富有激励性的激励制度，以激发员工的工作热情和主动性为目的,双向的考评流程，促进管理层与员工的直接沟通,业绩考评标准不应为一成不变的，需要根据实际情况进行微调,考评的过程中强调上级与下级的深入沟通，以确保考评结果的公正性,高层管理者要注意分析结果，发现问题,关键客户管理程序,根据考核指标进行考评,汇总考评结果,审批,审核,自我,总结,业绩考评管理程序,员工,部门经理,高层经理,人事行政总监,总经理,自我,总结,自我,总结,根据考核指标进行考评,根据考核指标进行考评,最终考评,结果备案,通知,通知,通知,关键程序的预期利益及要点,程序,预算计划制定程序,渠道管理程序,业绩考评管理程序,业务计划制定程序,市场推广计划制定程序,订单履行程序,预期利益,要点,关键客户管理程序,针对不同客户特点的有效的客户战略和行动计划,提高客户渗透率和资源利用率,更系统化、制度化的销售管理,发掘和培养有潜质的,关键客户,对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略,对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进