需求管理和产品开发流程

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,需求管理与产品开发流程,贯穿着从信息收集、产品开发、注册、上市、推广的全部过程；,不仅仅是用于产品开发，也适用于生产、质量、技术、行政；,典型的,PDCA,它有大循环，小循环；,今天主要讲产品开发的需求流程。,需求管理流程应用的认知,市场需求管理流程、产品路标规划流程、产品开发流程和技术开发流程关系,市场需求管理流程,市场需求管理分为,5,个主要子流程或步骤,产品开发流程,A,类新需求有产品路标规划，如血透产品、骨科产品,请大家注意,概念,与,计划,两个阶段，是我们今天的重点,08,年的流程图,客户不能告诉你应该开发什么产品,客户不能提供他们没有体验过的或不了解的事物信息,自己成为客户,/,用户,与客户生活在一起（观察）,与客户面谈（,57,名就足够）,让客户参与到我们的开发团队中,比客户更了解客户！,如何发现客户的隐性需求？,调研前的筹划，需求收集十问,1,、客户目前如何解决他们的问题？,2,、如果客户重新选择将如何选择,?,3,、客户目前尚有哪些等待解决的问题？,4,、选择标准与优先权重？,5,、现有产品的准则中项目如何排列权重？,6,、喜欢、不喜欢产品（竞争）的哪些方面？,7,、对产品特征、属性、性能认为哪些是必须具备、有更好、可有可无、不需要？还缺什么？,8,、如何权衡价格性能特征属性？,9,、如何使用产品，与其他产品的配合关系？,10,、客户的经济、价值角度？,部门,:.,姓名,:,（,who,）,.,联系方式,:.,采集的活动,(WHERE,),公司介绍,部门介绍,业务介绍,需求产生的场景,（,Where,）,客户情况介绍,(WHO),客户的描述,加入自己的声音,WHO,、,WHERE,、,WHEN,WHY,、,WHAT,HOW,、,HOW MUCH,如何实现该需求（建议）,公司的产品需求,（,How,）,原始需求采集模板,原始需求的汇总,原始需求是零散的,需要统一管理（,建需求管理库,）,记录客户需求：,1,、客户语言,2,、清楚,3,、简明,4,、特定环境,永远要站在客户的角度来考虑需求,客户需求收集主要有以下方法,试验局,标秆,（产品对比）,会议,客户顾问委员会,客户简报,（产品宣传反馈）,客户满意度,支持热线,（和合作方建立）,解决方案团队,现场支持,与客户高层,交流,决策支持中心,（中基层客户信,息收集决策）,用服高层交流,市场需求管理流程,1,、收集子流程总结,什么是产品包,市场需求管理流程,2,、分析子流程概要,市场需求管理流程,需求分析方法概述,需求分析方法：,$APPEALS,在确定客户需要和需求时，可以考虑这几类客户,$APPEALS,购买标准,$,成本，价格,可获得性,包装,性能,受下述因素的影响,能够按照客户需要的事件、地点和方式，提供客户需要的东西：,客户看到的物理形状、几何形状：,产品预期的功能运行得怎么样？,设计,可生产性,技术,原料,生产,供应商,加工,元器件,人工成本,设施,营销,销售,渠道,分销,提前期,广告,配置,选项,定价,客户化,风格,大小、数量,几何设计,模块化,架构,表面,机构原理,标识,图形,内部、外部,功能,Appeal,（要求）,规格,功率,速度,容量,灵活性,多功能,容量,大小,易用性,保证性,生命周期成本,社会接受度,考虑到所有的用户、购买者、操作者、分销商：,在可预见的条件下，保证运作性能：,以下各项功能的生命周期成本：,除用户之外，其他影响因素的影响效果：,用户友好性,控制器,人机工程学,培训,文档,帮助系统,人性因素,界面,操作,可靠性,质量,安全性,误差范围,完整性,强度,灵活性,动力学,负荷,冗余度,使用期限,正常运行时间,/,故障时间,安全性,赔偿责任,可维护性,服务,备份,迁移途径,标准化,基础架构,间接影响,顾问,采购代理商,标准团体,政府,社会的认可,法律方面的关注事项,政治,股东,管理层,运行成本,安装成本,工人、工作场所,产品包与细分市场对应图,在开始组合分析之前，应该先描绘出一张“产品包与细分市场对应图”，用于定义,$APPEALS,分析的框架和确定细分市场的财务数据,公司,预计的市场份额（）,华为产品包,1,45,华为产品包,2,15,竞争对手,A,的产品包,1,20,竞争对手,B,的产品包,1,10,竞争对手,B,的产品包,2,10,总计,100,公司,预计的市场份额（）,华为产品包,4,25,华为产品包,5,35,竞争对手,A,的产品包,4,5,竞争对手,B,的产品包,4,15,竞争对手,B,的产品包,5,20,总计,100,A1,B4,C2,E3,F4,产品包与细分市场对应图,细分市场,A1,产品包与细分市场对应图,细分市场,F4,“,产品包与细分市场对应图”的目的在于：,明确华为和竞争对手销往每个细分,市场的产品包,确定各竞争对手提供的每个产品包,的相对市场占有率,了解华为哪些产品是面向不同的细分市场的，以确定对各细分市场进行财务分析的分配方法,确定公司和业界最佳产品在满足客户需求方面的能力,比较评分参考标准,10=,绝对最好,9=,明显是领导者,8=,在前,2,名内,7=,位于前,3-5,名,6=,在市场中普遍被认为是“好的”,5=,大多数客户能接受,4=,有,25%-35%,的购买者不能接受,3=,大多数购买者不能接受,2=,极不满意,1=,完全不合格,明确竞争策略,形成的文件：,产品市场需求说明书,市场需求管理流程,3,、分发子流程概要,产品开发流程,A,类新需求有产品路标规划，如血透产品、骨科产品,请大家注意,概念,与,计划,两个阶段，是我们今天的重点,面向制造系统的产品验证,生命周期,发布,验证,开发,计划,概念,参与可制造性需求/可测试性需求的制定与评审,参与硬件总体方案评审,参与工艺总体方案/装备总体方案评审,生产初始产品,制造系统验证,试制准备,继续生产初始产品与制造系统验证,向生产切换,生产支持,制定制造计划,培训生产人员,转产评审,参与样机评审,TR1,TR4,TR3,TR2,IPD,概念阶段形成：,1,、定义产品包需求指南；,2,、产品包需求说明书；,3,、产品设计需求开发指导书。,概念阶段定义三个需求：,1,、定义可制造性需求（内部需求）；,2,、定义可测试性需求（内部需求）；,3,、定义可服务性需求（外部需求）。,模板由注册部提供,形成产品注册标准,市场需求管理流程,4,、执行子流程概要,产品开发流程,A,类新需求有产品路标规划，如血透产品、骨科产品,请大家注意,概念,与,计划,两个阶段，是我们今天的重点,并行开发项目小组（立项,5,个开发小组）,1,、产品结构开发阶段的产品开发子流程（制图部与模具部）；,2,、生产工艺开发子流程（中试部）；,3,、产品可测试开发子流程（自动化设计制作部）；,4,、生产用工装器具开发子流程（自动化设计制作部）；,5,、注册子流程：第三方注册检测与临床注册验证（法规注册部）。,6,个月内完成开发,产品开发阶段有五个子流程,市场需求管理流程,5,、验证子流程概述,市场需求管理流程,需求验证是端到端需求管理流程中进行的活动，可以且应在产品开发的所有阶段中执行,小批量上市验证,从样品到量产,.ppt,感悟一,、,需求不是提出来就完了，而是要监控完成的，而且是完成的全过程；,需求管理不仅仅适用于产品开发，也适用于生产、质量、技术、行政等，依需求收集、分析、分发、实现、验证；不就是我们的工作全过程吗？,典型的,PDCA,它有大循环（外部参与）、小循环（仅内部）。,例：留置针,CT,漏液的反思及感悟,生产部门是执行产品生产的，没有产品更改的设计职能（定单性,D,类更改除外），在产品改进或发现新需求时，应由产品研发部门依市场需求调研流程作出更改设计解决方案，并发出更改指令，生产才参与更改或在研发部门指导下更改。,研发,市场成功,需求,解决方案,产品开发,新技术,试验局,样板点,宣传引导,策划,市场推广,市场销售,研发,营销中心,预研,总体技术,项目组,市场,需求拉动,PULL,市场推动,Enable PUSH,客户,沟通研发与销售两个业务环的桥梁，象足球中场,营造一个新产品大量进入市场的环境,感悟二,、产品开发部门应是研究院的下属部门,感悟三、,产品推广的职责分工,1,、市场部的产品推广职责：,A,、销售工具包制作；,B,、上市发布会；,C,、内部员工包含客服的产品知识培训；,D,、各省样板医院的建立与产品新品推广；,E,、代理商的培训；,F,、全国性展会的推广；,G,、产品质量问题的处理。,2,、主要推广职能应由渠道部客服承担。,3,、市场部的推广员谁担任：产品开发人员兼任？,上市流程，,下回分解,再招几个学生，能快速提升能力的；,研发管理、市场管理；,移动的前提是要有自己的接班人。,