分公司销管季度工作报告模版

,分公司销管季度工作模版,XXX,目 录,下季度重点工作安排,1-X,月业绩达成分析,品类发展分析,季度重点工作通报,销管部工作效能总结,业绩达成,一级分析,10,月,2011,年,1-11,月分公司累计达成,85156,万，任务,88316,万达成,率,96.4%,同比增长,10.7%,累计达成率排名：,分公司,11,年,1-11,月累计达成,10,年,1-11,月累计达成,10,年,3-12,月实际,11,年,/9,月,11,年,/10,月,11,年累计达成率,累计同比增长率,月度环比增长率,累计环比增长率,累计完成全年比例,上海,20416.2,17853.4,19308.3,2622.6,1026,94.2%,14.4%,-60.9%,5.7%,80.8%,业绩达成,一级分析 业务部,一级达成排名 同比一级增长率,将各业务部一级达成排名及一级同比增长做对照，对排名末位，且达成已严重影响公司进度的业务部提出要求，如连续三个月排名最后需问责，并做经理胜任力评估,9625,3305,3699,5672,3620,6541,5426,710,3443,638,11600,6678,业绩达成,一级分析经销商排名,对经销商一级达成也进行排名，对差的业务部点名，对好的业务,表扬，促使业务部优化自己的经销商结构,业绩达成,二级分析 分公司,业务部,1-10,月经销商二级出货,同期各分公司,同比增长,9,月,10,月,环比增长,XX,业务部,（业务部多的可以不体现业务部,）,分公司合计,17553,16855,4%,1751,1618,-8%,分公司：分析二级累计同比增长和月度环比增长趋势，对比,一级与三级增长，目前二级驱动的问题点与差距,业绩达成,二级分析业务部,业务部：将业务部二级达成情况以条形图的形式展现，对达成差的业务部进行点名，同时提出整改要求，如连续两个月达成排名都靠后，需分公司问责,业务部：一定要分析原因 及明确整改要求,业绩达成,三级分析 分公司,业务部,11,年,1-10,月累计,10,年,1-10,月达成,11,年,/10,月,11,年,/9,月,累计同比增长率,月度环比增长率,RKA,23899,20883,2662,2428,14.4%,9.6%,LKA,6335,6215,727,699,1.9%,4.0%,基础,20351,18487,2307,2230,10.1%,3.5%,婴童,22676,20017,2633,2402,13.3%,9.6%,分公司合计,73261,65602,8329,7760,11.7%,7.3%,10,月,分公司：分析二级累计同比增长和月度环比增长趋势，对比一级,与三级增长，目前二级驱动的问题点与差距,业绩达成,三级分析 业务部,业务部：将业务部三级增长率以条或柱形图展示，明确下降的原因，,并提出整改计划，如果连续三个月都下滑，分公司需问责，并评估,业务经事的胜任力,业绩达成,库存周转情况,业务部,截止,11,月第,2,周各,同期各分公,截止,11,月第,1,周各,库存超过,60,天,分公司可销天数,司可销天数,分公司库存量（万）,经销商数量,可不放业务数据，只在图表中呈现即可,分公司合计,40,44,6311,18,对各业务部库存过高和过低都需分析原因，同时对照变化趋势，如,连续出现问题，分公司需重点关注！,目 录,下季度重点工作安排,1-X,月业绩达成分析,品类发展分析,季度重点工作通报,销管部工作效能总结,品类分析,分公司,分公司的品类占比以及增长率从,11,年开始看各中类的变化趋势，,以条形图或柱图或饼图体现,品类分析,分公司,分公司奶粉各段位的发展趋势，特别一段,:,从中验证临床营养，整合推广,，婴童破据的成效,品类分析,业务部,业务部奶粉各段位占比的发展趋势,一段,:,临床及婴童破据成效，二三四段,整合推广成效,11,年一级占比,11,年,3,级,占比,10,年,1,级占比,一级,同比增长,三级,同比增长,爱,+,：占比排名及一级三级同比增长,品类分析,业务部,冠宝占比排名及一级三级同比增长分析：,11,年一级占比,11,年,3,级,占比,10,年,1,级占比,一级,同比增长,三级,同比增长,品类分析,业务部,金装占比排名及一级三级同比增长分析,11,年一级占比,11,年,2,级占比,10,年,1,级占比,一级,同比增长,三级,同比增长,品类分析,业务部,目 录,下季度重点工作安排,1-X,月业绩达成分析,品类发展分析,季度重点工作执行通报,销管部工作效能总结,对费用交通评优的特别说明：,费用效能评估必须进行趋势分析，从年初就需建立数据库从中发现问题,ABCD,类状态门店费用结构也需以连续几个月的趋势进行分析，我们希望最终达到的结果是，低效能门店费用投入不断优化，重点门店和战略门店不断强化，使我司的每一分钱都能发挥最大效用,对业务部必须明确低效能门店整改要求，并通报，如果连续三月没有任何变化分公司面问责，并评估业务经理胜任力,南京,：投费用门店分级变化趋势,南京,：分级门店费用额变化趋势,近期重点工作通报,费用效能,从年初开始完善数据库，必须进行趋势分析和追踪 细分到每个业务部,业务部,7,月费率超,15%,8,月费率超,15%,9,月费率超,15%,淮安业务部,28,30,23,连云港业务部,43,38,27,南京业务部,44,31,28,宿迁业务部,9,8,5,泰州业务部,58,50,50,徐州业务部,14,14,12,盐城业务部,20,16,13,扬州业务部,81,67,48,南京分公司,297,254,206,滨州业务部,7,5,4,青岛业务部,2,1,1,威海业务部,1,1,0,潍坊业务部,11,8,8,烟台业务部,0,0,0,淄博业务部,2,2,1,青岛分公司,23,17,14,常州业务部,32,32,27,南通业务部,68,39,32,苏州业务部,37,51,47,无锡业务部,51,41,46,镇江业务部,7,5,8,苏州分公司,195,168,160,总计,518,440,382,近期重点工作通报,费用效能,对于费比超过,15%,的门店整改追踪,:,连续几个月变化趋势,近期重点工作通报,其他,对近期分公司及总部重点推进工作执行结果达成情况以排名的形式,进行通报，如（旧货处理,/,二级数据准确性检核,/,渠道攻坚方案执,行,/,样板店打造,/,销售部活动执行,/,分公司内部管理,/,各级销售,人员拜访与辅导机制推进,/,经销商,JBP,执行,/,市场检核,/BDF,使用追踪,/,婴童破局,/,经销商优化,/,经销商库存,/,公司新下发制度,一定要清楚每月的重点工作，所有的数据追踪与,信息反馈必须以结果为导向，要让追踪变的有意义，不能为了报表,而做报表，报表是有效反馈工作执行进程的工具，而月度工作报告,就是验证各业务执行结果的时刻，只需将结果进行通报，责任人寻,找整改方法，所以分公司自己必须清楚每月重点推动的事情,.,绝不,能眉毛胡子一把抓，整天成救火队员！,目 录,下季度重点工作安排,1-X,月业绩达成分析,品类发展分析,季度重点工作执行通报,销管部工作效能总结,销管部工作效能检讨,对销管本部门工作效能进行季度总结，发现优点并固化，寻找不,足并改善,宗旨：为销售服务,纬度：,1,、,2,、,3,、,4,、,效能提升衡量标准：业务人员对销管工作配合提升，抱怨减少，自身,主动服务意识提高，公司运营规范，费用结构合理，自身技能提升,目 录,下季度重点工作安排,1-X,月业绩达成分析,品类发展分析,季度重点工作执行通报,销管部工作效能总结,下个月重点工作安排,重点工作安排：必须符合,smart,原则,整体报告如不涉及现场讨论时间必须控制在,40,分种以内，报告过程,中必须对结果进行强调，要明确你自身的管理职责，而不是简单的,陈述，同时要注意你的演讲技巧，点点滴滴都体现你的专业，责任，,态度,.,这是获得同事对你尊重的最佳时机，一定要提高对自己的要求,先从突破自己开始！,标题字号不得小于,40,，目录不得小于,28,正文不得小于,22,一定要,为观众着想，当别人看不清的时候不仅仅眼睛疼，更重要的是你所表,达主题没有人理会，这是最大的悲哀,.,会前晚上多准备,2,小时，你会,有巨大的收获！,每月,10,号请戴慧琳定期追踪各销管的工作报告，工作报告的成绩将,会占年底评优权重的,20%,。请各位一定高度重视！,季度报告和月度报告每月分公司自己必须设定时间点完成呈报,分总，并抄大区，同时以业务通报的形式下发至各业务部，追踪后,续的整改结果。,将精力聚焦到重点工作上，所有的报表追踪，所有,的过程监控，所有的政策制定从此会真正有意义！,我们一起进步，华东销管一定行！,