内部控制理论与实务讲义(

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,内部控制理论与实务,auditdoctor05sina,2013年2月28日-4月18日,内部控制系统的设计,3,内部控制系统的设计,内部控制设计思想,内部控制组织设计,内部控制制度设计,4,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,1、内部控制系统的涵义,内部控制系统：,内部控制组织和内部控制制度构成的用以制约单位经营舞弊和管理风险，保证单位内部信息真实可靠，资产的安全完整，经营管理合理有效，并且在经营目标实现过程中遵循有关法律法规的控制运行系统。,包括内部控制组织系统、内部控制制度系统、内部控制流程系统。,5,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,2、内部控制系统设计原则,信息化原则：,信息,指消息、情报、指令、数据、信号等有关周围环境的知识，凡是与经济活动有关的信息都是经济信息。信息是表现事物特征的一种普通形式，具有知识的秉性；信息是事物存在形式或运动状态，以及这种方式或状态的直接或间接表述；信息与物质和能量有着密切关系，信息传递以来物质，信息获取消耗能量；按其存在时间的长短，信息有长时信息、短时信息、瞬时信息。,6,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,2、内部控制系统设计原则,信息化原则：,信息论,包括狭义信息论、一般信息论和广义信息论三种。任何单位的管理过程都是信息传递和信息转换过程，设计内部控制系统，应注意充分运用信息方法。设计时要注意：从制度上保证有效使用信息资源；从制度上保证单位信息沟通；从制度上保证信息及时反馈。,7,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,2、内部控制系统设计原则,系统化原则：,系统,是一组有联系的元素组合，即是由相互联系、相互制约的若干元素组成的统一体。两个以上各不相同的元素，按照一定的顺序和内部联系而组成的为达到共同目的，具有特定功能的一个有机整体，即为系统。系统本质为,“,组织联系,”,，其一，表现为各部分信息渠道沟通，其二表现为它们动态的相互作用的结果。,8,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,2、内部控制系统设计原则,系统化原则：,系统论,研究系统的模式、原则和规律平对其功能进行数学描述的一门科学。新统论的基本观点是：系统总体和构成总体的各种物体相互联系。在进行内部控制设计时：根据系统哲学思想进行制度规划；根据系统管理观点进行系统规划；运用系统分析设计制度结构。,9,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,2、内部控制系统设计原则,标准化原则：,标准化,是一种应用性原则。内部控制制度要想在特定的组织中有效应用，在设计时就应考虑一下要求：,合法性要求 适用性要求,有效性要求 合理性要求,可容性要求,10,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,3、内部控制系统设计程序,内部控制设计范围和主体,内部控制设计范围：,全面设计,对全部内部控制的设计,局部设计,对部分内部控制的设计,11,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,3、内部控制系统设计程序,内部控制设计范围和主体,内部控制设计主体：,最高管理当局组织设计；,单位管理当局全面负责、认真研究具体施行；,由不同具体设计主体设计。,12,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,3、内部控制系统设计程序,内部控制设计范围和主体,内部控制设计主体：,单位人员自行设计,在单位主要负责人领导下，由总经济师、总工程师及有关部门负责人组成的设计小组进行设计。,聘请外界专家设计,在国外优质业会计师、管理顾问公司、制度专家和事务所及表单供应厂商从事会计制度和管理制度的的设计和咨询工作。,13,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,3、内部控制系统设计程序,内部控制设计步骤,了解单位背景,单位历史概况 单位经营业务,单位组织状况 资产设备状况,产品及销售状况 办公手段概况,财务状况与会计实务,重要契约与其他资料,14,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,3、内部控制系统设计程序,内部控制设计步骤,主要业务调查,销售业务应调查的问题,生产作业应调查的问题,采购作业应调查的问题,存货控制应调查的问题,人事业务应调查的问题,固定资产管理调查的问题,15,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,3、内部控制系统设计程序,内部控制设计步骤,分析研究问题,运用组织系统图、业务流程图、工作分配图、表单分送图进行分析。,提出结论与建议,对如何改进工作、如何设计新的制度有了基本构想后，就应提出研究结论；报告中建议内容：,拟定制度进行试验,16,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,4、内部控制系统设计方法,内部控制设计重点,内部控制设计重点-以预防控制为主；,注重体制牵制；,注重程序制约；,注重责任牵制。,17,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,4、内部控制系统设计方法,内部牵制组织,内部牵制目的：寓牵制与处理之中；确定并记录已经发生的事实；促进各种业务顺利处理；使错误与弊端减至最小程度。,内部牵制种类：实物牵制、机械牵制、体制牵制、簿记牵制。,18,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,4、内部控制系统设计方法,内部牵制设计,设计程序，正确分段；,基本原则,不相容职务分离。不相容职务,一般程序,一般分段：计划申请阶段 审核报批阶段,办理手续阶段 实施执行阶段,记录登记阶段 帐实核对阶段,19,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,4、内部控制系统设计方法,内部牵制设计,设计程序，,正确分段,20,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,4、内部控制系统设计方法,内部牵制设计,明确各阶层管理内涵：,各阶层管理内涵,一般高阶层管理，以单位或部门整体为对象，工作范围较广，已策划与巨册为主具有创造性；中层管理则以控制为主要职能，以其所主管或负责的单位或业务为主，呈上启下，具有责任性和管制性；低层管理工作单纯，按章办事，应具有效性与效率性。,21,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,5、内部控制的总体框架,内部控制组织系统,硬件、平台,公司治理结构,高层控制,内部组织机构,部门控制,业务执行岗位,人员控制,22,内部控制系统的设计,一、内部控制设计思想,5、内部控制的总体框架,内部控制制度系统,软件,各项规章制度,部门、层次、人员分工；各项业务程序规定及操作规程；,各项业务流程,业务程序、控制点；,业务执行手续,23,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,1、,内部控制组织框架,内部控制组织构架,公司治理,组织管理,业务管理,债权人,股东,政府,客户,员工,供应商,公,司,股权投资,权益报酬,债务投资,利息回报,支付产品与服务费用,提供产品与服务,提供劳务,支付薪酬,提供原材料,支付货款,提供公共服务,缴税,现代公司本质上是一系列合同关系的组合,25,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,1、,内部控制组织框架,公司治理和控制要素：,董事会-最大投资人，是对经营者的监督者，董事长可以兼任总经理，通过独立董事维护中小股东利益。,审计委员会-设在董事会下，为管理决策服务，实现对总经理的制约。,监事会,股东大会选举，董事不得兼任监事；,26,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,1、,内部控制组织框架,公司治理和控制要素：,总经理-企业经营者，受托责任人；健全董事会对总经理的制约机制。,各部门经理,各部门在总经理领导下工作，总经理经营权的执行者。,内部审计-在经济活动的授权人委托下开展审计监督、检查和评价。,股东会,董事会,管理人,股东行使权利的渠道和方式,股东通过股东会行使控制权；,股东找出代理人组织董事会；,股东运用法律保护自己的权利和利益。,最高权力机构,决策控制机构,决策的组织和执行机构,28,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,1、,内部控制组织框架,内部控制组织框架构建原理,公司内部治理的基本动力：权力制衡、利益冲突,权力制衡,将经营决策、经营管理、经营监督,“,三权,”,分离，以实现公司价值最大化为共同目标，利用分权来制约任何一个主体的利用职权损害公司目标的行为。,利益冲突,利用各个治理要素个人利益与公司目标的趋同与背离关系建立制衡机制，在对治理要素中人员的选择上，要尽可能注入治理要素间个人利益冲突机制。,29,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,2、,公司内部治理结构设计,公司内部治理结构设计的一般要求,构建起公司治理结构的基本框架；,明确各治理要素的基本定位和功能；,具体规定各控制要素的主要任务和工作目标；,正确界定各治理要素之间的制约关系；,在各治理机制之间注入利益冲突机制。,30,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,2、,公司内部治理结构设计,公司治理要素的目标和责任,公司董事会的目标和责任：,目标,实现企业价值最大化，即股东利益最大化；,责任,发出的财务信息真实可靠；,维护企业资产安全完整；,重大财务分配营运决策合法合规；,经营管理活动适当有效。,31,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,2、,公司内部治理结构设计,公司治理要素的目标和责任,公司监事会的目标和责任：,目标,实现企业价值最大化，即股东利益最大化；,责任,监督董事会及其董事决策过程；,评价董事会各项决策方案及效果；,检查高级管理层重大财务分配营运方案；,考核经营管理者日常管理责任履行。,32,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,2、,公司内部治理结构设计,公司治理要素的目标和责任,公司总经理的目标和责任：,目标,实现企业价值最大化同时实现个人利益最大化；,责任,执行董事会决策；,对会计资料真实性可靠性负责；,对重大财务分配营运方案负责；,对日常经营管理有效性、合规性负责。,33,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,2、,公司内部治理结构设计,公司治理要素的目标和责任,公司内部审计的目标和责任：,目标,实现企业价值最大化维护股东利益最大化；,责任,评价董事会制定的制度、决策德有效性；,检查会计资料真实性可靠性；,考核重大财务分配营运方案的合规性；,监督日常经营管理有效性、合规性。,34,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,2、,公司内部治理结构设计,国外公司内部治理结构,股东,非执行董事,(美：外部董事),执行董事,(美：内部董事),股东会,董事会,运用股票市场强化对执行官员的监督和激励,(表决形成决议),(以会议形式集体行使职能),其它高层执行官员,执行机构,(首长负责的层级制结构),英美公司治理的单层结构图示,单层制,单层制模式，也称为一元制模式，即董事会集执行职能与监督职能于一身，其中监督职能在很大程度上是通过独立董事制度来实现的。,业务执行结构和监督机构不分离,主要特点,董事会大多由非执行董事（外部董事）组成，同时，董事会既是决策机构，又承担了监督功能。,发达的证券市场的收购接管机制和成熟的经理人市场约束了经理，外部市场对经理有很好的监管作用。,股东会,监事会,经理理事会,信托托管,委托代理,职工选举,德式公司治理的双层结构图示,双层制模式，也叫二元制模式，这种模式同一元制的主要区别在于执行职能和监督职能是分开的，即董事会负责执行职能，监事会负责监督职能。,日本的水平式双层结构图示,股东大会,监事会,董事会,监事会和董事会是平行的，都对出资人和股东代表大会负责。,单双层制的比较,双层制,优点：监事会对于执行层有更大的独立性，系统比较有效率,缺点：远离公司的实际业务，缺乏足够的信息履行自己的职能,在董事会范围内的决策制定不再给予内部任何与外部人合作的支持,剥夺了非执行董事的有价值的贡献和外部人的实践,监事往往会失去与企业接触的机会。,单层制,优点：对公司业务掌握了更多的信息,缺点：容易为内部人所操纵，变成“橡皮图章”,单层结构“内部人控制”治理的具体措施：,增加董事会中外部董事的比重,强调董事的独立性（“独立董事”）,香港：设立“独立的非执行董事”（“独立董事”）,在董事会下设立由独立董事主持的审计、薪酬、提名等委员会,强化董事会下属委员会的工作,在20世纪后期，公司治理有向单层结构靠拢的趋势（OECD公司治理原则）,我国实行的公司治理结构模式,混合模式,双重特征,一方面，从我国公司法的规定看，中国公司的治理结构采用的是类似于日本董事会和监事会并行的水平式双层制模式；,另一方面，中国证监会在2002年颁布的上市公司治理准则中又突出强调了英美法系的独立董事制度下的单层制模式，但同时上市公司依据公司法要求成立的监事会制度在形式上也依然保留。,我国的实践同规范化的公司治理机制相去甚远！,中国证监会的举措,从2001年初开始中国证监会组织了大规模的公司治理学习宣传活动,2001年8月发布关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见，要求上市公司建立独立董事制度,2002年1月，发布上市公司治理准则，提出董事会可以建立专门委员会，其中，审计、提名、薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并担任召集人,引入香港式的独立董事制度,股东大会,内部董事,运用股票市场强化对执行官员的监督和激励,其它执行官员,外部董事,独立董事,实际进展,大多数上市公司建立了独立董事制度,大多数上市公司建立了审计委员会和薪酬委员会，部分公司也建立了提名委员会,审计委员会在进行季报、年报审核和关联交易审核中开始发挥较大作用,公司治理设计流程,法人治理,结构的,框架,各机构的,议事程序,各机构,的,职权,某公司的治,理结构设计,公司制企业的法人治理结构框架,股东会,董事会,全体股东,董事长和董事,高层执行官,总经理及经营班子,公司最高权力机构,聘任,监事会,监事,选举并授权,行使监督权,最高决策和领导机构,公司常设监督机构,公司执行机构,使出资者、经营管理者、员工的积极性得以调动，行为受到约束，利益得到保证，达到出资者放心、经营者精心、员工用心的效果。,行使所有权,选举产生,行使法人财产权,行使经营控制权,规范的企业组织制度,激励、约束、制衡的机制,股东会,股东的生产管理参与权主要通过参加股东会的表决来实现。股东会是股东表达其意志和利益要求的主要场所。,股东的权力：,1）剩余索取权,2）投票权,3）选举权,4）起诉权,5）知情权,6）监察权,股东会的权力,经营方针和投资计划决定权 ；,选举和更换董事、监事权 ；,审批董事会、监事会或监事报告权；,审批公司年度财务预算、决算方案权；,审批公司的利润分配方案和弥补亏损方案权；,对公司增加或者减少注册资本作出决议权；,对外转让出资的决议权；,对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项的决议权；,对公司章程的修议权。,股东会应具备的基本特征：采用长期眼光，关注主要目标，拥有超然的态度，远距离监督公司业绩,由全体股东组成；,非累积投票制；,同股同权,例行年会：一年一次必须召开的股东会,特别会议：两次年会之间不定期召开的股东会,董事会,董事会由股东会选举产生，作为公司的法人代表全权负责公司经营,董事会的权力,负责召集股东会，并向股东会报告工作；,执行股东会的决议；,决定公司的经营计划和投资方案；,制订公司的年度财务预算方案、决算方案；,制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；,制订公司增加或者减少注册资本的方案；,拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；,决定公司内部机构的设置；,聘任或者解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；,制定公司的基本管理制度。,董事会应具备的基本特征：采用中期眼光，拟定具体战略和业务目标 ，对公司业绩进行近距离定期监督 ，只管目标执行，不管经营过程,董事会议事一人一票制,总经理,与董事会为委托代理关系，对董事会负责,总经理的权力,（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；,（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；,（3）拟订公司内部管理机构设置方案；,（4）拟订公司的基本管理制度；,（5）制定公司的具体规章；,（6）提请聘任或者解聘公司副经理，财务负责人；,（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；,（8）公司章程和董事会授予的其他职权。经理列席董事会,会议。,总经理应具备的基本特征：采用中短期眼光 ，根据工作实际情况，拟出各种管理方案 ，管理公司资源 ，负责具体日常决策和提高业务绩效,详细设置见组织结构设计,监事会,监事会是股东会的代表机构，对股东会负责,监事会的权力,检查公司财务；,对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；,当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以改正；,提议召开临时股东会；,公司章程规定的其他职权。监事列席董事会会议。,监事会应具备的基本特征：采用长期眼光 ，不定期检查公司财务和经营业务 ，宏观监督，不干预公司日常经营事务,监事会组成：股东会选举两名，职工代表一名,董事长、总经理和财务负责人不得兼任公司的监事,股东会为非常设机关，可召开定期和临时两种会议讨论决定公司的重大事务和重大决策问题,定期会议,定期会议,临时会议,临时会议,临时会议,一年一次,不定期,1月10日,1月10日,1月中旬为建筑施工企业季节交替中，年度工程决算结束，新的年度计划可以出台。每年一度的定期股东会议定于每年1月10日召开,董事会集体通过决议或董事会签署书面同意书后由董事会召开；,由法定的持有一定数目股权的股东召开；,法院根据自己的动议或有关董事、股东的申请发布指令召开。,代表14以上表决权的股东，13以上的董事或者监事，可以提议召开临时会议,股东会的召开由董事会或监事会召集,召开股东会会议，应当于会议召开7日前通知全体股东,股东会会议由董事会或监事会召集,股东会的首次会议由出资最多的股东召集,董事长主持董事会,董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的副董事长或者其他董事主持,股东会会议的表决由股东按照出资比例行使表决权,记名投票,主持人,宣布会议开始,宣讲待表决议案,报告人,赞成,弃权,反对,分别累加股权,赞成达到全部到会股权一半以上的一般议案为表决通过,到会股权占全部股权的75%以上为有效会议。,由主持人宣布议案通过，形成书面决议,形成会议纪要，到会股东签名,股东会对公司增加或者减少注册资本，分立、合并、解散或者变更公司形式作出决议以及,修改公司章程的决议，为特别决议内容， 必须经代表23以上表决权的股东通过,特别决议,董事会是公司法人组织的领导和管理机构，是公司经营决策和业务执行机关，是公司对外进行生产经营活动的全权代表,但每名董事每届任期不得超过3年。董事任期届满，连选可以连任,董事长,董事会会议决议分为普通决议和特别决议。决议的通过方式采用一人一票的形式,公司法人代表,执行董事,董事会会议由董事长召集和主持；董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定副董事长或者其他董事召集和主持。,13以上董事可以提议召开董事会会议,海城市建筑工程有限公司的法人治理结构,股东会,董事会,董事长及4名董事,总经理,监事会,监事长及2名监事,经营经理,总工程师,改制方案：,主要经营者控股；,高级管理人员持大股；,员工参股。,机构完备的法人治理结构,海城建筑公司选举和更换董事、监事的程序,出资额最大的股东出任董事长，召集并主持股东会会议,董事、监事的提名：,全体股东,无记名投票,（每人提名董事2人）,（每人提名监事2人）,集体唱票,统计提名名单,前六名为董事候选人,前四名为监视候选人,董事、监事的选举：,全体股东,记名投票,（每人投董事4名）,（每人投监事2名）,集体唱票,分别累加股权,前4名为董事,前3名为监事,3名监事中股权最高者为监事长，如果股权相同，则被选举时股权最高者为监事长,附录一：海城建筑工程公司改制后股东会职责,决定公司的经营方针和投资计划；,选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；,选举和更换监事，决定有关监事的报酬事项；,审议批准董事会的报告；,审议批准监事会的报告；,审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；,审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；,对公司增加和减少注册资本作出决议；,对发行公司债券作出决议；,对公司股东以外的人转让出资作出决议；,对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；,修改公司章程。,附录二：海城建筑工程公司改制后董事会职责,负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；,制定公司的经营战略、经营计划和投资方案；,制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；,制定公司增加和减少注册资本的方案；,拟订公司合并、分立、解散的方案；,决定公司内部管理机构的设置；,或者解聘总经理，根据总经理提名，聘任或者解聘公司财务负责人，决定其报酬事项；,制定公司的基本管理制度。,附录三：海城建筑工程公司改制后总经理职责,1.拟订公司的总体经营目标及执行计划；,2.主持公司全面的经营管理工作，组织实施董事会决议；,3.拟订和修正公司的组织结构设置，决定人员编制及任用资格；,4.决定公司内部的授权程度和责任中心；,5.拟订公司的基本管理制度和具体规章；,6. 提请聘任或解聘公司部门经理（含部门副经理）及重要管理人员；,7.主持协调工作，处理公司内部重大紧急事件；,8.评估各部门工作绩效，调整和修正有关部门的工作目标；,9.公司章程和董事会授予的其它任务。,附录四：海城建筑工程公司改制后监事会职责,检查公司财务，并进行内部审计工作；,对董事、总经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；,当董事、总经理的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正；,提议召开临时股东大会；,公司章程规定的其它职权。,湖南九芝堂法人治理结构设计框架,董事会,董事会制度与流程,董事会结构与功能,董事会人员构成,外部董事,内部董事,独立董事,组织结构,功能,制度,流程,委员会设置,任职条件,委员会职责,人事任免权,经营决策权,监督考核权,考核方案,指标体系,外部董事与董事会间的关系,内部人控制,任职条件,功能发挥,监督评价机制,人事任免制度,经营决策制度,监督考核制度,会议流程,业务流程,日常事务流程,中国联通(China Unicom)的实例,这是一个国家控股的香港红筹股公司,公司董事会共有10名董事，其中4名为独立非执行董事,公司审计委员会和薪酬考核委员会由独立董事组成,专门委员会工作认真负责，并得到内部董事的理解和支持,公司治理的改善使中国联通由一个多部门拼凑起来的小公司成长为有一定竞争力的公司，2003年获Euromoney大中国区最佳公司治理排名与中石化并列第4名,10/14/2024,时建中 中国政法大学,只有一个股东出席的股东会,PowerPoint,Template,Add your company slogan,从公司治理角度谈国美之争,国美公司治理结构,（2010.9.28股东大会至达成新协议之前的格局）,国美公司内部治理机制/结构,国美公司股份分布情况,国美管理组织结构,（1）三层次的连锁系统纵向组织机构,（2）6级垂直管理,国美之争的启示,明确股东大会与董事会之间的关系,设立监事会，牵制董事会的势力,明确职业经理人的职权，授予权力不宜过大,慎用融资工具，规避其对治理结构的威胁,激励与监督机制并行，防范内部人控制危险,国美之争,的启示,重视危机管理，规避管理层内部的权利争夺,总结与展望,总结,公司需要完善制度保障创始股东权益在一定范围内不受侵害；,股东对职业经理人应在合理激励和适当防范之间把握好尺度；,慎用引资工具，规避其对治理结构的威胁；,一旦冲突发生，除严格遵循制度框架行事外，亦需要当事各方的沟通。,四、总结与展望,展望,家族式团队与公众企业的不同定位；,股东与职业经理人的职责及不同企业性质下经理人到底代表谁的利益；,所有权与经营权问题；,管理团队在整个公司治理结构当中居于一个什么样的位置；,现代公司制度和家族式管理模式该如何融合，股东的权益该如何保护。,72,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,公司组织构架设计原理,控制组织的方式：集中控制、分权控制,集中控制,由最高领导人对企业全部经济业务实行全面控制，下属各级领导人完全按照最高领导人的指示、命令开展业务活动的控制方式。,73,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,公司组织构架设计原理,控制组织的方式：集中控制、分权控制,分权控制,企业最高领导人将经营管理权限分别授予不同的下级领导执掌并实行目标管理，下属领导在上级领导给定的方针政策指导下独立行使决策、经营管理权的控制方式。,74,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,公司组织构架设计原理,企业分权机制：,控制中心,权力和责任中心，根据企业权责结构而建立的控制中心。一般企业权责结构包括：行政管理权力和责任、财务管理权力和责任、资产管理权力和责任、经营管理（包括物资采购、产品生产、商品销售）权力和责任、人力资源管理权力和责任、研究与发展权力和责任。,75,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,公司组织构架设计原理,企业分权机制：,企业分权方式-无论是集权控制还是分权控制，其控制的范围不会发生多大变化，都必须依据控制中心建立分权控制机制。但是不同的控制方式都有分权的问题，而分权的内荣又不相同：集权控制只有上下级分权；分权控制不仅有上下级的纵向分权，也有同级控制中心之间的横向分权。,76,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,公司组织构架设计原理,企业分权机制：,集中控制-在上下级分权的结果是：上级拥有决策管理权，下级只有指令执行权；在指令执行没有责任中心，只有执行部门。分权控制-分为纵向分权和横向分权：纵向分全即上下级分权，上级只具有战略决策权和目标管理权；下级具有相对独立的业务决策权和经营管理权 。横向分权即不同控制中心之间分权。,77,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,公司组织构架设计原理,公司组织构架设计要求：,充分考虑企业规模和业务流程的需要；,个别部门职责要划分清楚；,各部门人员要求要清晰明了；,根部门核心工作要规划明确；,各部门一般性行政工作。,78,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,集权型组织构架设计,集权型组织构架（图略）,79,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,集权型组织构架设计,集权型组织构架中的部门及职责：,财务部门,负责财务管理工作；,采购部门,负责物资材料的采购；,生产部门,负责产品生产加工管理；,销售部门,负责商品销售和维护等等。,80,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,分权型组织构架设计,分权型组织构架（图略）,81,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,分权型组织构架设计,分权型组织构架中的部门及职责：,结算中心,制定会计核算、财务管理规章制度；编制财务计划和预算；办理筹资、投资结算；办理费用、成本结算；办理会计核算；办理分配结算；编制财务决算；变薄财务报表。,82,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,分权型组织构架设计,分权型组织构架中的部门及职责：,采供中心,编制采购供应计划；物资采购招标、评标或谈判；物资采购合同签订；督促供货方发货；物资验收入库、储存；审查办理供货手续；对外供货发货。,83,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,分权型组织构架设计,分权型组织构架中的部门及职责：,生产中心,接受订单；编制生产计划；委托外协加工；安排生产组织；安排劳动组织；安排产品生产；制定材料消耗定额；制定工时消耗定额；生产设备管理、维护保养。,84,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,分权型组织构架设计,分权型组织构架中的部门及职责：,物流中心-（略）,85,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,分权型组织构架设计,分权型组织构架中的部门及职责：,销售中心-（略）,86,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,分权型组织构架设计,分权型组织构架中的部门及职责：,国定资产管理中心-（略）,87,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,分权型组织构架设计,分权型组织构架中的部门及职责：,人力资源管理中心-（略）,88,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,分权型组织构架设计,分权型组织构架中的部门及职责：,行政管理中心-（略）,89,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,3、,公司组织构架设计,分权型组织构架设计,分权型组织构架中的部门及职责：,研究发展中心-（略）,90,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,4、,企业业务岗位设计,岗位设计基本要求,以公司组织构架设计为基础；,依据各部门工作任务建立岗位；,充分考虑组织管理模式；,尽量避免以人设岗，又要尽可能因人设岗；,注意岗位之间的职能衔接；,保证不同岗位的牵制制约。,91,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,4、,企业业务岗位设计,岗位设计举例,采供中心岗位设计举例：计划岗、招标岗（谈判岗）、合同岗、供货跟踪岗、榆树管理岗、审单岗、验货岗、储存岗、发货岗等。,92,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,4、,企业业务岗位设计,岗位设计举例,生产中心岗位设计举例,（,略）,93,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,4、,企业业务岗位设计,岗位设计举例,销售中心岗位设计举例,（,略）,94,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,4、,企业业务岗位设计,岗位设计举例,结算中心岗位设计举例,（,略）,95,内部控制系统的设计,二、内部控制组织系统设计,4、,企业业务岗位设计,岗位设计举例,人力资源中心岗位设计举例,（,略）,96,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,内部控制制度系统框架,内部控制机制和规章,内部控制程序,内部控制手续,97,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,整体计划控制设计-,计划控制设计方法：,选择正确的设计程序,保守生产导向 前进生产导向,保守生产导向,以生产部门业务活动作为整个企业活动的指导中心，竞争不充分，其计划程序是：,生产部门,行销部门,人事部门,财务部门；,其编制计划具体过程是：,生产计划,扩充计划,采购计划,销售计划,人力计划,财务计划。,98,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,整体计划控制设计-,计划控制设计方法：,选择正确的设计程序,保守生产导向 前进生产导向,前进生产导向,以行销部门的业务活动作为整个企业活动的指导中心。其计划程序是：行销部门,生产部门,研发部门,人事部门,财务部门；计划编制具体过程：,销售预测 生产计划,行销策略与方案 人力计划,财务计划,销售目标 研究发展计划,99,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,整体计划控制设计-,计划控制设计方法：,重视中长期计划编制：,长期计划,中期计划,短期计划,100,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,整体计划控制设计-,计划控制设计方法：,建立整体计划预算制度,主要包括三个过程：,P223,策划,主要指对目标、方针、政策的斟酌考虑；,规划,以确定贯彻目标、方针、政策的执行方案；,预算,在策划、规划基础上进行详细的经费预算。,101,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,整体计划控制设计-,计划控制设计方法：,加强授权管理：,计划-要有利于最高主管把决策权，经由,“,责任中心,”,体制分别授予各级主管，使其可能有效地发挥策划、执行、控制的机能。,102,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,整体计划控制设计-,计划控制设计方法：,注意信息系统的建立：,计划控制制度的设计除了遵循一定的设计原则，还应遵循一定的步骤：估量机会；确定目标；预测环境；明确抉择方案；评价抉择方案；选定抉择方案；拟定；经营计划；编制预算。,103,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,整体计划控制设计-,计划控制设计内容：,目标设计,企业或单位目标是一个既有总目标又有具体目标的目标网；企业或单位都有一个社会赋予的基本职能和任务，这就是设立单位总目标与使命的依据。一定时期的目标或各项具体目标都是单位经营活动所要实现的结果，目标具有等级层次性和网络性。,设计目标又两种方法,传统方法、目标管理法,104,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,整体计划控制设计-,计划控制设计内容：,战略设计,包括策略、政策和经营计划设计,策略,将单位置于有利的环境之中作出最基本的和具有深远意义的计划，是为全面实现目标而部署的工作重点和资源利用的方法。,政策,指决策的指导方针。,经营计划,为了达到某种特定目标采取的手段，综合经营计划也叫规划，包括目标、政策、程序、规划、任务、步骤、资源等。经营计划的类型有：程序、规则、预算。,105,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,整体计划控制设计-,计划控制设计内容：,决策设计,若干个抉择方案的选择,制定方案；,评价方案；,抉择方案。,106,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,组织人事控制设计,组织机构设计,职能组织,产品组织,区域组织,客户为中心组织,矩阵组织,107,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,组织人事控制设计,协调关系设计,纵向协调,横向协调,参谋协调,职权协调,影响力,108,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,组织人事控制设计,工作设计,109,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,组织人事控制设计,人事控制设计,选择设计,用人设计,培训开发设计,110,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,行政领导控制设计,领导控制设计,领导十个方面的素质,领导方式,以职权为基础：专职独裁式、职工参与式、目标管理式；以领导风格为基础：,“,以人为中心,”,式、,“,以任务为中心,”,式、权变式。,领导者的管理方法,压榨和权威式的方法、开明和权威式的方法、协商式的方法、集体性参与方法。,111,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,行政领导控制设计,授权控制设计,授权,上级主管或权力者委授予下属以一定的责任与事权，使之在其监督下的一自主地处理和行动。授权者对被授权者保持有智慧与监督之权；被授权者对授权者负有报告与完成之责。授权的种类：按授权性质，可分为一般授权和特殊授权；按授权内容，可分为利润中心、成本中心、责任中心授权等。,112,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,行政领导控制设计,授权控制设计,授权时要注意：根据明确的隶属关系授权，不越级授权；明确授予权责，具体规定其目标范围；适当控制，避免造成授权过度或不足；量力授权，根据部属能力授权；授权者保留部分权责，以免导致放弃权力；相互信赖，主管不得干预部属的独立决定；适时授权。,113,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,行政领导控制设计,激励机制设计,激励,创造和保持一种有利环境，促使人们发挥作用，帮助单位或部门完成其组织任务和目标。激励因素即是能诱惑一个人作出成绩来的事物，主要包括物质和精神两个因素。人们工作除了获得报酬以需要外，还需要从工作中获得成就感和安全感。其激励的主要手法是：,114,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,1、,内部控制机制和规章设计,行政领导控制设计,信息沟通机制设计,信息沟通,组织中构成人员之间观念和信息的传达与了解过程。其目的是：了解彼此之间的需要，发挥整体合作力量，提高组织工作效率，避免意外事件，有效达成组织使命。信息沟通又正式沟通和非正式沟通两大类。依据信息沟通的方向还可分为上行、下行、平行三方面沟通。信息沟通要素：发送者、沟通程序、沟通程式。,115,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,企业主要业务流程及控制目标,物资采购业务流程,合规性、安全性,存货控制业务流程,合规性、安全性,产品生产业务流程,合规性、有效性,生产成本业务流程,合规性、可靠性,商品销售业务流程,合规性、安全性、有效性,货款结算业务流程,合规性、安全性,116,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,企业主要业务流程及控制目标,会计核算业务流程,合规性、可靠性,筹资融资业务流程,合规性、安全性,人事管理业务流程,合规性、有效性,行政管理业务流程,合规性、有效性,工程管理业务流程,合规性、安全性、有效性,117,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,企业业务流程设计步骤,选择目标,流程规划,控制点设计 控制点、关键控制点,控制手续设计,118,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,物资采购控制设计,物资采购控制流程：,控制目标：物资采购的合规性、安全性,控制点：计划、定购、验货、核算、结算,关键控制点：验货,流程经过部门：采供中心、物流中心、结算中心,控制流程：计划,定购,验货,核算,结算,119,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,物资采购控制设计,物资采购控制手续：,计划：采集信息、编计划表、审批授权,定货：招标/邀请、评标/谈判、签订合同,验收：审验单据、点验货物、入库库存,核算：审验单据、填制凭证、登记入帐,结算：审验单据、开具支票、办理结算,120,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,物资库存控制设计,物资库存控制流程,（,略）,121,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,物资库存控制设计,物资库存控制手续,（,略）,122,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,产品生产控制设计,产品生产控制流程,控制目标：产品生产合规性、安全性、有效性,控制点：计划、供料、制造、入库、核算,关键控制点：制造,流程经过部门：采供、物流、制造、结算中心,控制流程：计划-供料-制造-入库-核算,123,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,产品生产控制设计,产品生产控制手续：,计划：定购信息、制定计划、审批授权,供料：审核单据、发放材料、运输配送,制造：人员配置、制图下料、加工制造,入库：点验产品、质量检验、入库库存,核算：验单制单、成本计算、登记入帐,124,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,产品制造控制设计,产品制造控制流程：,控制目标：产品制造合规性、有效性,控制点：设计、资源、加工、成品、核算,关键控制点：加工,流程经过部门：设计、物流、制造、结算中心,控制流程：设计,资源,加工,成品-核算,125,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,产品制造控制设计,产品制造控制手续：,设计：市场调查、外观设计、产品试制、批准制造,资源：人员配置、机器配置、材料配置、动力配置,加工：制定定额、下料加工、废品控制、台帐记录,成品：成品验收、质量检验、入库库存,核算：审核单据、成本计算、登记入帐,126,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,产品成本控制设计,产品成本控制流程,（,略）,127,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,产品成本控制设计,产品成本控制手续,（,略）,128,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,商品销售控制设计,商品销售控制流程,：,控制目标：物资和货款结算的合规性、安全性,控制点：计划、营销、发货、结算、核算,关键控制点：发货、结算,流程经过部门：销售中心、物流中心、结算中心,控制流程：计划,营销,发货,结算,核算,129,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,商品销售控制设计,商品销售控制手续,：,计划：营销信息、编计划表、授权审批,营销：广告宣传、寻找客户、签订合同,发货：审核合同、开票发货、货物配送,结算：,审核单据、办理收款、收取货款,核算：审核单据、,编制凭证、登记入帐,130,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,应收帐款控制设计,应收帐款控制流程,（略）,131,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,2、,业务流程或交易循环控制设计,应收帐款控制设计,应收帐款控制手续,（略）,132,内部控制系统的设计,三、内部控制制度系统设计,3、,内部控制表格设计（略）,MOMODA POWERPOINT,Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. 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