有效引领后80和90后(3h版)课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,有效引领后,80,和,90,后,一,线员工,管益特咨询机构,:罗钢,罗钢,教育背景,:,工商管理硕士（,MBA,）；,博士研究生；,高级人力资源管理师；,PPT,国际职业培训师；,项目管理（,PMP,）师；,具有完整的企业基层、中层、高层经验。,现任：,深圳清华研究院、华工管理学院、上海交大、时代光华、深圳市委党校、深圳宝安区政府、中国培训网、中国培训热线等特约培训师。,曾任：,港资亿利达集团品管助理工程师、工程师、生产领班、生产主管；,台资元升国际（,HK,上市）品管经理、企划经理、总经理助理；,日资理光集团总务部人事行政经理、自行创业八年，任总经理。,全球,500,强中粮集团管理顾问、台湾大众电脑广大科技管理顾问、日本小松集团中国工场管理顾问、台资徐福记食品管理顾问。,全球,500,强富士康集团长期外聘讲师，每年授课,80,天以上，中国电信讲师团成员，每年授课,50,天以上、中国移动通信讲师团成员，每年授课,50,天以上、美的、广汽、长虹、创维、等大型企业长期聘用讲师。,第一,篇：,是什么影响人行为？,无须学习就能掌握的、有效的和固定的行为方式,本能的倾向因教育、传统，社会组织等转化为具体化行,为，并通过复杂的社会思想和情感方式起作用。,1,、自爱,2,、利己和利他主义,3,、荣誉、贪婪、恐惧,4,、愤怒、恐惧、母爱、自我肯定和自我表现,定义,包括,表现,1,、,人 的 本 能,启示？,2,、,人,性和人性的构成,人区别于动物,的全部属性,人性,1.,生存的需求,2,、对自由的追求,3,、对平等的渴望,4,、对尊重的需求,5,、对财富的追求,6,、对自身发展和,成就的渴望,人性的表现形式取决于本性是如何被唤醒运用,的，人的善恶随外部的影响和变化。,新生代员工已经重新定义了工作和生活，他们追求新奇，,向往快乐！,简单的号召员工遵守道德、全身心的投入公司，不会取得,预期效果。,道德和奉献是一种利他行为，只有在好的环境下自然产生的，,动听的口号不一定有用。,理解、同情心和信任只能在一个精心管理人性化的环境中才,能激发出来。,本性是可以变化的，遗传因素和教育构成了人,的生命。“人从来都是环境和教育的产物”。,变化,3,、,人,性的社会选择,事物向他物的变化，向异于自身的他物转化,思考：,一划理论对你实施管理的启示？,被迫不自由,自愿不自由,不觉不自由自，我遗忘把他人意志当自我意志,被迫异化,自愿异化,不觉异化,4,、人性的异化,5,、人的需求,马斯洛的需求理论,衣、食、住、医疗等,劳动安全，职业稳定有保障,实现个人的理想和抱负,尊重人格，认可成绩，确立地位,社交欲，归属感,生理,安全,社交,尊重,自我实现,人对周围的人、事、物的意义，重要性的总评价和看法，被认为最有,意义和最重要的就是最有价值的,1.,理论型：用批判和理性追求真理,2.,经济型：强调有效实用,3.,审美型：重视外形和谐,4.,社会型：强调对人的热爱,5.,政治型：重视拥有权利和影响,6.,宗教型：关心宇宙的理解和体验,1.,相对稳定和持久,2.,对价值观质疑的过程可能会改变价值观的变化,受父母、教师、朋友、民族文化以及环境因素影响，,40%,受遗传获得，,大部分变异是环境因素影响,定义,特点,形成,分类,6,、价,值,观,影响,1.,价值观通常影响人的行为,2.,一个人进入组织前通常已有价值观存在,思考,1.,钱重要还是感情重要？,奥尔波特分类,7,、社会环境,社会环境,生存压力,社会价值观主流,人际交往方式,8,、组织（企业）环境,组织环境,工作压力,企业文化,工作环境,管制方式,生活环境,团队归属感,9,、激励水平,激励方式,绩效,能力,被激励的程度,=,X,哈佛大学研究指出：,实行计时工资的员工仅,发挥其能力的,20%-30%,，,而在受到正确而充分激励,时，可发挥,80%-90%,，,甚至更高。,动机未被激发或激发不足的人,休眠的人,第二篇：管理的进步和人性假设,美国,.,泰勒（,F.Taylor,） 科学管理之父,法国,.,法约尔（,H.Faylo,） 管理理论之父,马克思,.,韦伯（,M.Weber,） 组织理论之父,企业文化管理理论形成,巴纳德 社会合作系统学派,西蒙 决策学派,德鲁克 经验（案例）学派,梅奥,.,霍桑试验,马斯洛 需求理论,赫茨伯格 双因素理论,麦克里兰 激励需求理论,麦格雷戈,X-Y,理论,古典管理理论,1,、,西方企业管理之演进,行为科学理论,管理丛林阶段,企业文化阶段,1900-1930,1920-1960,1940-1960,1970-,现在,2,、古典管理理论阶段代表人物及观点,人物,著作,观点,点评,泰勒（,1856-1915),法约尔（,1841-1925),计件工资,工厂管理,科学管理原理,论管理的一般原理,工业管理和一般管理,论工业的积极管理,1.,对劳动过程进行时间动,作分析,2.,根据定额实行计件工资,3.,对工人进行选择和培训，,使其按标准作业,1.,把管理氛围计划、组织、指挥协调、,控制五职能,2.,提出管理的十四条一般原则分工、,权、责、纪律，统一指挥，统一指导，,服从、合理报酬，秩序，公平等,3.,提出了经营和管理的区别,1.,把人假设为“经济人”,2.,在生产水平低下工人为,生存而工作时很有效,3.,是管理学奠基人,1.,把人假设为“经济人”,2.,把管理上升到组织管理,3.,使管理具有一般的科学性,3,、行为科学理论阶段代表人物及观点,人物,著作,观点,点评,梅奥（,1880-1949),麦格雷戈（,1906-1964),工业文明中人的问题,工业文明中的社会问题,组织中的人,管理和士气,1.,工人是“社会人”，不单纯,追求金钱，有社会心理需求,2.,企业中有“非正式组织”,3.,新型领导必须对职工满足,度增加，提升士气效率,X,理论：人不喜欢,工作，逃避责任，,宁受指挥“经济人”,Y,理论：要求工作,个人利益与组织不,矛盾，愿承担责任,“道德人”,1.,“社会人”是一种进步，,至今仍具指导意义,2.,指出了动机导致行为，,调动积极性以激励为主,3.,重视社会环境和社会,心理的影响，是一大进步,威廉,大内,美国,美国,美国,企业的人性方面,从,Z,理论,-,美国如何,迎接日本挑战,1.,员工怀着不同心理,需要加入公司，要,区别管理,2.,强调人际关系亲和,和雇佣关系稳定,3.,强调企业不断更新,强调管理者和被,管理者之间的和,谐是一大进步,强调从宏观上建立,一种工作和生活都,和谐的环境,4,、,X,理论,经济人假设,亚当斯密,国富论,提出经济人假设,麦格雷戈在,企业中人的方面,将经济人提升为,X,理论,人性假设,管理措施,1.,人为了经济诱因而工作；（钱）,2.,人总是在被动地在操纵控制和,激励下工作；（懒）,3.,人总是想用最小的投入获得满意,报酬；（贪）,4.,大多数人容易受别人影响，不能,克制自己。（无主见）,1.,强调计划，指挥，监督控制，,不考虑心理因素，重心在生产效,率，忽视工人的感情和道义；,2.,管理工作是少数管理者的事，,工人被动服从指挥；,3.,用金钱刺激工人积极性，用,定额，差别工资来提高劳动生产,率，不关心个人思想。,X,理论认为：通过金钱和物质利益才能使人们努力工作,5,、,Y,自我实现人,麦格雷戈总结马斯洛的最高层次需要提出,Y,理论，即,自我实现的理论。,人性假设,管理措施,1,.,人是勤奋的，只要环境有利工作,就像娱乐、休息一样自然；（勤劳）,2.,人能自主管理，外来惩罚和控制,不是实现目标的唯一办法；（自觉）,3.,个人目标和组织目标并不矛盾，,管理者应当创造这样的条件；（奉献）,4.,人有责任心，能自主承担责任；,（责任）,5.,人们力求在工作中会力求有所成就。,（成就）,1.,管理者重在创造一种有利于人们发,挥进行自我实现，自觉完成企业目标,的环境。,2.,奖励分为两大类：外激励（工资，,晋升，良好的人际关系）；内激励,（工作中学习，增长才干发挥自己,的潜力）。,Y,理论认为：环境和激励才能使人们努力工作,6,、社会人假设,社会人假设是梅奥等人依据霍桑实验的材料提出来的,人性假设,管理措施,1.,人注重工作中的人际关系，物质利益对,生产率仅具有次要作用；（人际关系）,2.,影响生产积极性的因素，除物质因素外，,还有社会心理因素；（心理需求）,3.,生产率取决于士气士气受企业人际关系,影响；（士气影响效率）,4.,非正式组织社会影响比正式组织的经济,诱因对员工有更大的影响力；（小团队）,5.,员工最强烈期望承认并满足其社会需要，,了解其心理，使正式组织的社会需要与非,正式组织的社会需要取得平衡。,1.,管理人员应把注意重点从完成生产任务,转移到关心人满足人的需求上。,2.,管理人员除了工作的计划，组织，指挥,和控制外，还应重视员工之间关系，形成,归属感；,3.,提倡集团奖励，不主张个人奖励；,4.,管理人员应起到职工与上级之间的联络,人作用，使员工参与管理；,5.,调动积极性，必须使员工的社会和心理,得到满足。,讨论：,1.,从“经济人”到“社会人”的进步在哪里？,2.,您对,X,和,Y,理论认可程度？,3.,谁能够更直接的给员工关怀？,第三篇：认识后,80,和,90,后,1,、,80,和,90,后,成长的社会环境,社会环境,独生子女,宠爱有加,分配不公,贫富分化,世风日下,人际冷漠,网络社会,世界同步,学校失职,素质不足,秩序混乱,规则不在,金钱重要，但金钱不是全部，不会为钱而玩命,不要讲太长远的事情，我活在当下。,工作只是一天中的八小时，我并不是工作狂。,生活和工作同样重要，我要工作，我要休闲,对金钱,对工作,对生活,对未来,2,、,80,和,90,后的价值观,对他人,我们是平等的，或者我想主宰你。,3,、,80,和,90,后性格,后,80,和,90,后的性格,外向、但情绪,不稳定,个性和叛逆,责任心不足,独立意识差,结构性思维差,思维相对单一,意志力薄弱、,抗压能力差,4,、,80,和,90,后,的需求,后,80,和,90,后的需求,柔性化的管理,基本生活需求,尊重个性,正常休息和休闲,懂我们的领导,平等简单的,关系、归属感,第四篇：如何引领,80,和,90,后,做柔性化管理者,1,、满意率、流失率和谁直接相关,盖洛普的研究,1,、在工作中我知道公司对我有什么期望；,2,、我有把工作做好所必须的器具和设备；,3,、在工作中我有机会做我最擅长做的事；,4,、在过去的,7,天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；,5,、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；,6,、在工作中有人常常鼓励我向前发展；,7,、在工作中我的意见一定有人听取；,8,、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；,9,、我的同事们也在致力于做好本职工作；,10,、我在工作中经常会有一个最好的朋友；,11,、在过去的,6,个月里，有人跟我谈过我的进步；,12,、去年，我在工作中有机会学习和成长。,讨论：你做到了多少？,2,、柔性化管理之概念及内涵,定义,内涵,以人为本；内在管理；注重人际互动影响；关爱、亲和、,沟通、引导；主要依靠领导力等“软”因素；进行管理。,1.,重心：从关心任务转到关心任务也关心人；,2.,归心：通过理念导入、关爱、感化、关心员工内,心感受和心理需要使员工从内心归顺；,3.,内驱：员工以内在的自我驱动力、积极性来主动工作；,4.,带动：领导以自身的影响力带动而非权利驱动员工；,5.,重情：融入情感因素；,6.,互动：注重工作之间和之外的沟通和互动；,7.,氛围：时刻维护平等、友善、和谐的团队氛围。,3,、,80,、,90,后需要柔性化管理者,柔性化,管理者管理,管理对象变化,刚性管理,问题突出,工业文明,社会进步,社会转型期,矛盾交织,以爱己之心爱人，尊重人，关爱自己的部下，帮助部下进步。,不用高压方式推动，而通过建立自己的影响力带动员工，使员工甘愿,“追随”自己。,助人为乐、不揽功偻过、帮助他人发展进步,减少高压、对立、冲撞手段以柔克刚，善于安抚。,爱人,利他,守柔,带动,4,、,柔性化管理者的六大自我修炼,归心,善于做员工的思想工作，用理念来使员工归顺，如春风化雨般由内而外,的改造员工。,重情,动之以情，以情带兵、富有感染力。,5,、柔性化管理者的十大行事原则,要：,1.,重视沟通,2.,重视教导,3.,量才任用,4.,信任授权,5.,维护团队,6.,开放透明,7.,公平公道,8.,重视激励,9.,关心需求,10.,信守诺言,不要：,1.,压制服从,2.,不教而诛,3.,任人唯亲,4.,猜疑揽权,5.,拉帮结派,6.,封锁和流言,7.,营私舞弊,8.,打压激情,9.,冷漠无情,10.,亲诺践诺,6,、柔性化管理者须修炼高情商,情商,情绪智商，是指人类认知、调节、控制自身和他人,的情绪的能力,情商的内涵,高情商表现,能认知自身情绪；,能妥善管理情绪；,能自我激励；,能认识他人情绪；,能调节人际关系。,善解人意 自控自律 说服股东他人,将心比心 幽默感 维持人际关系,感染力,调查：您的怒火和微笑？ 提示：柔性化管理者一定是高情商的人。,7,、为自己的情感账户存款,情感账户,人与人相处产生的信任与不信任，将,这种关系定义为存款或取款。,存款,取款,彼此关系中的信任度提升,彼此关系中的信任度下降,7,、为自己的情感账户存款,存款,2.,背信忘义,1.,鲁莽粗暴,取款,3.,表里不一,5.,恃才傲物,4.,浮夸炫耀,8.,辜负期望,7.,冥顽不灵,6.,刻薄记仇,1.,亲和有礼,2.,信守承诺,3.,言行一致,4.,脚踏实地,5.,谦卑受教,6.,宽大包容,7.,认错改过,8.,满足期望,第五篇：如何引领,80,和,90,后,变革管理方式,管人管事？,何谓管理,如何理人？,理人管事？,1,、,转变,管理认,知和,多予理人,内容,时间、精力,？,2,、管理,80,和,90,后的人性假设,发 展,人,社 会 人,Y,理 论,经济人,X,理 论,管理后,80,和,90,后,人 性假 设,少,多,3,、,80,和,90,后管理文化五要素,五要素,接纳,1,2,4,Sp,：,csb,3,互动,爱,柔性,融合,融合,5,3.,禁锢内化,无为而治,6.,管理过程为计划组织,指,挥,控制,单向管理,5.,领导力来自于权利,4,.,控制监督,反作用力大,3.,禁锢外化，杀伤式管理,外控式管理（刚性）,内控式管理（柔性）,6.,互动式,参与式,双向互动,参与式管理,5.,领导力来自于相互作用,4.,间接管理,共同管理反作,用力小,4,、管理方式从外控式向内控式转变,2.,通常用制度进行管理,2.,通常用影响力进行管理,1.,硬约束（针对行为）,1.,软约束（针对内心）,5,、刚性管理和柔性化管理之异同,1.,依靠员工对组织的核心理念的认同,进行管理；,2.,以制度为基础，强调依靠团队文化,的影响力进行管理；,3.,更强调依靠管理者的人格魅力进行,管理；,4.,管理手段为启发、引导、支持；,5.,员工参与管理；,6.,关爱人,1.,依靠组织权威进行管理；,2.,依靠制度进行管理；,3.,依靠权力管理；,4.,管理手段命令、监督、控制；,5.,单向管理、员工处于被动位置,6.,不关心员工感受,柔性化管理,刚性管理,说明,刚性管理是柔性管理的基础，柔性管理是在刚性管理,基础上的升华。只有刚性管理的企业其管理是跛脚的！,6,、刚性管理弊端,1,、员工被,【 】,化；,2,、员工,【 】,，成为完成工作的,【 】,；,3,、依靠权威的,【 】,管理，员工容易,【 】,；,4,、依靠制度管理，没有员工的,【 】,和,【 】,，,制度的漏洞，就会被员工钻空子；,5,、依靠命令、控制监督等,【 】,管理手段，忽略了,员工的,【 】,需求，容易使员工产生,【 】,问题。,柔性管理,刚性管理,7,、刚性管理和柔性化管理和谐协力,过去我们长期强调刚性管理，忽略柔性管理，现在必须使二者和谐协力,多元化,的需求,个性化,的表现,休息,和休闲需求,生活环境,获得不断,的发展,团队归属,8,、转向关心多个和个性需求,薪酬福利,平等简单的,人际关系,工作环境,组织公平感,组织内人们对于个人利益有关的组织制度策和措施,的公平感受。,公平感类型,公平感三原则,分配公平感,互动公平感,公开解释,反馈机制,自我判定机制,员工参与机制,程序公平感,平等对话,相对稳定,信息收集机制,监督机制,申诉机制,9,、营造公平感,+,+,+,+,公平感六机制,+,直接领导情感,员工之间,相互情感,直接领导情感,企业情感,企业情感,1,0,、,重新,定位,情感单元,员工归属感,员工归属感,员工之间,相互情感,优先建设,优先建设,传统模式,建议模式,第,六篇：如何引领,80,和,90,后,-,日常管理之十,五,招,个人喜好,主导需求,日常管理,1,：了解他们,日常交往,基本资料,提示：建立员工,【 】,， 营造,【 】,的感觉,个人困难,辅 以 关 怀,真心对人,分享快乐,日常管理,2,：以诚带兵、用情带兵,开诚布公,开放自我,提示：要公事公办，更要,【 】,分担痛苦,示之以诚、待之以情,机会均等,量才适用,责权利对等,日常管理,3,：公平面对,提示：不公平是管理者的,【 】,，不公平是管理的,【 】,。,【 】,才叫公平。,维护制度 纪 律,人性化的氛围,微笑的力量,日常管理,4,：建设氛围和环境,刻 意 营 造,提示：,1,、以,【 】,面对员工；时刻关注班组的,【 】,和谐氛围,不尊重人格,不利于团结,损害他人利益,日常管理,5,：制止不良风气,损害公司利益,提示：,1,、制止不良风气，就是维护,【 】,！,及时制止不正之气,部下勇敢时,部下有贡献时,日常管理,6,：常谢谢、常赞扬！,部下辛苦时,部下进步时,提示：一句表扬使人,【 】,， 一句谢谢使人,【 】,要,【 】,、,【 】,地表扬和谢谢。,部下有善举时,您很棒，谢谢您！,日常管理,7-,常表扬、善表扬,要,【 】,表扬,不,要,【 】,表扬,【 】,表扬,【 】,表扬,【 】,表扬,【 】,表扬,【 】,表扬,【 】,表扬,【 】,表扬,【 】,表扬,【,责备,】,现在,【,肯定,】,过去,【,期待,】,未来,日常管理,8-,批评的技巧,定义,员工本人自行进行的一种工作,不要,让,【 】,在场,不要,【 】,批评,不要,使用,【 】,言辞,不要,重复 批评,不要,过分批评,不要,【 】,批评,不要,冷言冷语的批评,日常管理,8-,批评的技巧,让员工发言,管理日常,9,：让员工参与,提示：让员工参与，就是,【 】,员工，使员工获得,【 】,。,员工参与式管理,让员工提案,让员工参与决定,积极倾听,采纳有用建议,忌漠视无效建议,技巧：语,言，非语言，倾,听，友馈,沟 通,形式：会议、,公报、计划个别,辅导等,工作本,身沟通,形式：谈心，聚会,等非正式沟通,工作之,外的沟通,目的：,统一思想统,一行动达成,结果,目的：维,系和增进,关系,日常管理,10,：沟通、交往、互动增进关系,提示：多,【 】,、多,【 】,不要除了工作就,【 】,分析员工特点,策划相应活动,经常性开展,管理日常,11,：活化团队,一个也不能少,提示：适合员工特点的活动，能最大限度的,【 】,，经常开展活动可以使员工之间成为,【 】,，获得,【 】,！,多活动，多交心！,部 下 成 长,全面培养指导,部下的素质即是你的素质,持好为人师之爱心,部下提升等于自我提升,随时随地随人随事,工作教导步骤,说给他听,做给他看,他做我看,指导改进,帮他固化,帮他突破,管理日常1,2,：时 刻 培 养 部 下,日常管理,13,：员工盘点与发展,发展整合方案,现有分工,盘点分析,？,未来潜力,学历、专业,经验技能,潜质,年龄,现实表现,业绩,能力,态度,问题员工,表现：,1,、突然出勤记录不佳,2,、工作拖拉,3,、情绪不振,4,、不接受新事物,5,、老缺席团队活动,6,、疏远上司和同事,7,、言行可疑,8,、过激和对立情绪、行为,绩效：,9,、无法完成工作,10,、工作绩效下降,怎样帮助,1,、能力问题如何帮助？,2,、心态问题如何帮助？,3,、个人有困难如何帮助？,4,、精神和情绪问题如何帮 助？,日常管理,1,4,：发现和帮助问题员工,一对应谈心,集体座谈,关爱热线,日常管理,1,5,：心理按摩,心理辅导,提示：建立员工关爱日常,【 】,，生活上替员工,【 】,，精神上为员工,【 】,！,关爱员工心理健康！,压力宣泄,第七篇：如何引领后,80,和,90,后,沟通要领,让对方了解自己的意图和意念,维持与对方的良好关系,让对方按自己的意图去做,让对方同意并接受自己的意见,分享,期望,发表,关系,1,、,沟通,的四大目的,2,、沟通过程模式,意,念,编,码,传,讯,器,沟,通,途,径,接,收,器,解,码,意,念,反馈,干扰,干扰,反馈,反馈,干扰,干扰,干扰,发讯人,收讯人,沟通形式,单向沟通、双向沟通、单双向转化沟通,身体态度表现，精神态度展现,对方愿意沟通、注意时间、地点、场合,了解心态接受度、引发兴趣、符合性格、保持气氛，双向,用词准确、礼貌、具体；注意语音、语速、语调,注意态度,了解对方,注意表达,注意时机,3,、,如何提高语言沟通水平,注意措辞,中性、具体、单义、易懂,语音沟通的唯一性：一个词,=,一种理解,变音、,变速,的影响极大，可能改变本意,亲密距离：,0-1,英尺 朋友距离：,1-2,英尺,社会距离：,3-6,英尺 公共距离：,7,英尺,服饰和外表传达了你的态度,姿势、手势、身体动作、不良动作对沟通均有影响,辅助语音,服饰,肢体语音,外部环境,4,、,如何提高非语言沟通水平,第一印象,50%,来自外表，,41%,来自行为和肢体语言,非语言沟通比语言沟通,【 】,微笑,微笑在沟通中有妙用,一般认为,实际影响,文字语言,音调（声音）,非音调（视觉感觉及表情）,听出对方的本意；听出言外之音,1,、重复字句；,2,、归纳内容；,3,、表达感受；,4,、反应感受；,5,、监视自己的同理心运用。,倾听首先要六根清净，不带色镜入场,倾听是一种劳动,倾听目的,准备,认识,同理心,倾听过程,5,、,如何提高倾听水平,“聽”的含义？,倾,听,技,巧,父母因素,Parent,我告诉你、你真笨、你有何了不起、我奉,劝你、我命令你、我警告你、我敢肯定、我爸也这么说,儿童因素,Children,真漂亮、好好玩、真烦人、我爱怎么做,就怎么做、你可管不着、为什么他工资比我高点,成人因素,Adult,，我觉得、我建议、客观地说、我建,议、我认为、我们想想办法,P【 】,概念,C【 】,概念,A【 】,概念,6,、,PAC,沟通策略的运用,思考：在与后,80,、,90,后沟通中，您要怎样应用,PAC,概念？,7,、,善用同理心与,80,、,90,后沟通,同理心又叫共情，即共同别人的情绪、情感。是站在当事人,的角度，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达,给当事人的一种沟通交流方式。同理心就是将心比心，同样,四件、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去,感受、去体谅他人。,同理心, ,聆听别人的感受,聆听自己的感受,表达自己的感受,与对方互动达成共鸣，实现问题的解决,很少从他人的角度思考问题，做事情很少考虑到他人的感受；,沟通时讲客套话，无法引起对方的共鸣，对方也不愿意将自己的,真实想法说出来；不愿意倾听；安排事务几乎不考了下属的需要。,将心比心，设身处地的去感受和体谅别人，并以此作为工作依据。,有优秀的洞察力与心理分析能力，能从别人的表情、语气判断他,人的情绪。投其所好，真诚，说到听者想听，听到说着想说；以,对方适应的形式沟通。,能够站在对方的角度考虑问题，想对方之所想，急对方之所急；,能够使人不知不觉地将内心的想法，感受说出来；能够让人觉得,被理解，被包容；能够用心倾听；在安排事务时，尽量照顾到对,方的需要，并愿意做出调整。,能够从别人的角度思考问题，做事情会考虑到他人的感受；,与人沟通比较真诚，愿意将自己的一部分想法表露出来；,能让人觉得被理解被包容；学会倾听，工作中尽量考虑对,方的需要。,A-1,A+1,A0,A+2,8,、,同理心的等级,9,、,同理心六原则,1,、我怎样对待别人，别人就怎样对待我,我替人着想，他人才会替我着想。,2,、想要得到他人的理解，就要首先理解他人,只有将心比心，才会被人理解。,3,、别人眼中的自己才是真正存在的自己,要学会以别人的角度来看问题，并据此,改进自己在他人眼中的形象。,4,、只能修正自己，不能修正别人,想成功地与人相处，想让别人尊重自己的,想法，惟一的方法就是先改变自己。,5,、真诚坦白的人才是值得信任的人,要不设防地，以我最真实的一面示人。,6,、真情流露的人才能得到真情回报,要抛弃面具，真诚对待每一个人。,10,、,用,沟通氛围带动后,80,和,90,后,1,、管理者首先是团体沟通氛围的创建者，管理者可以促进,有效沟通；,2,、管理者同时是沟通的主要破坏者；,3,、人性化的沟通氛围需要管理者去塑造。,防御性沟通,鼓励性沟通,与个体进行封闭式的交流；,对个体是一种威胁；,会降低组织的效率。,与个体进行开放式的交流；,促进组织和个体的发展。,11,、,防御性沟通与鼓励性沟通的特点,防御性沟通,鼓励性沟通,评价性,判断、责备、对标准提出异议,描述性,询问信息，表达感受与认知，不先做判断,控制性,试图操纵员工,问题导向,提出问题共同探讨,中立性,总是不偏不倚,理解性,为员工的付出表示诚意的关注,战略性,总以上司的心态高高在上,自发性,放低身段，共同参与,优越感,专家和权威,平等性,我只是一名成员,确定性,什么都是固定的,临时性,承认自己不足，一切皆有可能,五要素,用新潮,语言,充分尊重,12,、,与,80,、,90,沟通的五要领,忌态度,偏激,忌转弯,抹角,用平等视角,1,5,2,3,4,第八篇：如何引领后,80,和,90,后,激励要领,1,、关于激励的忠告,洛克菲勒,玫琳凯,即便是一头猪，你不停的夸它，它也能爬上树,比性和钞票更重要的是认同和赞美,管理者排序,问题,员工排序,管理者排序,问题,员工排序,好的待遇,技术的训练,工作的安全性,对员工的忠实,升迁与成长,赞赏员工的成就,好的工作环境,帮助员工的成就,有兴趣的工作,帮助员工的私事,归属感,2,、激励的含义,激励是什么？,激励意味着：,1,、激励就是鼓励个人的,动机和行为的方法。利用,某种外界诱因调动人的积,极性和创造性，使外部的,刺激转化为个人的自觉行,动过程。,2,、外部适当的健康刺激可,以使人总是处在高度的激,活状态，从而最大限度地,发挥潜力完成目标。,1,、“变要我工作为我要,工作”,2,、“变潜在优势为现实优,势”,3,、“变正常发挥为超水平,发挥”！,激励公式,激励方式,绩效,能力,被激励的程度,=,+,哈佛大学研究指出：,实行计时工资的员工仅,发挥其能力的,20%-30%,，,而在受到正确而充分激励,时，可发挥,80%-90%,，,甚至更高。,动机未被激发或激发不足的人,休眠的人,3,、激励原理： 动机,动机,动机是指挥推动人们去从事某种活动，引导活动去,满足一定需要的意图、愿望、信念等。是行为的直,接原因。,动,机,的,功,能,始发功能,导向功能,强化功能,形成动机、引发行为,将行为向特定的方向和目标,行为结果良好则加强动机、反之亦然,激励原理：动机行为模式,意识,意志,动机,需要,认识,情感,兴趣,存,在,刺,激,行,为,目,标,激励原理：动机行为模式与激励三部曲,满足需要的激励,目标追求的激励,需要,动机,行为,目标,结果反馈的激励,表扬和批评都针对不稳定因素,归因理论,需求理论,双因理论,期望理论,公平理论,认知对比,依据生理，安全，社交，尊重，自我实现来进行激励,根据激励因素和保健因素进行激励,经济，社会，道德，休闲的动机是人的期望，要抓,住主导动机进行激励,人们将投入和回报进行对比，并希望获得公平,相反熟悉的两个对象并排在一起，使人接受差的,4,、,激,励,的,基,本,原,理,5,、需求理论与,80,、,90,后员工激励,衣、食、住、医疗等,劳动安全，职业稳定有保障,实现个人的理想和抱负,尊重人格，认可成绩，确立地位,社交欲，归属感,生理,安全,社交,尊重,自我实现,6,、双因素理论与,80,、,90,后员工激励,保健因素,激励因素,政策与管理,薪酬,工作条件,监督,个人生活、地位,好 没有不满意,不好 不满意,成就,称赞,挑战性工作,更大责任,晋升,好 没有不满意,不好 不满意,7,、制度性、非制度性激励与,80,、,90,后员工激励,制度性,激励,加薪，津贴，奖金，提成，股票，晋升授权，,评优，假期，命名，职务消费，公告表彰，树,为榜样，接班人计划参与管理,小礼物，生日祝福，就餐请客，旅游，面谢，,感谢信，办公条件，弹性时间，高管新自感,谢,一封家书,非制度性,激励,建议,公平公正及时的提供制度性激励,多用，善用，巧用非制度性激励,8,、适应性效应与,80,、,90,后员工激励,物资激励,非物资激励,边际效用递减，不持久,效果更持久,建议,1.,不断变换激励方式,2.,采用组合式激励机,3.,激励手段是其心仪，心动或,不好意思消费的,名誉激励,9,、常用的十大激励方式,行为改变绩效提升,利益激励,授权激励,培育激励,资格激励,竞争激励,旅游激励,娱乐激励,慰问激励,亲情激励,谢谢！,