成本收益改善机会

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),*,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,本报告会的议题,1.成本管理项目的进程和诊断期主要结论,2.工行在重庆市场面临的挑战,3.工行重庆分行成本收益现状分析,4.工行重庆分行成本收益改善的机会,5.潜在的改善举措及其障碍,6.下一阶段的主要工作,21,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),亿元,成本改善机会总结,改善机会,依据,1.撤并网点,网点分布过于密集，且多数规模过小,如果整合网点，大部分客户愿意去附近工行网点,3.调整人员排班,由于业务量与人员排班不吻合，导致目前约30%的前台柜员时间是闲置的,5.,精简管理支持人员,部分支行管理，支持人员的工作量远少于重庆分行平均水平,4.进一步集中采购,对部分可以整合的采购项目，缺乏统一协调和标准化采购，未能利用规模效应；如：电话机采购可节约28%的费用,6.,减少中间管理层,支行目前除信贷外的其它功能与分行完全重复，且先进的计算机系统已允许分行直接获取储蓄所/分理处资料,对收益的影响,收入下降约0.1,节支 约0.15,2.撤并支行,目前有许多支行相距很近，且某些支行只负责很少几个分理处和储蓄所,22,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),成本改善机会总结,亿元,改善机会,依据,对收益的影响,7.,建立客户差别服务,工行15%的储蓄存款客户消耗了24%的营运成本，却只带来0.3%的收益,除了,AA,及以上客户，大部分对公客户都为亏损客户,8.简化工作程序,由于对公取款程序过于繁锁，导致20%的资源浪费,信贷程序过于复杂,9.开展新的中间业务,工行手续费收入仅占总营运收的2.7%，低于部分国内同业以及国际同业,有许多潜在收费业务未建立：如申请贷款手续费等,收入增加约0.09,节支0.01,收入增加约0.05,10.改进成本管理系统,目前尚未建立独立的利润和成本中心，且核算体系无法支持客户，业务盈利性分析,目前单一的由上而下的指标下达过程不利于合理分配资源，且不鼓励降本,目前分行，支行集体考核指标非常复杂，且无个人职责和相应业绩指标,目前激励机制力度不够，且不存在淘汰和竞争上岗机制,23,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),这一系列成本改善机会*，会给重庆分行带来12亿元的潜在利润,营运成本,亿万元,*不包括减少中间管理层举措,资料来源：重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析,工资性支出,与人员有关非工资性支出,与人员无关费用,目前成本,1.撤并网点,2.撤并支行,3.调整排班,4.集中采购,5.精简管理人员,7.建立差别服务,8.简化程序,重复运算,目标成本,总体降本潜力：,节约1.5-1.7亿元,营运收益,亿万元,目前收益,1.撤并网点,7.建立差别服务,9.开展新的中间业务,目标收益,总体增收潜力：,增加约300万元,营运利润,亿万元,目前利润,节约营运成本,增加营运收益,目标利润,假设所有的成本节约都未被用于再投资,节余人员约3000人,24,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),工行重庆分行成本收益的改善机会,4.1,撤并网点,4.2,撤并支行,4.3,调整人员排班,4.4进一步集中采购,4.5,精简管理和支持人员,4.6,减少中间管理层,4.7建立客户差别服务,4.8,简化工作程序,4.9,开展新的中间业务,4.10改进成本管理系统,25,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),通过网点优化可为重庆分行带来约4800万元的利润,设计原理,优化网点可以在基本保持存款客户的前提下，降低投资和费用，提高网点营运效率，改善重庆分行的成本/收益比,主要发现,重庆分行网点设置过密，多为小型网点(3-5人)，日业务量偏小,目前许多网点设置违背了利润最大化原则,初步设想,重庆分行可根据利润最大化原则在3年时间逐步撤去现有590个网点中的200个,在充分分析和顾客调查的基础上，工行可以将撤并网点可能丢失的存款降至最低,优化网点所带来的利润，可用于在新的地区开设网点，从而在现有基础上扩大网点覆盖面,预计对营运成本的影响,万元,对人员数量影响：,减少1,200人,对营运收入影响：,-1,200,对营运支出影响：,工资性支出：+2,600,与人员有关的营运支出：+900,与人员无关的营运支出：+2,500,对营运费用支出影响的总计：,+6,000,对营运利润影响 +4,800,-),26,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),“优化整合法”能够充分利用现有规模效应，并避免错误关闭那些通过合并可以扭亏为盈的网点,资料来源：项目小组分析,A,15,万,(6万),B,9,万,(5万),步行5分钟,步行5分钟,C,4,万,(5万),D,4,万,(5万),示意,A,B,C,D,A+B,24,万,(8万),X,X,C+D,8,万,(6万),总利润=13万,总利润=18万,“盈利保本法”,C、D,由于亏本被关闭,A、B,由于盈利被保留,“优化整合法”,A、B,整合后有规模效应,C、D,整合后有规模效应,总利润=11万,营运收入,(营运成本),27,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),撤并网点流程,1.收集网点资料,2.估算各网点潜在业务量和成本,3.初选可被撤并网点,4.复选可被撤并网点,5.最终确认可被撤并网点,6.评估网点撤并后的影响,7.制订撤并方案与实施,主要活动,在地图上标明各网点和竞争对手所在位置,收集各网点业务量及财务资料,在地图上标出交易量/存款额最大的网点,根据客户步行距离调查结果画出该网点覆盖区域,计算网点潜在业务量及其成本,选取该区域内与已标明点相距最远、且交易量最大的点重复上述活动,建立各网点潜在业务量与成本关系模型,根据利润最大化确定区域内可被关闭的网点,根据决策树模型对初选网点进行客户质量分析,列出复选后可被撤并网点,到复选出的可撤并网点进行顾客访谈、调查,估算网点撤并后对存、贷款的影响,最终确定可被撤并的网点,估算网点整合后固定费用节余,合算整合后柜员、支持管理人员的节余及相应营业费用的减少,估算对收益的影响,分析可能的障碍并提出相应的解决方法,对各整合网点排出优先顺序时间表,制定人员分流和关闭网点善后，顾客沟通宣传工作，政府关系等方面的具体措施,推行方案,最终成果,网点地理分布图,网点基本数据库,各网点潜在业务量及成本数据库,初选出可被撤并的网点清单,复选出可被撤并的网点清单,最终确定的可被撤并网点清单,网点撤并后的效益评估,网点撤并行动计划,全国推广,28,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),收集网点资料,数据,收集方式,注意事项,各储蓄所和分理处的基本情况,职工人数,储蓄及对公帐户数,对私活期及定期存款余额,对公存款余额,贷款户数、余额,营运支出,日存、取款和结算业务量,由各支行分头收集并存入,Excel,文件中,日期必须一致,营运支出必须注明分摊方法,所有数据须存入,Excel,文件中以便日后分析和查询,各支行网点分布图，包括工行各网点位置和邻近竞争对手,各支行年费用细分,工行过去几年中网点优化工作和经验,使用当地测绘局或其它市政部门所绘制的高分辨地图,在图上标出工行和竞争对手网点,向支行收集并讨论分摊方法,访谈人事零售等有关部门人员,网点分布的收集日期须和基本情况的日期相一致,明确各项费用定义和分摊方法,着重了解过去做过的工作、主要障碍及产生的影响等,资料来源：麦肯锡项目小组分析,29,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),在今天讨论中，我们用江北、永川支行为例，并以此推算整个重庆支行的网点潜力,在重庆抽取江北和永川支行*的储蓄所，分理处进行分析,*江北区是重庆市重点开发地区，现有大规模的城市基建项目；永川市则是郊外的一个县级市,江北,储蓄所网点撤并潜力分理处网点撤并潜力,永川,储蓄所网点撤并潜力分理处网点撤并潜力,估算整个重庆分行撤并潜力,30,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),网点撤并是个系统化的思考分析过程,第一轮选择标准,营运利润最大化分析,客户群质量、业务量和,竞争对手,分析,初选可被撤并网点,第二轮选择标准,顾客调查：是否愿意去附近工行网点？,复选可被撤并网点,某一区域所有网点,最终可被撤并网点,第三轮选择标准,保留满足营,运利润最大,化的网点,保留客户,群质量好,的网点,顾客如不愿,去附近网点，,则保留,31,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),重庆分行的现有资料表明大多数储蓄所、分理处分布过密，业务量小，有很大的撤并潜力,江北支行举例,建,新,北,路,建民分理处,商场所,建二所,建东分理处,建一所,建,新,西,路,建西分理处,7分钟,5分钟,5分钟,5分钟,*其它郊县支行职工人数少于5人的储蓄所/分理处可达总数的85%,资料来源：访谈；重庆分行资料,各储蓄所与邻近工行储蓄所距离,各储蓄所人均日交易量,步行5分钟以内,步行5-10分钟以内,步行10分钟以上,100笔,32,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),100%的顾客愿意去步行5分钟能到达的储蓄所,顾客愿意去多远的储蓄所,百分比,资料来源：顾客调查,步行5分钟以内,步行5-10分钟以内,步行10-15分钟以内,结论,每个网点可以覆盖其附近步行5分钟范围内100%的客户，及步行5-10分钟范围内75%的客户,33,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),1 3 5 7 9 11 13 15,14,12,10,8,6,4,2,0,永川支行网点分布图,营运收入和营运成本,百万元,2公里,0,网点段,2公里,利息收入,对于永川支行而言，网点数达到6个时，其营运利润达到最大化,资料来源：项目小组分析,永川支行举例,随着网点的增加，利息收入的曲线趋于平缓，这是由于各网点所覆盖区域互相交叉造成的,网点成本,利 润,利润最大化所,需网点数6个,34,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),江北支行只需20个网点即可达到利润最大化,营运收入和营运成本,资料来源：项目小组分析,江北支行,百万元,网点数,利息收,网点成本,利润最大化所,需网点数20个,利润,35,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),由此初选出可被撤并的储蓄所/分理处,资料来源：项目小组分析,2公里,永川支行,永川支行保留的网点分布图,初选后可被撤并的储蓄所/分理处,第二储蓄所,第四储蓄所,萱花储蓄所,第六储蓄所,西大街储蓄所,大坝子储蓄所,西外老街储蓄所,红江分理处/储蓄柜,火车站分理处/储蓄柜,西门分理处,2公里,余下的储蓄网点可覆盖大部分区域,36,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),江北支行也存在一批初选后可撤并的储蓄所/分理处,资料来源：项目小组分析,永川支行,初选后可被撤并的储蓄所,五江路所,苗尔石所,三钢所,华新街所,化机所,正街所,黑石子所,唐专柜,商场所,溉兰溪所,刘家台储蓄所,初选后可被撤并的分理处,锣旗寺分理处,建西分理处,已被撤并,37,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),在复选阶段，利用系统的决策树对初选出的网点作进一步分析,资料来源：项目小组分析,保留,关闭,5分钟内是否有竞争对手？,保留,与最近的保留网点的距离,有,无,大于5 分钟,小于5 分钟,关闭,低质量客户为主,客户质量,关闭,低质量客户