供应商评价和选择步骤

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,供应商评价和选择步骤,确定供应商评价和选择的方法,确定供应商评价和选择的方法,确定关键的资源需求,特定的类型,最合理（最低限度）的评价,未来采购需求与现存供应商之间的差距,关键需求与供应商绩效和水平之间的差距,供应商品质，成本，交付和技术能力,确定资源战略,单点的与多点的,供应源,短期的与长期的采购合同,是否选择能提供产品设计支持的供应商,发展亲密工作联系的采购与传统的采购方式,潜在供应商的信息搜索,采购需求的战略重要性/技术复杂性,高低,基于成本，配送方式，技术和服务需要的现存供应能力,低到中等程度,的信息搜索,低到中等程度,的信息搜索,较大的信息搜索,低到中等程度,的信息搜索,I,III,IV,II,高,低,供应商来源,现存的供应商,短期：快,短期：失去机会,销售代理,信息数据库,经验,贸易期刊,商行目录,产业贸易展览会,第二方或间接信息,企业来源,互联网搜索,限制,供应商的范围,财务风险分析,先前（和现存）供应商绩效的评价,评价供应商提供的信息,确定,供应商评价和选择的方法,根据,供应商提供的信息评价,供应商拜访,利用最佳供应商,外部或第三方信息,选择供应商,采购人员,跨功能小组,供应商寻找小组,供应商绩效评审小组,供应商认证小组,新产品开发小组,原材料专项（,Commodity,）小组,供应商评价标准,供应商的管理能力,全体员工能力,成本结构,全面质量绩效，体系和理念,工艺和技术能力，包括供应商的设计能力,符合环境规章,财务能力和稳定性,生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力,信息体系能力（,EDI,，条码，,ERP,，,CDA/CAM,等）,供应商资源战略，策略和技术,更长期的潜在关系,供应商的管理能力,经营管理层如何实行长期规划,管理层保证全面质量以及持续完善吗？,管理人员的变动率高吗？,管理层有哪些职业经验？,采购人员和采购经理的专业经验,公司未来方向的前景,管理人员/工人关系的历史,管理人员对维持和发展的投资决策,管理人员对未来竞争挑战的准备，为员工的培训和发展机会,管理人员对战略资源的了解,全体员工能力,员工支持和保证及持续完善质量的程度,劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训）,员工和管理人员的关系状况,劳动力的弹性,员工道德,劳动力的人事变动率,员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿,直接人工成本,间接人工成本,物料成本,制造或工业运营成本,总的制造费用成本,构,成,本,结,全面质量绩效，体系和理念,管理人员责任心,统计工序控制,缺陷的数量,安全,培训,设备,全面质量管理,质量功能展开,技术，设计，方法和设备,人力资源,资金设备的规划和战略,研究和发展,对未来工艺和技术发展的重视,新产品的开发能力,图纸,工艺和技术能力,符合环境规章,环境记录的公开,危险废弃物管理,有毒废弃物管理,EPA17种危险物料目录,ISO14000认证,回收物流计划,环保产品包装,破坏臭氧层的物质,危险气体排放管理,财务能力和稳定性,流动比率,运营比率,获利能力比率,负债比率,破产而无供货源,缺乏对工厂和机器设备进行投资,供应商在资金方面可能会过分依赖买方,资金问题背后：质量，效率，债务，管理,支持不良财务状况供应商发展壮大?,供应商的财务风险,主要财务比率,流动比率,流动比率=流动资产/流动负债,速动比率=（现金+应收款项）/流动负债,解释,1.0,但太高，管理水平低,0.8,低：现金流动有问题，高，资产管理水平低,运营比率,存货周转率=销货成本/平均存货,固定资产周转率=销售额/平均固定资产,总资产周转率=销售额/平均总资产,应收帐款,周转天数=（,应收帐款项X365),/销售额,解释,比较行业水平。库存问题,比较行业水平。固定资产的使用效率,比较行业水平。总资产的使用效率,比较行业水平。,获利能力比率,销售净利润=税后利润,/销售额,资产回报率=税后利润,/,总资产,权益回报率=税后利润,/总,权益,解释,比较行业水平,比较行业水平,越高越好,负债比率,负债权益比率=,总,负债,/,权益,流动负债权益比率=流动负债,/,权益,利息偿付能力比率=（税前利润+利息）,/,利息,解释,比较行业水平， 3 高的杠杆作用,不能超过1,3,越高越好,低，偿还贷款有困难,生产计划和控制体系,合理有效地利用物料需求计划（MRP）,供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效,生产计划支持买方的及时需求,生产计划和控制体系的前置时间,及时交付绩效的历史记录,计划和生产过程的控制程度,电 子 商 务 能 力,计算机辅助设计和制造能力,基于网页的供应商采购体系,条形码的合适的使用,物流的电子跟踪及资电子转移支付,Email信息交流,经理层组织内外的通过网络的交流,供应商资源战略，策略和技术,超越对手的重要竞争优势,跨越多层供应商的垂直信息体系,改善规划和预测，整个供应链的前置时间,减少在途库存，降低成本,提前获取下层供应商开展革新活动的信息,完善产品开发设计,供应商对发展长期合作关系的意愿和保证,资源投入不向别的方向发展,愿意并早期的参加产品设计,对双方合作的贡献,出现问题时，是否愿意坐下来谈判,真正有兴趣共同解决问题,高级管理层保证这一过程是其战略关系的一部分,两公司之间自由公开地交换信息,愿意共享未来规划,对信息的机密协议,双方的互助水平,对买方业务和产业的了解,共享成本资料,愿意首先与买方商谈革新,愿意保证买方需求的独家能力,关心、理解买家的难处,特殊的客户,更 长 期 的 关 系,初期供应商评价和选择调查,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,开始调查,供应商审核和选择,持续供应商绩效检查,确定主要供应商评价类型,为每一评价类型赋予权重,确定子项目并赋予权重,确定类型和子项目的评分系统,直接评价供应商,审核评价结果并做出选择决定,连续审核供应商绩效,初期供应商评价（1）,类型,权重,子权重,分数,权重分数,1.质量,工艺控制,全面质量保证,每百万零件缺陷数,20,5,8,7,4,4,5,4.0,6.4,7.0,17.4,2.管理能力,管理人员/劳工关系,管理能力,10,5,5,4,4,4.0,4.0,8.0,3.财务条件,债务结构,周转率,10,5,5,3,4,3.0,4.0,7.0,4.成本结构,相对行业的成本,对成本的了解,成本控制/降低努力,15,5,5,5,5,4,5,5.0,4.0,5.0,14.0,初期供应商评价（2）,类型,权重,子权重,分数,权重分数,5.交付绩效,许诺的绩效,前置时间要求,响应,15,5,5,5,3,3,3,3.0,3.0,3.0,9.0,6.技术/工艺能力,产品革新,工艺革新,研究与发展,15,5,5,5,4,5,5,4.0,5.0,5.0,14.0,7.信息系统能力,EDI能力,CAD/CAM,5,3,2,5,0,3.0,0,3.0,8.其他,少数供应商的支持,环境保护,供应商的供应库管理,10,2,3,5,3,5,4,1.2,3.0,4.0,8.2,总权重分数,80.6,关键供应商选择,规模,对供应商的支配能力,利用全球供应商,评价过程的复杂,前置时间,作为供应商的竞争对手,互相保证,信息共享,对销,限制和影响,社会目标,小型，偏远地区供应商,残疾人,供应商衡量,衡量内容：,交付绩效,质量绩效,供应商成本降低,定性服务因素,测评和报告的频率,使用测评资料,定性服务因素,问题解决的能力,和业界相比较供应商的技术能力,交流面临问题和潜在问题的发展报告,成本降低的方法和意愿,新产品开发、支持能力,采购商/销售商的兼容性,供应商衡量类型,系统,优势,劣势,使用者,项目列举法,容易执行,需要的资料少,不同的员工特点适合于资源有限的公司,低成本,最不可靠,主观性最强,通常是手工操作,小公司,正在建立评价系统的公司,加权指数法,弹性系统,允,许排列供应商等级,适度的运行成本,定量和定性因素相结合,趋向于强调单位价格,需要一定的计算机支持,大多数公司都可以使用,成本基础法,总成本方法,可识别供应商无绩效的特定区域,客观供应商等级排列,最具有长期改善的潜力,需要成本核算体系,最复杂且运行成本最高,需要计算机设备,大公司,具有强大供应库的公司,XX公司供应商评价和衡量权重点,绩效类型,权重,分数,权重分数,交付：,及时,质量,0.10,0.10,4,3,0.4,0.3,质量：,入厂的运送质量,质量改善,0.25,0.10,4,4,1.0,0.4,成本竞争力：,和其他供应商的比较,提交降低成本设想,0.15,0.10,3,3,0.3,0.3,服务因素,解决问题能力,技术能力,纠正行动,新产品开发,0.05,0.05,0.05,0.05,4,5,3,5,0.2,0.25,0.15,0.25,总等级：,1=差；3=良好；5=优秀,3.35,xx公司供应商绩效报告,供应商：,原材料：,采购量：,A.采购额：,ADVANCED,IC芯片,20万,5231.67USD,无绩效成本：,情况,事件的数量,事件的平均成本,扩展成本,延迟交付,退回供应商,无效的人工成本,B.总无效成本,C.采购+无效成本,D.供应商绩效指数,E.服务因素等级,5,2,3,1,（A+B）,（C/A）,150USD,45USD,30USD,100USD,750USD,90USD,90USD,100USD,1030USD,6261.67USD,1.20,78%,