组织资源规划

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,2,章 人力资源规划,Human Resource Planning,人力资源规划的含义,人力资源规划的内容,人力资源预测,本章重点与难点：,重点,人力资源规划的含义,人力资源规划的方法,难点,人员替代法,思考题：,1.,什么是人力资源规划？,2.,人力资源规划有哪些类型？,3.,人力资源规划的主要内容？,4.,如何组织人力资源规划,?,【,开篇案例,】,手忙脚乱的人力资源经理,有效的人力资源规划,通过对组织在不同时期、不同内外环境、不同战略目标下，人力资源供需的预测；,有利于确保组织所需的人力资源；,对人力资源进行有效的开发与管理；,确保组织战略目标的实现,一、人力资源规划的含义,1,、人力资源规划,(,HRP,),规：规则，成例,划：计划、筹划、策划,规划：比较全面的、长远的发展部署,根据组织战略目标，,科学预测,组织在未来环境变化中人力资源的,供给和需求,状况,制定必要的人力资源获取、使用、保持和开发,策略、政策和措施,确保组织对人力资源在,数量和质量,上的需求,使,组织和个人,得到长远的利益和发展,人力资源规划,2,、特点,超前性,可操作性,动态性,二、人力资源规划的内容,业务计划,总体规划,1,总体规划,有关规划期内人力资源开发与管理,总目标,有关规划期内人力资源开发与管理,总政策,有关规划期内人力资源开发管理,实施步骤,有关规划期内人力资源开发与管理,总预算,二、人力资源规划的内容,业务计划,总体规划,2,、业务计划,业务规划是总体规划的展开与具体化,保证总体规划目标的实现,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充更新计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,某公司,2000,年度人力资源管理计划,人力资,源计划,HRP,的分类,按规划的期限划分：,在规划理论上一般认为,:,五年为计划,十年为中期规划,十五年为长期规划,在实际应用上，也有把：,一年做成计划,:,如招聘计划；人事变动计划,三到五年做成规划的,所谓计划，要细化到直接可执行程度,规划，更加注重中长期的方向性和战略性问题,企,业,规,划,过,程,人,力,资,源,规,划,过,程,制定战略计划,（长期）,公司的宗旨、,环境分析，实,力与约束,目标：,战略：,制定经营计划,（中长期）,计划方案所需,资源,组织策略,新项目开发,收购和放弃,计划,编制预算,（年度）,单位与个人工,作目标,项目计划与,安排,对结果的监督,与控制,问题分析,企业需求,外部因素,内部供给分析,支持要点分析,预测需求,员工数量,员工结构,组织构架分析,工作设计,可供给资源,需求资源,制定行动方案,招聘活动,人员重新配置,组织整合,培训与职业,技能提升,人事政策落实,三、人力资源预测,人力资源规划的过程,人力资源需求预测,人力资源供给分析（内外劳动力市场,）,平衡人力资源供需的考虑,人力资源策略方案制定,人力资源规划的步骤,外在因素,经济环境、社会环境,政治环境、科技环境,内在因素,组织因素、工作因素,员工因素,人力资源需求,预测,人力资源供给,预测,人力资源总规划,各项业务规划,人力资源规划的实施、评估与反馈,调查分析,预测供求,制定规划,实施评估,人力资源存量状况,数量、质量,结构,1,、人力资源需求预测,组织的发展目标,组织的生产结构,平均工资率,科学技术,组织的运行规划,组织现有的岗位短缺情况,人力资源需求预测：关键是根据地区或组织的主业发展需要进行总量预测，分项预测，结构性变化预测等等,预测方法：,定性分析方法,定量分析法,定性预测法,经验预测法,微观集成法,（自上而下，自下而上）,工作研究法,德尔菲法,(Delphi Method,）,定量分析法,工作负荷法,趋势外推预测法,回归分析法,生产函数模型,工作负荷法,人均单位负荷,所需人力资源数,=,生产目标,/,人均单位负荷,例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。,第 一 年,（件）,第 二 年,第 三 年,工时定额,（小时,/,件）,1,2,3,4,10,，,000,30,，,000,30,，,000,40,，,000,15,，,000,40,，,000,30,，,000,45,，,000,20,，,000,45,，,000,35,，,000,50,，,000,0.5,1.0,1.0,0.5,第 一 年（小时）,第 二 年,第 三 年,1,2,3,4,总 计,5,，,000,30,，,000,30,，,000,20,，,000,85,，,000,7,，,500,40,，,000,30,，,000,22,，,500,100,，,000,10,，,000,45,，,000,35,，,000,25,，,000,115,，,000,（,1,）合格品数量,（,2,）,（,3,）,一年,365,天，除去,52,个双休日共,104,天，,10,天国定假日，工人出勤率为,80%,，产品合格率为,95%,，每天工作,8,小时。则每年工作小时数为：,（,36510410,）,880%=1625,6,（小时）,这样，得到,3,年所需人数分别为：,第一年：（,8500095%,）,1625,6=55,0456,（人）,第二年：（,10000095%,）,1625,6=64,7565,（人）,第三年：（,11500095%,）,1625,6=74,4675,（人）,2,、人力资源供给的预测,内部人力资源供给预测方法,外部人力资源供给预测方法,1,）影响人力资源供给的因素,组织内人力资源年龄构成,员工流动,组织中的人力资源存量,组织中的员工培训,工资水平,人力资源的主观能动性,2,）人力资源内部供给预测的方法,人员核查法,人员替换图,马尔可夫分析,人员核查法,对组织现有的人力资源的数量、质量和结构，人力资源在各职位上的分布状况进行核查，掌握人力资源整体状况,人员替换法,人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。,人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺,而该职位下的每个人均是潜在的供给者。,人员替代法以员工的绩效作为预测的依据。,甲,A,1,丙,B,1,丙,B,2,乙,C,3,乙,B,2,乙,A,1,A,：可以晋升,1,：优,B,：需要培养,2,：良,C,：不适合该岗位,3,：一般,4,：较差,9,9,5,4,3,2,3,3,5,6,12,11,4,5,职务,A,系列,职务,B,系列,职务,C,系列,A1,B1,A2,A3,B2,C2,C1,脱离,（,1,）,晋升,（,1,）,晋升,（,2,）,平调（,1,）,晋升（,1,）,平调（,1,）,平调（,1,）,招聘,（,2,）,马尔科夫分析,马尔科夫模型是预测组织在各时段上各类人员的分布状况。,模型要求,：在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。,基本思想,：找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资源变动的趋势。,实务操作：,概事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。,（,马尔可夫分析方法,）,（,2,）人力资源外部供给预测,通过外部的劳动力市场解决人员的补充,宏观经济形势和失业率预期,当地劳动力市场的供求状况,行业劳动力市场的供求状况，据此了解招聘某种专业人员的潜在可能性,3,、人力资源供给和需求的平衡分析,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,执行计划,劳动力过剩,辞退,不再续签合同,劳务输出,提前退休,缩减工作时间,劳动力短缺,加班,补充,培训,晋升,工作再设计,借调,执行反馈,案例：,中国民生银行人力资源规划,本章小结,人力资源规划含义,人力资源规划流程,供给与需求预测的方法,作业：,案例分析,绿色化工公司的人力资源计划的编制,