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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,二、群体形成的过程,（1）构造期,（2）震荡期,（3）规范期,（4）表现期,三、群体的分类,1、小群体和大群体,2、正式群体与非正式群体,3、友情群体和任务群体,4、实属群体和参照群体,四、个人与群体的关系,人们加入群体是要完成某项任务或是要满足自己的社会须要。,群体之所以产生和存在，是因其具备特殊的功能：,1、把个体力气汇合成新的力气,2、完成组织所赐予的任务,3、满足群体成员的须要,（1）平安须要（2）地位须要（3）自尊须要,（4）归属须要（5）权力须要（6）完成任务的须要,个人主义和集体主义,个人主义意味着与群体相区分和分别，在工作设计中强调个人目标，表现出对群体很少的关切和感情依附。,集体主义意味着个人是整体群体中的一员，个人目标从属于群体目标，留意整个群体的利益，个人与群体之间有猛烈的情感纽带。,个人目标和群体目标,（1）目标冲突,（2）“免费乘客”（“搭便车者”）,五、群体行为,1、群体压力和从众性,人在群体中的行为主要受到群体压力(产生从众行为)、社会助长作用、社会抑制作用、社会懒散行为以及群体规范的影响，因而表现出不同于个体处于独立情境下的行为反应。,2、群体规范,3、群体的凝合力,群体凝合力的影响因素,（1）成员的共同性 （2）群体规模的大小,（3）群体与外部的关系（4）成员对群体的依靠,（5）群体的地位 （6）目标的达成,（7）信息的沟通 （8）领导的要求与压力,3.2 群体决策,1、决策与解决问题,决策就是为达到确定的目标，从两个以上的可行方案之中选择一个合理方案的分析推断过程。决策就是为了解决问题（What，How；更好、更合理、更有效）。,解决问题的质量决策本身的质量贯彻执行决策的质量,决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。,2、理性决策（寻求最优化方案）,（1）理性决策六环节,状况分析 目标设置 搜寻备选方案,评价备选方案 制定决策 决策复审,（2）有限理性决策（现实可行，只求满足）,（3）决策准则,信息准则,预料准则（直观/阅历方法、时间序列模型、单方程回来模型、多方程回来模型）,系统准则（能否保证整个被决策的系统处于最佳状态）,科学准则（科学理论指导，运用科学方法）,可行准则,择优准则,反馈准则,3、谁来决策？,本单位领导？,专家？,团队？,群体？,上级？,政府？,接受群体决策还是接受个体决策，关键问题是看效率与效果孰轻孰重。,授权情况,待解决问题的性质,谁对决策结果负责,？,4、选择个人决策与群体决策的依据,（1）待决问题的类型,（2）群体成员接受视认同的重要性,（3）对决策质量的要求（集思广益/最内行的个人）,（4）个人特点（有共同合作、集体共事的阅历/个人竞争性强、不愿合作）,（5）组织文化与氛围,（6）时间限制,5、方案的评价标准,现实性，挑战性，可测性，均衡性，敏捷性，刚好性，技术先进性，增长性，成本有效性，责任可究性，道德性。,评价时确立两个尺度：一个是“必需达成的目标”，另一个是“希望达成的目标”。以此衡量各个方案对两个指标分别能达到多少。,6、群体决策中的认知偏见,（1）群体思维,群体寻求一样性的规范，使群体无力实行行动来客观地评估被选方案，使不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点难以充分地表达出来。,群体思维产生的原始条件:,决策群体有很高凝合力，但与外界隔绝；,没有合理的决策程序而内部存在着很高的从众压力；,其领袖过去一贯很成功，在群体内有很高威望，但作风专断，不喜听与己不同的看法；,对更佳方案期望低，执着于所偏爱的既定方案；,内外环境困难而多变。,（2）群体转移（冒险、保守/相对于个体决策）,7、群体决策的利弊,利,弊,信息来源更广泛,信息具有多样性,决策结果易被接受,决策过程更为合法,决策太费时间,群体中从众压力大,少数人可能控制局面,责任不明,3.3,群体内的沟通,一、沟通的概念,信息沟通的完整内涵是指人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想、沟通情报和信息的过程。,组织沟通的三种目的如下图所示：,二、沟通的有效性及其影响因素,1沟通有效性的涵义,沟通的有效性是指沟通的精确性、实时性和效率。,精确性是指信息从发信者传到接收者时保持原意的程度。,实时性则是指信息从发信者传到接收者的刚好程度。,沟通的效率则是指单位时间内传递信息量的多少。,2影响沟通有效性的因素,发信者在信息表达和编码中的障碍,语言的选择 非语言 发讯者的表达实力,双方学问阅历的局限性 了解对方知觉、价值观,和信仰的程度,(2)信息在传递过程中的障碍,媒介的选择 信息量及沟通负载 时机,漏失和错传 干扰,(3)接收者在接收信息中的障碍,倾听的有效性 知觉的选择性 受者的理解和曲解,(4)接受者给发信者反馈过程中的障碍,上级对待下级的看法 下级对待上级的信任、印象,口头,易获得,低成本,高速度,直接性,受关注,书面,易获得,低成本,高速度,直接性,受关注,面谈,信函,电话,报告备忘,开会,电报,讲演,传真,联网电话,手册,闭路电视,布告,互联网络,沟通媒介（渠道）特性比较,三、有效沟通的原则/对策,1、发讯前应作好准备,2、传达有效信息,3、刚好反馈与跟踪,4、上级人员应言行一样,5、改善组织结构,6、利用乔哈利窗口模型，改善沟通的有效性,7、创建支持性的沟通氛围,8、改进倾听技巧，充分利用主动倾听,9、考虑文化因素对沟通的影响,3.4,冲突管理,一、对冲突的不同看法,1、冲突的特性,（1）客观性（2）二重性（3）程度性,2、冲突理论的三个假定,（1）利益（2）权力（3）文化,3、现代冲突观,过多的和谐、和平、安静并不确定总能使企业取得好的经济效果，相反会使企业缺乏朝气和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。,组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。（衡量标准是对组织绩效是有利还是有害）,二、可能导致冲突的问题：,1、资源稀缺,2、职责模糊,3、沟通中断,4、特性冲突（人们在价值观念上的差异会导致人们之间的特性冲突）,5、角色定位（没有摆正自己的位置；“不在其位，不谋其政”）,6、追逐权力,7、目标差异/认知差距,8、组织的变动（权力/文化冲突）,三、群体间冲突管理,对冲突管理的原则，就是要在冲突出现后有效地处理冲突，而在冲突太少时，则接受一些方法激发冲突，增加组织的活力。,1解决冲突的方法：,(1)运用竞争 (2)运用协作 (3)运用回避,(4)教化 (5)重组群体,2激发冲突的方法：,(1)在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较。,(2)运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威逼性的信息来提高冲突水平。,(3)引进外人。这是指在群体中引进一些在背景、价值观、看法和管理风格方面均与当前群体成员不同的人。,(4)重新构建组织，调整工作群体，转变规章制度，提高群体间工作的相互依靠性，或进行其他类似的结构变革以打破现状。,(5)在群体看法和行为上，强调群体间的界限意识、群体内部的团结和一样，而将外部群体视为对手。,四、群体间冲突的预防,对于群体间有害的冲突，必需加以预防，下面是一些措施：,1加强信息公开和共享（消退“误会”）。,2加强正式和非正式的沟通（消退“误会”）。,3正确选拔群体成员。,4把饼作大。,5防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。,6进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解。,7分清责任和权利。,8建立崇高合作的组织文化和风气。,3.4,团队及其管理,一、团队组织的特点,团队系因应组织某项或某系列任务的需求而组成，其成员必需相互依靠与合作，才能完成任务。,该定义有三个特点：,（1）团队是为了特定的任务而产生。,（2）团队成员的相互依靠程度很高，每一位成员自身无法单独运作，确定要与其他成员协作。,（3）团队讲求合作，以共同的努力来谋求团队目标之达成。,1,、团队（,Team,）的概念,项目,群 体,团队,组织目标,个体愿意实现组织目标,个体认同并承诺组织目标,价值观,不影响实现目标为原则,共同,绩效,群体绩效为个体绩效之和,有效的团队绩效远大于个体绩效之和,技能,由各个技能组成,相互补充，整合,责任,由各个体负责,个体及团队共同负责,2、团队的作用,对组织,对个人,完成个人单独无法完成的工作,提供多种决策方案,通过多种技术整合完成复杂任务,有利于对个人行为的控制,对组织变革提供有力支持,增加组织稳定性,引入竞争、提高绩效,增强对团队及组织的凝聚力,提高主动、协调的能力,提供学习多种新技术的机会,获得单独工作得不到的报酬更好满足个人心理需要,下表强调了新的团队组织与传统组织在其发展和成长环境方面的不同之处：,二、团队精神（Teamwork),“团队精神”应具备的六个特征：,1、实施参与管理,2、认同团队目标,3、无碍沟通气氛,4、发挥创意实力,5、合作胜于竞争,6、成员相互凝合,三、建立有效团队的策略,有效团队的建设,1.团队规模 阅历表明，团队规模不宜大，一,般不超过12人。,2.成员实力 团队至少应有三类不同技能的人：,a.具有技术专长的人才,b.具有提出/发觉/解决问题、权衡各种,不同看法的决策型人才,c.具有擅长沟通、听取看法、化解冲突,的人际关系类人才,3.角色的安排 从成员的选择到任务安排，均,应敬重每个人的特性，发挥各自的特长。,4.共同的目的与价值观,5.明确、具体的目标,6.相适应的领导与结构机制,7.绩效评估与奖酬体系,8.,培养相互,信任精神,正直：诚实、可信,能力：技术、人际关系,忠实：尊重、维护别人面子,一贯：行为可靠、可预测,开放：乐于与人分享观念与信息,第四章 激励,4.1,激励概念,一、什么是激励,激励（即实现某一目标主动性的大小），就是激发激励的意思，是利用某种外部诱因调动人的主动性和创建性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。,激励水平f(行为方向幅度持续期),激励水平即是要不要为此目标去努力、应为此目标花费多大努力、对此努力应维持多久这三项决策的函数。,激励的实质就是通过目标导向，使人们再现有利于组织目标的优势动机并按组织所需的方向行动。,二、激励机制,机制是事物构成要素之间相互联系、相互制约、相互合作的关系及其综合活动机能。,激励机制是指激励赖以运转的一切方法、手段、环节等制度支配的总称，包括建立各级各部门和管理人员的绩效评价与考核制度、奖惩制度和培训制度等。,在确定条件下，设计组织内部有效的激励机制，存在一个“努力工作有效激励努力工作”的正反馈机制。,建立激励机制，应着重考虑以下几个因素：,管理者对下属的须要和动机能否作出精确的推断。,管理者是否有足够的激励手段可供利用。,管理者与其下属处于何种关系状态。,激励机制的建立，首先要构建激励的领导体制和机构设置。其次，激励机制是由各种激励行为构成的，其中主要有经济、管理和教化的激励行为。,经济行为激励主要是对员工奖金、工资等级的确定和调整。,管理行为激励就是通过管理目标的设置及其调整（如工作内容/条件、岗位、职位、责任等），对员工产生重要的激励作用。,教化行为激励主要是通过对先进人物和先进事迹的表彰以及日常的思想工作进行的。,4.2,有代表性的激励理论,一、内容型激励理论,内容型激励理论着重探讨激发人们行为动机的各种因素。,(一)马斯洛的须要层次论：,马斯洛理论对管理的启示：,1对员工进行激励的一个重要前提，就是要了解员工的须要究竟是什么。,2在不同国家、不同企业、不同时期以及企业中不同的员工，他们的须要不仅是不同的，而且是动态变更的。,(二)赫茨伯格的双因素理论,能促使人们产生工作满足感的因素，称为激励因素(内在因素)；,促使人们产生不满的因素，称为保健因素(外在因素)。,激励因素是指和工作内容紧紧联系在一起的因素。,保健因素系指和工作环境或条件相关的因素。,双因素理论对我们的启示：,1充分了解员工的爱好，尽量将员工支配在其宠爱的工岗位上。,2在对员工的工作设计上应尽量丰富工作的内容，增加越味性和挑战性，
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