海尔案例分析完整

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,海尔案例分析,主讲：郑红星,组员：马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅,一、海尔集团相关介绍,海尔,企业介绍,海尔集团总部在中国青岛。是中国第一大白色家电制造商。,企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的,2006,年度中国企业,500,强中名列第二十五、,2007,年度名列二十八。,海尔集团创立于,1984,年，创业,27,年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有,8,万多名员工、,2011,年营业额,1509,亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国,新闻周刊,（,Newsweek,）网站评为全球十大创新公司。,海尔将,U-Home,（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以“三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。,海尔的发展历史简介：,1984-1991，青岛电冰箱总厂，琴岛-利勃海尔牌电冰箱,1991年由青岛电冰箱总厂、电冰柜总厂和青岛空调器厂组建琴岛-海尔集团,1992年导入,CIS,1993年9月更名为海尔集团,1995年，兼并青岛红星电器，海尔牌洗衣机,1996年，西湖电子，进入黑色家电，海尔牌电视机,1997年以后，快速发展进入多个领域，108亿,2000年以后，实现国际化，2001年实现602亿,真正发展仅仅十年的时间,海尔的品牌发展：,1991年组建松散型集团，1992年导入,CIS,实施名牌战略。,1、企业标识系统（,VI,）,的动态演进，三步到位，同国际接轨；,2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略；,3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值；,4、“真诚到永远”的理念传播,5、,CIS,的管理创新，,OEC,管理模式建立；,6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模；,7、“三个三分之一”的品牌国际化战略；,8、完整丰富的理念识别与价值观体系；,9、,CIS,统筹下的广告运动与形象推广。,目前，海尔在全球建立了,21,个工业园，,24,个制造工厂，,10,个综合研发中心，,19,个海外贸易公司，全球员工超过,7,万人。,海尔集团,2010,年实现全球营业额,1357,亿元人民币，同比增长,9%,，其中海尔品牌出口和海外销售额,55,亿美元。,2010,年海尔品牌价值已达,207.65,亿元，连续六年蝉联,中国品牌,500,强,，,2011“,中国最有价值品牌”于,9,月,9,日发布，海尔集团以,907.62,亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等,19,个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。,海尔集团,海尔集团首席执行官,张瑞敏,海尔商标,海尔集团,海尔集团的发展,上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了,要么不干，要干就干第一,。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。,1,、功能结构图,第一阶段是“直线型”组织管理 直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理，比较容易控制终端。但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。首先，在直线制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差。而且，依靠个人决策具有风险，领导者失误可能对组织造成严重打击。再者，直线制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部制进行转变,上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以,海尔文化激活休克鱼,思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行,OEC,（,Overall Every Control and Clear,）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是,日事日毕，日清日高,。这一管理法也成为海尔创新的基石。,上个世纪九十年代末，中国加入,WTO,，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出,走出去、走进去、走上去,的,三步走,战略，以,先难后易,的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的,三位一体,本土化模式。这一阶段，海尔推行,市场链,管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。,第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；双重权力结构便于沟通协调，可在短期内迅速完成重要任务，可以适应不确定环境下复杂决策经常性变革。它既保持各部门职能的独立为职能和生产的改进提供机会又能有效的将来几个部门的人组织起来实现产品间人力资源的共享。这种结构给员工提供了获得职能技能和一般技能的两方面技能的机会。事业部的主要特点是“集中政策，分散经营”,海尔组织结构,(1997-2000),海尔集团,海尔家电工艺装备研究所,海昌泰塑料公司,胶州金华塑料公司,海尔印刷厂,华东包装厂,海尔制药有限公司,青岛海尔第三制药厂,资产运营公司,保险代理公司,期货公司,咨询公司,洗衣机事业部,洗衣机销售公司,海尔梅洛尼公司,顺德海尔公司,住宅设施事业部,电子事业部,三菱重工海尔,空调事业部,空调销售公司,超市事业部,电热器具事业部,武汉海尔公司,冷柜销售公司,冷柜事业部,餐饮事业部,海外冰箱事业部,小家电事业部,冰箱销售公司,冰箱事业部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,工装事业开发部,建设监理公司,能源公司,运输公司,广告艺术公司,技术公司,销售公司,进出口公司,洗衣机事业本部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,生物工程事业,发展部,金融事业发展部,空调事业本部,冷柜事业本部,冰箱事业本部,总裁办,企业文化中心,咨询认证中心,资产管理中心,资金调度中心,规划发展中心,为了应对网络经济和加入,WTO,带来的挑战，“海尔”从,1998,年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产 这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。,第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。,第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。,第三阶段，国际化战略，在中国加入,WTO,契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。,海尔集团组织变革,海尔集团,的组织发展,海尔集团,的组织结构,海尔集团,的流程再造,海尔的组织管理,海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规，管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的组织结构形态,在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初具形态,海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事业部组织结构,出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设立各种职能中心起辅助协调作用。,海尔集团组织规模庞大，面临官僚主义危机。为了增强组织的适应性和创新性，需要引入市场控制和自我约束的观念，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，建立了市场链的流程化结构。,合作阶段,协调阶段,授权阶段,引导阶段,创业阶段,海尔集团的组织流程改造,企业内部官僚主义作风,对外部市场反应日益迟缓,内部销售,/,采购渠道混乱,不利于企业迅速扩张,外部竞争压力,创造激励创新的氛围,强化顾客导向和市场反馈,取消不必要和重复的活动,加强弹性和灵活性,设置障碍,把满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力,原有结构问题,改革目标,设计思路,海尔变革的原因,公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。,单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争。,降低成本，提高效率、效益。,规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。,本次变革目的：整合、共享资源平台建设等降低成本，减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成系统产品拓展，增强竞争力。,海尔的,SWOT,分析,STRENGTHS,OPPORTUNITIES,WEAKNESSES,THREATS,SWOT Analysis Chart,优势,Click on the text box to enter your,information,Remember,bullets should enumerate,similar matters,Be clear and brief,Click on the text box to enter your,information,Remember,bullets should enumerate,similar matters,优势,外部：海尔集团在国内外堪称知名品牌，有良好的口碑，在海内外有众多生产销售网点,内部：独