私有产权下的国美与苏宁经营

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,国美,&,苏宁,-,两大家电连锁巨头发展历程,2010,中国零售业排名（部分）,1.,百联,(,集团,),有限公司百货店,/,超市,/,便利,2.,北京,国美电器,有限公司家电专业店,3.,苏宁电器,集团家电专业店,10.,家乐福,（中国）管理咨询服务有限公司超市,20.,易初莲花（中国）连锁超市有限公司*超市,23.,沃尔玛,(,中国,),投资有限公司*超市,/,会员店,27.,武汉武商集团股份有限公司百货店,/,超市,28.,武汉中百,集团股份有限公司百货店,/,超市,/,便利,30.,锦江麦德龙现购自运有限公司超市,31.,人人乐,商业集团百货店,/,超市,36.,武汉中商集团股份有限公司百货店,/,超市,国美苏宁的发展历程,国美,于,1987,年由黄光裕创建,是中国第,一家连锁型家电销售企业。,2004,年,6,月国美电器在香港成功上市,（港交所的股票代码是,0493,）,2007,年中国企业,500,强中名列第,37,名,2009,年，国美电器入选中国世界纪,录协会中国最大的家电零售连锁企,业。,苏宁,于,1990,年由张近东创建，以经营,各类家电为主的家电连锁企业,2004,年,7,月在深圳证券交易所上市,（股票代码是,002024,）,2007,年在全国,96,个城市拥有,500,多,家连锁店,苏宁电器,2010,年上半年继续加快自,己的扩展步伐，共计门店,1101,家,。,私有产权下企业的效率与公司治理和竞争机制的关系,公司治理,公司治理理论是企业理论的重要组成部分。公司治理理论认为，“公司治理以现代公司为主要对象，以监督与激励为核心内容”：“公司治理不仅仅研究公司治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过公司治理结构和机制来保证公司决策的有效性和科学性，从而维护公司多方面利害相关者的利益”。,公司治理本质上是企业内部组织范畴内的一种制度资源，对于企业的战略管理活动以及经济绩效具有决定作用，它的最终目的是维系企业绩效和延续企业竞争优势。,狭义上，公司治理主要是指公司的股东，董事及经理层之间的关系。,广义上，公司治理还包括公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间的关系，及有关法律、法规等。,公司治理,结构治理（狭义的公司治理）,：,A.,股权结构（,ownership structure,）：,股权集中度与企业竞争优势正相关,股权制衡度与企业竞争优势正相关,（既能发挥大股东的监督作用，又能防止控股股东的,“,掏空,”,行为）,B.,董事会,(board of director),：,董事会独立性与企业竞争优势正相关，独立的股东制度是用于监督经营者，保护中小股东利益的一种重要机制。,C.,股东大会（,shareholder meeting,）：,股东参与决策程度与企业竞争优势正相关。股东大会作为公司的最高权利机构，是股东行使诸多权利的场所。股东参与决策程度的提高对于保证企业盈利目标的实现以及平衡利益相关者的利益具有重要的意义。,公司治理,外部治理,A.,政府支持市场化程度,B.,经济法律环境水平,公司治理,国美,股权结构的不合理性,2006,年，黄光裕所带领,的国美收购了陈晓所在,的永乐。,2010,年黄光裕掌控下的,家族式的民营企业和陈,晓带领下的现代公司治,理机制的冲突，矛盾激化。,苏宁,现代企业制度，法人治,理结构,公司信息的披露和股东,权益得到社会的一直认,可。,2011,年，苏宁延续,2010,年,“,企业内,控年,”,的定位，继续完善公司内部,控制以及风险控制体系，加强和规,范公司风险管理、合规管理、内部,控制，提高企业经营管理水平和风,险防范能力，促进企业可持续发展,苏宁电器股份有限公司股权结构状况,国美电器股权构成：,黄光裕家族,33.98%,贝恩资本,10.81%,摩根大通,9.75%,摩根士丹利,7.38%,陈晓,1.47%,其他,36.61%,家族企业治理：大股东控制与不完全的信息披露,家族式企业治理的优缺点分析,优点,（,1,）内部凝聚力强；,（,2,）企业稳定性高；,（,3,）决策迅速,（,4,）发展迅速，社会影响力不断扩大,（,5,）通过变革逐步走向成熟,缺点,（,1,）社会化、公开化程度低，社会形象不佳，融资困难,（,2,）治理机制不健全，难以实现科学决策，不利于企业的长远发展,（,3,）随着企业规模实力的扩大，内部矛盾不断激化，由于治理机制不健全而很难解决。,苏宁电器公司治理结构,苏宁治理结构的分析,优点,（,1,）股东的监督较为有力。,（,2,）股权结构稳定,（,4,）银行与企业的特殊关系降低企 业债务融资成本,（,5,）法人持股降低企业经营成本、提高抗御风险,缺点,（,1,）证券市场发展长期滞后,（,2,）特殊的银企关系造成“泡沫经济”,（,3,）“企业绑在银行上”造成银行巨额坏帐和企业巨额负债,战略管理（广义公司治理）,营运管理,1、加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。,2、巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。,3、对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。,品牌管理,1、对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制度，缓和各方面的矛盾，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。,2、加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。,国美战略选择,3,战略管理,经营理念,至真至诚，苏宁服务，演绎出苏宁经营理念的个性风采。,服务于供应商、服务于分销客户、服务于消费者。,满足服务对象的需要和利益，尽善尽美,;,实现苏宁的利益和发展，持续持久。,纵向一体（后向整合）,2000,年,4,月，苏宁与熊猫电子集团公司共同投资组建了南京熊猫电器设备公司，专业生产,熊猫空调等白色家电产品,2000,年,10,月，苏宁和美国飞鸽国际各出资,6000,万元，共同组建了飞鸽空调（南京）实业公,司。（摘自中国经营报,2001-01-05,）,2001,年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜国际共同投资组建了飞歌空调（南京）,实业公司。（,中国商报,2002,年,2,月,19,日第,12,版）,苏宁战略选择,3,人才战略,国美,蓄水池工程,管理实习生计划,管理人员,1+1,培训计划,人才培养战略,TTT,讲师培训,物流经理培训,标杆店长培训班,国美管理学院,苏宁,苏宁人才观,人品优先,能力适度,敬业为本,人才梯队战略,1200,工程店长工程,千名维修技术蓝领工程,销售突击队工程,企业绩效,会计绩效：,我们主要采用会计绩效来测度企业的绩效。,例如，营业收入，股东权益，净利润，销售和管理费用消耗等。,销售和管理费用率,对比,2008,年国美苏宁销售和管理费用率,国美,：,12.7,苏宁,：,11.94,苏宁比国美,低了,0.76,个百分点,。,主要原因在于苏宁的单店销售额较高，分摊了上述费用,；,国美由于大举收购，在整合上需要付出更多的销售和管理费用。,最新收益对比（,2010,年,1-6,月,）,苏宁电器,：,实现净利,19,73,亿元，同比增长,56,03,；每股收益,0,28,元；营业收入,360,55,亿元，同比增长,31,90,。,国美电器,：,上半年净利润,9,62,亿元，同比增长,65,86,；每股收益,6,4,分；营,业,收,入,248,73,亿元，同比上升,21,55,。,苏宁的领先一目了然。,21,The end.Thank you!,