企业E化绩效衡量

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,企業,e,化的績效衡量,叡揚資訊企劃暨組織發展處 副總經理 蘇守謙,- 2007/04/26,1,大綱,概述,BSC,衡量模式,IPO,衡量模式,多,維度衡量,(,EIS),結語,2,緣起,某醫療集團耗資上億，費時兩年，完成資料倉儲的建置專案，使得經營績效、資源投入、 醫療品質、醫療服務，與教學研究等資料得以彙整，幫助即時決策，結果：,醫療收入增加,25%,、,成本減少,10%,病房使用率上升,15%,、,單位門診人次上升,10%,醫療糾紛增加,30,例、病患投訴增加,120,例,醫護人員流動率上升到,30%,、論文發表篇數也大幅減少,請問：這個計劃成功嗎？,請問：這個計劃成功嗎？,3,概述,企業,e,化是營運管理和科技應用的關鍵結合，影響企業經營績效甚巨,缺乏衡量，即難管理,= No Measurement, No Management,績效評估是綜觀性的議題，不宜只從單一構面、單一角度來衡量,方法雖多，平衡兼顧是為考量,4,財務,為了財務成,功，我們對股,東應如何表,現？,目標,量度,指標,行動,顧客,為了達到願,景，我們對顧,客應如何表,現？,目標,量度,指標,行動,學習與成長,為了達到願,景，我們如何,維持改變和改,進的能力？,目標,量度,指標,行動,內部流程,為了滿足顧,客和股東，哪,些流程必須表,現卓越？,目標,量度,指標,行動,願景,與,策略,平衡計分卡 (BSC),Kaplan & Norton, “平衡計分卡”, 臉譜文化, p. 36, 1999,BSC (Balanced Score Card),5,衡量關鍵,(1) 注意平衡,短期,長期,員工生產力,：員工訓練時數,內部,外界,研發效率,：市場佔有率,財務,非財務,營收獲利,：客戶滿意度,落後指標,領先指標,訂單,：新的商機,6,衡量關鍵,(2) 需設警戒線,每一衡量指標均需在目標值的上下設一,警戒線，以便提前因應,例：員工生產率目標,80%,+,- 10%,(3),注意連貫,四個構面的各個衡量指標，需上下連貫，,以免個別目標均達成，整體目標卻未達成,策略地圖、策略議題即在串連策略目標,7,學習與成長面,內部程序,=80%,=8.5,分,當天安裝完成率,保固維修滿意度,顧客面,成長,20,%,增加,50,萬,客,單價,客戶新增數,(,會費收入,),財務面,目標,衡量指標,策略議題：顧客關係管理,營收成長,當天安裝,三年保固,銷,、,進,、,存,維修程序,客戶導向,技術能力,關鍵衡量指標,- BSC 範例,訂單缺貨率,平均修護時間,=5%,=4,hrs,=80%,通過,=50,家完訓,8,衡量點：,Input,Output,Process,IPO 衡量模式,（投入）,（過程）,（產出）,投入 (I),檢示資源投入的多寡,人力、物力、財力、,了解產出是否值得,是,ROI,的分母,有時會被視為準產出,典型指標：,IPO 衡量模式,預算、機器、設備、人力、教育訓練、,10,過程 (P),是過程，也是程序,是確保投入被有效運用的程序,是確保期望結果能夠如期產出的,過程,本身即包含過程中的階段產出,典型指標：,IPO 衡量模式,預算執行進度、人員設備使用率、標準流程遵循率、上課出席率、階段完工率、,11,產出 (O),是期望結果，或終極目標,過程重要，結果更重要,投入大量資源，沒有具體產出也是枉然,下游的產出可能成為上游的投入,典型指標：,IPO 衡量模式,專案準交率、系統準時上線率、系統使用率普及率、生產力上升率、客戶滿意度、營收增加額、,12,衡量專案計劃：,IPO 衡量模式 - 範例,Input,Output,Process,預算,人力,設備資源,查核點,遵循標準程序,人員設備使,用率,期限內完成,預算內完成,符合客戶需要, On budget, On schedule, On requirement ,下游的產出可能成為上游的投入,IPO 衡量模式 - 範例,Input,Output,Process,訓練時數,出席率,課堂參與度,取得證照,擁有證照的員工人數,專案管理,軟體工程,專案準交,準時收款,學習與成長面,內部程序,定期專案進,度報告,如期交付各,階段產出,專案計劃,合格的專案,團隊,顧客面,N/A,N/A,財務面,產出,過程,投入,醫療資料倉儲,營收、獲利,專案準交,專案管理,人員能力,BSC + IPO 範例,（資訊人員角度）,N/A,準時上線,成功案例,專案團隊中擁,有,DW,設計師管理師證照的人數,通過,ISO,CMMI,認證,訓練時數,專業講師,訓練準則,課程評估,出席率,取得,DW,設計師管理師證照,專案管理準則,作業標準化,15,學習與成長面,內部程序,掛號系統的警示,住院系統的銜接,異常個案名單（黑名單）,各科佔床率,顧客面,營運資訊,決策資訊,財務面,產出,過程,投入,醫療資料倉儲,營收、獲利,效能、品質,分析、決策,人員能力,BSC + IPO 範例,（對外營運角度）,營運績效,獲利能力,異常個案的即時處理,客訴的減少,警戒門檻,分析週期,權責歸屬,異常警訊,定期分析報告,訓練時數,專業講師,訓練準則,課程評估,出席率,完成,EIS,課程,取得,DW,分析課程證書,異常處理程序,資料分析與核決程序,醫療資源有效利用,16,多維度衡量與EIS,EIS Executive Information System,決策資訊系統,包含企業經營的各項關鍵指標,通常以多維度方式交叉呈現,綜觀性的資訊為主，並可視需要深入明細,供高階主管決策參考用,17,EIS 的組成,關鍵衡量指標 (KPI - Measure),對應的分析維度 (Dimension),資料彙集區（資料庫或資料超市 Data Mart）,資料清理轉換工具（ETL),資料分析與展現工具 (OLAP),18,資料超市,原始資料,高階使用者,Design the,Populate,Create Query Data Warehouse,Data Warehouse,OLAP Cubes Data,1,3,4,分析展現工具,2,資料倉儲,暫存區,EIS 系統架構,ETL,19,Q4,季別,Q1,Q2,Q3,產品,葡萄,蘋果,甜瓜,櫻桃,梨子,地區,日本,新加坡,台灣,多維資料庫(Cube),行銷資料,銷售資料,Dimension,Measure,Cube,20,事業單位：,決定關鍵指標 (KPI),決定每一指標的衡量項目(Measure),決定每一衡量項目的分析維度(Dimension),制定統一編碼原則與分析標準,產品編號、客戶代號、 門市代號、 ,字碼、中文碼、造字、 ,決定資料彙集來源及分析時效,各分公司？工廠？經銷商,？,每月？每季？每週？,EIS 的建置步驟,21,EIS 的建置步驟（續）,資訊部門：,決定資料轉檔格式 (依既有系統之個別資料來源),欄位順序、長度、來源,決定資料儲存方式 (依使用者期望與系統資源之配置),MOLAP、ROLAP、HOLAP,選擇資料清理與轉換工具 (ETL),選擇資料展現與分析工具,Reporting Server、OLAP Server,逐步建置資料庫並開始進行軟體開發,22,資源投入,-,如：病床,、,人力,經營與效率,(,財務,、,服務,) -,與健保,相關,醫療服務,(,量,) -,各,種醫療服務量,醫療品質,(,質,) -,如：,佔床率,等,教學與研究,-,如：研究論文篇數,、,研究經費,EIS範例,-,醫院管理常見衡量項目,23,機會與挑戰,前置作業費時,衡量、維度、編碼、清理、轉換、,集團子公司或下屬單位的配合,業務部門與 IT 的密切合作,工具選用與資訊人力的取捨,使用工具需額外費用，不使用工具需要更多人力,24,結語,企業,e,化通常耗費大量資源，若未建立有效衡量指標，難以確保成功,BSC 及 IPO 是典型的績效衡量工具,EIS為最終的展現工具，可突顯企業經營多維度的最佳衡量,EIS建置費力，但用後常愛不釋手,能搭上全公司平衡計分卡的便車最好，若無，則可單獨建立：,營運、銷售的,EIS,客服、行銷的,EIS,人,資、內部流程的,EIS,25,Q & A,26,steve_su.tw,26,