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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,江门明星纸业有限公司,欧博,管理,学院课程,温习大纲,欧博企管,明星项目,组,2014-4-23,生产协调会,备料制案例,日计划案例,攻关案例,稽核案例,考核案例,课程介绍,案例一：生产协调会,生产协调会介绍：,欧博企管在一系列项目推行 中，总结了一套生产,运作管理的动作,组合,生管的,六大组合拳,生产,协调会、备料制、日计划、攻关、稽核、,考核；,生产协调会是我们每天生产运作管理活动的一个龙头,会议，,对整个生产过程当中所出现的问题的快速反应,机制。,生产协调会,前期 准备：开会前必须要有充足的准备，每一个参加生产协调会的人都要把你这一块的信息事先以表单或数据的形式拿到手里。,异常的解决：生产协调会是解决异常的一个有用方式,人员：所有与生产有关部门的主管都参加,生产协调会的决议,会议决议的检查与落实,有决议就必须要有执行，并有人检查，追踪,检查结果的奖罚,有检查就要有奖罚，,如何开,好,生产协调会,生产协调会必须每天开；,它是针对实际生产过程中问题来,开,时间的控制,在半个小时。,生产协调会是一个实实在在解决问题的,会议,必须要有会议决议,决议未达成现场捐款与改善,开生产协调会注意点,昨天的决议达成和二次加工达成状况。,今天入库和生产的重点、外发时间、外发回厂时间等事项的安排和确认,明天的入库和生产重点，包括外发和回厂的时间确定,昨天的,生产异常通知单,和完成状况,确定当天日计划实施的难点,各生产 部门在现场要提 出,日协调会议重点,1,、相关的内容如果局限在,2,个部门之间，则这,2,个部门要提前沟通，这个会议不是解决两个部门之间的问题的。,2,、决议的执行时间精确到小时，几点完成就是几点完成。如果晚了十分钟，那也算是会议决议没达成。,3,、会议上如果有一个问题讨论,5,分钟没有结果那就不要讨论了，定一个责任人和完成时间，会后去现场讨论。,4,、会上需要确定的时间如果当时答复不了或者是当事人不在场的，都需要把当事人叫上来，时间现场马上去确认。确认完了之后，在规定时间内进行答复。,5,、重点、疑点或难点的内容可以在会议上大家形成决议。,生产协调会要注意的细节,为什么要在生产协调会上下达任务？,想一想？,你认为生产协调会要注意哪些细节？,开好生产协调会的会前，会中，会后要注意哪些？,案例二：备料制案例,让我们把生产的管控从产中提到了产前,备料制可以把物料的异常杜绝在实际生产过程之外,实施备料制能直接提高效率？,备料制的定义,备料制就是为生产任务的完成准备粮草和弹药,备料制不仅仅只包含物料,的准备,，也包括,设备的准备，包括技术图纸的准备，甚至包括生产工艺的完善，在备料的准备过程当中都能够发现问题,备料控制,为什么要备料，目的是什么？,发现异常及解决异常,几个实操动作,套,料单的,下达。,不,能够在上线前一天才备料，那时候备料你也来不及，你也没时间去解决异常，这个备料就是失效,的。,备料,方式的选择,帐面备料,实物备料,备料的报欠,备料出现异常时，要填 写,套料欠料明细表,反馈给,PMC,及采购，,欠料的,核实上报,备料制的几个重点,欠料异常的控制,数量异常的,控制，组装型企业需提前,4,天左右，将欠料的信息异常提报并且进行,处理,欠料交到采购后，采购部必须重点解决欠料,异常,上线前的首件确认,控制,首,件制作的过程中最能发现它实实在在的物料和质量,问题，在生产前两个小时制作首件是非常有必要的。,现场再次确认,控制,物控部门和物料稽核部门以及我们仓库在上线和制定冷冻日计划之前，应该在现场再做一次快速的确认,领,料,控制,领料,控制,做好,物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心,备料制的几个重点,为什么实施备料制能直接提高效率，可举例说明你在职部门怎么做备料制？,想一想？,你知道实施备料制需要几重排查吗，各排查段的意义是什么？,备料的几个控制要点是什么？,案例三：日计划案例,一,.,日计划的定义：,简单地说就是当日或者次日有明确的生产（工作）任务。,二,.,日计划的目的,:,1.,将可以控制的生产进度单位划小为天，强调有效性、可执行性。,2.,通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。,日计划的定义和目的,首先我们必须理解日计划的意义：,1.,日计划使我们生产任务有一个明确工作标准，破除了我以前只知道埋头苦干，到底应该做什么、要做得怎么样却没有标准。,2.,日计划也体现了我们做、管分离的原则，通过日计划让企业的意志渗透到我们每天的工作中。,3.,日计划是暴露问题的一种方式，要通过日计划的执行、实施、统计来分析我们的管理问题，然后把问题进行攻关解决。,4.,日计划体现了分段控制的原则。,5.,为稽核部每天提供了明确的稽核对象。,企业为什么要实施日计划呢？,日计划制订的前提条件,：,1.,主计划、周计划已确定，如果一个月要做什么、一周要做什么都不清楚的话，我们也无从谈日计划有效制定和实施。,2.,物料上线前准备工作的确定、完成，如果我们上线前的物料都没准备好，日计划有什么可执行性，我们都知道打仗（,军马未动，粮草先行,）。,3.,异常已经解决，我们的异常杜绝和解决，才能满足我们的排产。,日计划的好处很多，那究竟怎么实施呢？,一、日计划制订控制,1.,主计划已完成备料的产品筛选，物料异常和技术异常是否已经解决。,2.,根据生产车间的各机台和线别差异，进行合理的任务分配。,3.,对于工序比较长的产品，进行两头控、中间清。,日计划制订和与实施的五重控制,二、日计划的确认控制,1.,日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确车间任务。,2.,与生产部门现场确认。,日计划制订和与实施的五重控制,三、日计划的下达控制,1.,日计划下达到生产部最小管理岗位。,2.,机台的日计划最好以派工单的形式明确。,3.,组装线要求生产主管通过早会形式下达，通过看板明确。,日计划制订和与实施的五重控制,四、日计划执行过程控制,1.PMC,部对现场生产进度的控制，因为计划部是一个起着组织、协调、和控制的关键部门，如果你没有去车间巡查，你不能及时发现问题进行处理，这个生产计划怎么能够有效地达成呢？,2.,生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。,日计划制订和与实施的五重控制,五、日计划执行结果控制,1.,稽核中心对日计划的达成结果进行问责。,2.,生产部门之间的横向问责。,3.PMC,通过生产达成对相关部门进行考核。,日计划制订和与实施的五重控制,1.,为什么要实施日计划，实施日计划能不能提高我们的产能和效率,?,2.,生产日计划应该怎样才能有效达成？,3.,生产日计划有哪五重控制？,想一想？,案例四：攻关,一、攻关的定义,就是集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。,二、攻关的目的,1,、聚焦，将所有的目光集中在一个点上,;,2,、通过有效的动作快速解决问题。,攻关的定义和目的,一、攻关点的控制：,1,、不是所有的问题都需要去攻关,2,、严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节是攻关的重点。,3,、攻关选择的是点，而不是面。,攻关的几大控制,二、攻关组织的控制,1,、攻关组织的设立应注意虚实结合；,2,、攻关组织的结构,:,A.,策划组织，研究这个事情怎么才能做好,;,B.,执行组织，就是真正做事的,;,C.,监督组织，这个方案是不是每天每个动作都是按照要求在执行，是不是按照这个时间来完成的,?,三、攻关数据目标的控制,攻关必须有数据，必须是一个点上的一个或者两个数据，甚至是一个核心数据。通过数据来反馈和检讨我们攻关过程的有效性。,四、攻关过程的动作控制,1,、执行动作，要使攻关方案有效果，就必须有执行的动作。,2,、动作的来源，攻关是面对所有人的，决策在高层，动作在基础。,3,、将大家讨论出来的动作进行筛选与确定，最终形成攻关实施的进度。,五、攻关过程的控制,1,、动作控制，将攻关中的各个动作列入稽核点，反复检查。,2,、数据控制，专门有人对数据进行统计和控制。,3,、小结控制，在攻关进行过程中，需根据实施进度经常性的小结、调整。,六、攻关的结果控制,1,、稽核中心对员工在过程中没一个具体动作执行情况的稽核与考核（反复性）。,2,、最终结果考核（奖与罚）。,3,、总结（经验与 教训）。,1,、为什么要做,?,2,、什么时间做,?(,标准）,3,、需要什么组织来保证？（标准）,4,、怎么做？（标准）,5,、过程中小结与调整。（标准）,6,、明确检查与监督。（制约）,7,、要达成什么目标？（标准）,8,、责任承担。（责任）,攻关方案中必需的八点与三要素,总之，攻关就是聚焦，充分调动我们中基层人员参与并快速解决问题的一个非常有效的方法。,下面我分享几个攻关案例,1,、攻关有哪几大控制？,2,、攻关方案中必需的八点是哪八点？,3,、攻关与日计划有什么关系？,想一想？,案例五：稽核,稽核部应该如何围绕“生管组合拳”来有效地开展稽核动作呢？,一、稽核应该围绕“生管组合拳,”,中的动作、表单、控制卡进行反复稽核，以确保日计划的有效达成，在此过程中培养员工按规定做事的习性。,二、针对“生管组合拳”的具体动作相应开展稽核动作。,1,、生产协调会的稽核,a.,会议的召开,b.,会议资料的准备,c.,会议决议的达成,“生管组合拳”中的稽核,2,、对生产日计划的稽核控制,a.,检查的要点,-,日计划,b.,目视管理,c.,频繁跟进,d.,异常处理,e.,现场,PK,3,、对备料制的稽核,a.,基础资料,b.,物料计划,c.,仓库的整改,d.,采购的控制,e.,仓库备料,4,、对攻关的稽核控制,重点是动作的落实情况,5,、对考核的稽核,对数据的真实性要进行稽核,6.,对稽核自身的控制,一、下达稽核任务书,a.,项目任务书,b.,周工作总结及计划,c.,会议决议,d.,流程制定的稽核点,e.,重点攻关的问题点,二、稽核点的设计,a.,选取重点,b.,充分讨论,c.,明确稽核方式,d.,稽核控制卡,三、稽核的执行,四、稽核的反馈,对稽核结果的张贴公布,稽核操作的四个步骤,一、稽核等于执行；,二、兼职、兼管、合并；,三、重查处，轻整改；,四、由稽核负责整改。,稽核运行中的几个误区,1,、稽核工作可不可以由行政人事代替？,2,、什么是稽核点？,想一想？,案例六：考核,一、考核的目的,用数据来对各个单位的任务完成情况进行评价，落实责任，最终达到激励与改善的效果。,考核的目的、原则和方式,二、考核的“三重一轻”原则,1,、重积累：各个数据的统计与积累是考核的基础。,2,、重成果：注重点的突破，通过考核让大家看到成绩，并借助这个成果的力量一起向前，快速进步。,3,、重时效：及时的，点对点的考核，在事情发生的当下进行激励。,4,、轻便快捷,:,在特定的时间内，根据不同的需要和目标，制定相对简单快捷的考核方式。,三、考核的方式：,1,、点对点，频繁考核，让考核天天发生，让考核成为一种习惯和自然。,2,、点对面，根据企业需要，制定一个明确的目标，对涉及的相关人员整体考核。,一、考核方式选择的控制,二、被考核人员选择的控制,三、考核指标的控制（少而精）,四、考核奖金额度的控制,五、考核奖金发放的控制,考核的五重控制,一、考核以关注数据、业绩指标的改善为核心；,二、考核以简单、易于操作为原则；,三、考核在基层以点对点为主，当天的考核当天兑现；,四、考核在中高层以点对面为主，当月的业绩与奖金挂钩。,考核小结,1,、考核的五重,控制是哪五重？,2,、考核“三重一轻”的原则是哪三重一轻？,想一想？,案例七,:,“生管组合拳”的综合运用,1,、怎样通过事情改变人？,通过事情改变人,
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