岗位价值评估

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,受控文件,岗位价值评估工具研讨,1,目录,岗位价值评估概述,岗位价值评估方法,2,岗位价值评估概况,是一个有系统及客观的级别评估方法以量度岗位的相对价值。,平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力。,借助岗位的排列，制定一套等级及薪酬制度。这更可帮助规划员工的事业开展及晋升阶梯的方向。,3,什么是岗位价值评估？,用来衡量,岗位的相对价值,，而不是衡量该岗位在职人员的价值。,衡量的时候关注岗位与岗位之间的,相对关系,，而不是岗位与岗位之间的绝对价值。,岗位评估时，不应考虑以下的因素：,谁做哪个岗位？,谁应该做什么？,做得有多好？,何时做？,在何地做？,4,岗位价值评估的作用,进行岗位评估的目的是帮助中铁建工评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。,通过评估，可以解决的内部管理问题有：,跨部门的岗位价值平衡性,薪资级别的建立根底,总体岗位根本工资支付政策的依据,可以解决的外部问题有：,建立与市场同类型岗位挂钩的钮带,提供与外部岗位薪酬相比较的依据,目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位根本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位根本工资。,5,何时进行岗位价值评估？,当觉察到组织内没有到达内部平衡的时候,在急速增长之后,在合并或重整之后,当员工本钱过高的时候,当员工流动及离职率过高的时候,在员工意见调查之后 (发现员工士气低落.),6,岗位评估时要考虑的因素：,哪些岗位需要被评估？,所有工作岗位,假设有合理原因可以不包括高级管理层岗位,需要有多个评估方案吗？,所有岗位都采用相同的评估方案,不同等级的岗位采用不同的评估方案,评估委员会由哪些成员组成？,高层,中层,基层,专业咨询机构,建议评估所有工作岗位,说明：,管控体系进行梳理、明确后，相应岗位工作对于组织的价值有待进一步明确；,由于部门与岗位的调整，中高层管理者所涉及管辖权限与人员也发生改变；,将所有工作岗位进行评估更可表达内部岗位之间的相对价值关系。,建议采用相同的评估方案,说明：,评判标准的一致性，有利于保证评估结果的相对公正；,岗位设置的目的是相同的,支持公司战略的实现；,目前有适用于组织内不同类型岗位价值评估的工具。,建议评估委员会由公司高层、部门正职及骨干员工比例在10%左右与工程小组组成,工程小组和中铁建工员工的评估得分将各占50的权重,7,目录,岗位价值评估概述,岗位价值评估方法,8,岗位价值评估主要方法特点介绍,简单,复杂,根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等,排序法,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,职位分类法,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,市场定价法,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,因素计分法,将所有岗位的内容抽象假设干个要素，根据每个岗位对这些要素的要求不同，得出岗位价值,因素比较法,9,排序法,实施步骤,选择工作评价者和需评价的工作,取得工作说明书,进行评价排序,优点,简单方便，容易理解和操作,节约本钱,局限,职位和职位之间进行比较时，所使用的标准比较宽泛，很难防止主观因素,要求评价人员对每个职位的细节都非常熟悉,只能排列各个职位价值的相对次序，无法答复各个职位之间的价值差距,适用范围,职位设置比较稳定,公司规模小,10,职位分类法,实施步骤,确定职位类别的数目,对各职位类别的各个级别进行定义,将被评价职位与所设定的标准进行比较，将它们定位在适宜的职位类别中的适宜的级别上,优点,简单明了，容易被员工理解和接收,防止出现明显的判断失误,局限,划分类别是关键，本钱相对较高,划分过少，就难以准确地区分职位的价值；划分过多，对各种职位等级进行定义就是一个非常复杂的工作,适用范围,公共部门和大公司的管理工作,各个职位的差异很明显,11,市场定价法,实施步骤,选择很多组织中都普遍存在的标尺性岗位,把一个岗位类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素,确定各种标尺性岗位在各种补偿因素上应得到的根本工资,将非标尺性岗位同标尺性岗位进行比较，将非标尺性岗位在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性岗位的根本工资,优点,能够直接得到各个职位的薪酬水平,局限,该方法不仅要求得到市场上标尺性岗位的薪酬水平，还要求不断根据市场的变化进行更新，所以这种评价方法是应用最不普遍的一种,本钱相对较高,适用范围,能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准,12,因素计分法,实施步骤,撰写岗位说明书,确定岗位评估方法如海氏评估法、美世国际职位评估法,确定评估因素,确定评估委员会,确定基准岗位,岗位评估培训,基准岗位试评估,正式评估,优点,能够量化，可以防止主观因素对评价工作的影响,可以经常调整,局限,设计比较复杂，对管理水平要求较高,本钱相对较高,适用范围,职位设置不太稳定,职位雷同性小,对精确度要求较高,13,因素比较法,定义：因素比较法可以看作是排序法的改进,实施步骤,成立评价委员会和选择需要评价的岗位,通过工作分析，以岗位说明书作为排序依据,进行评价排序,简单排序法：简单上下排序,交错排序法：先挑出价值最高的岗位，再挑出价值最低的岗位，然后在选次高次低等等,成比照较法：把岗位对象两两比较，然后将比照的结果综合比较，得出全部岗位的排序结果,优点,可以较准确确定相对价值,减少工作量,局限,因素的选择较困难,市场工资随时在变化,适用范围,时间和财力匮乏的公司,结构稳定的公司,规模较小的公司,14,建议采用美世国际职位评估法,岗位价值评估可选方法,1. 企业规模,2. 评估的主要目的,3. 企业战略,筛选结果,排序法、岗位分类法,市场定价法、因素比较法,因素计分法,HAY评估法,美世国际职位评估法,知能、解决问题,责任性,影响、沟通、创新、知识,筛选漏斗,15,因素计分法的主要两种类型,演绎法典型代表：海氏评估法,归纳法典型代表：美世国际职位评估法,知能,解决问题,应负责任,产出,投入,中间过程,职位存在是为了实现最终结果,为履行职责必须具备的知识和经验,必要中间过程,概括了一切岗位中具有共性的要素，且能够反映企业价值创造的导向。,典型客户：,航空五院、华为、新奥集团,典型客户：,大庆、江苏交科院、万通地产,知识技能,沟通,工作复杂程度,学习适应难度,人员管理难度,管理人数,内部效劳与协作,外部协作与联系,决策责任,操作风险,方案组织能力,创新能力,解决问题能力,对企业的影响, ,美世国际职位评估法四因素：,影响,沟通,创新,知识,这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。,评估方法选择,其他：德勤evalue8 ，ACCENTURE因素评分法TM,其他：翰威特flexpoint，华信惠悦十要素,16,概述：海氏Hay岗位价值评估体系,海氏Hay岗位价值评估体系,海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的一种评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。,Hay group的海氏系统法：,海氏系统法的适用范围：知识型企业,知识经验,管理范围,人际关系技巧,采取行动的自由,影响范围,影响性质,思考的环境,思考的挑战,解决问题,知识技能,责任性,17,概述：美世国际职位评估法IPE,美世国际职位评估法IPE,是国际上最通用的两套职位评估方法之一，它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。,美世国际职位评估系统：,美世IPE评估法的适用范围：大型企业集团、制造业,影响,沟通,创新,知识,性质,对象,创新的本质,复杂性,知识的深度,团队的角色,贡献,性质,组织规模,应用宽度,18,谢谢！,19,