我国企业人力资源职能转变调查结果综述

2003,Mercer,Human Resource Consulting,Click to edit Master title style,*,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,Mercer Human Resource Consulting,Click to edit Master title style,*,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,实施人力资,源,源,变革，提高,企,企业业绩,亚洲大型,企业人力资,源,源管理职能,转,转变调查研,究,究,-,中国区报告,2003,年12,月,18,日,美世咨询,郑,郑伟,中国北京,中国,企业人力资,源,源职能转变,调,调查结果,主要内容,引言,调查结果综,述,述,主要结论,美世,观点,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,引言,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,人力资源管,理,理职能转变,的,的主要议题,亚洲状况研,究,究的一部份,提高现有的,人,人力资源服,务,务模式的远,营,营效益，即,更,更快、更精,确,确和有效的,为,为管理层和,员,员工服务,提高人力资,源,源员工的素,质,质能力和绩,效,效衡量能力,，,，以确保企,业,业在人力资,本,本和相关项,目,目上的投资,能,能取得最大,的,的回报,面对中国经,济,济发展、人,力,力资本和商,业,业的需求及,挑,挑战，企业人力资,源,源主管们需,要,要通过使用,正,正确的工具,、,、人力资源,信,信息技术及,衡,衡量投资回,报,报率等方法,，,，来掌控整,个,个变革进程,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,调查,背景,美世对全球,人,人力资源管,理,理职能转变,调,调查研究的,承,承诺,1997,年，美世资,助,助了,ConferenceBoard,全球人力资,源,源管理职能,转,转变调查研,究,究项目,在,2002-2003,年期间，,美,美世在全球,个,个地进行了,一,一系列的人,力,力资源管理,职,职能转变调,查,查研究。这,些,些地区包括,拉,拉丁美洲（,14,国）、美国,、,、加拿大、,欧,欧洲（,6,国）、亚洲,（,（,11,国）以及澳,大,大利亚,2004,年，美世将,会,会进行一项,集,集中的网络,调,调查，调查,将,将提供全球,、,、地区性和,某,某一国内人,力,力资源实践,标,标竿和发展,趋,趋势方面的,信,信息。这项,改,改进过的调,查,查研究正在,英,英国、墨西,哥,哥、巴西和,土,土耳其作为,试,试点展开,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,什么是人力,资,资源职能转,变,变？,重新定义或,开,开发人力资,源,源管理职能,使人力资源,管,管理职能从,行,行政事务管,理,理职能转化,为,为咨询顾问,职,职能的努力,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,这次调研,在中国有,69,家公司参与,了,了此次调查,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,这次调研,主要调查问,题,题,人力资源管,理,理职能转变,现,现状,是什么力量,在,在推动这场,人,人力资源管,理,理职能的变,革,革,?,发生了怎样,的,的变化，变,化,化的速度怎,样,样,?,如何衡量转,变,变的效果,?,采用了哪些,特,特殊的工具,?,转变中的人,力,力资源角色,关键的角色,、,、技术和能,力,力是什么,?,如何取得这,些,些角色、技,术,术和能力,?,主要的障碍,和,和机遇是什,么,么,?,人力资源的,组,组织架构和,信,信息技术,人力资源职,能,能由哪些部,分,分构成,?,如何配置资,源,源,?,计划进行哪,些,些人力资源,职,职能的外包,?,期望信息技,术,术发挥怎样,的,的作用,?,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,协调一致,人力资源部,的,的战略要与,业,业务战略和,人,人力资本战,略,略相一致,提供服务,高效地提,供,供人力资源,服,服务,Deliver HR Services,提供人力资源服务,与战略协调一致,高,绩效的人力资源管理,为什么人力,资,资源管理职,能,能需要转变,？,？,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,调查结果综,述,述,Mercer Human Resource Consulting,人力资源管,理,理现状,根据,戴维,渥尔瑞奇角,色,色分类的自,我,我评估,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,人力资源管,理,理现状,人力资源部,的,的时间分配,状,状况,中国面临的,挑,挑战与亚洲,整,整体状况很,类,类似，但与,北,北美甚至拉,丁,丁美洲的状,况,况相比，各,企,企业存在的,差,差距大。在,“,“战略伙伴,”,”角色上取,得,得实质性进,展,展之前，需,要,要,在“事务处,理,理,/,文档记录”,角色上掌握,更,更多的技术,和,和技巧。,最佳实践为,14.9%,最佳实践为,23.2%,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,人力资源管,理,理职能转变,状,状况,被调查企业,人,人力资源职,能,能转变状况,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,人力资源管,理,理职能转变,状,状况,转变的驱动,力,力,战略驱动因,素,素,战略测量因,素,素,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,人力资源管,理,理职能转变,状,状况,人力资源面,临,临的未来挑,战,战和机遇,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,人力资源管,理,理职能转变,状,状况,已采用的组,织,织机构方式,有意思的是,，,，采用特殊,的,的项目小组,是,是人力资源,部,部推进相关,工,工作最主要,的,的手段。这,种,种情况与欧,洲,洲和亚洲其,它,它国家类似,。,。但这种方,式,式在其它地,区,区很少被采,用,用，它们更,多,多的采用固,定,定化的方式,（,（如集中化,和,和分散化的,角,角色）,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,人力资源管,理,理职能转变,状,状况,人力资源员,工,工技能水平,业务相关知,识,识较弱,传统人力资,源,源技能较强,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,人力资源工,作,作重点,提高人力资,源,源员工技能,的,的策略,针对职能转,变,变，需要采,用,用更大胆的,方,方式如从,业,业务部门换,岗,岗至人力资,源,源部。,传统的人力,资,资源技能较,强,强（见前页,）,）。提高能,力,力必须以更,为,为广泛的跨,部,部门、业务,范,范围和咨询,技,技能为重点,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,人力资源工,作,作重点,人力资源计,划,划实施内容,强调一致性,，,，技术要与,人,人力资源驱,动,动力、面临,的,的机遇与挑,战,战相匹配。,真,真正的挑战,在,在于执行。,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,人力资源工,作,作重点,外包,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,人力资源工,作,作重点,人力资源信,息,息,技术应用,2003,Mercer,HumanResourceConsulting,亚洲国家间,差,差异,人力资源管,理,理职能转化,状,状况,尽管亚洲,国,国家所面,临,临类似的,挑,挑战，但,在,在不同组,织,织，尤其,是,是不同国,家,家间差别,很,很大。,2003,Mercer,Human Resource Consulting,亚洲国家,间,间差异,人力资源,角,角色的绩,效,效评估,2003,Mercer,Human Resource Consulting,亚洲国家,间,间差异,人力资源,绩,绩效现状,战略性,时,时间,2003,Mercer,Human Resource Consulting,亚洲国家,间,间差异,人力资源,职,职能转变,驱,驱动因素,2003,Mercer,Human Resource Consulting,亚洲国家,间,间差异,外包人,力,力资源信,息,息系统（,HRIS,）,2003,Mercer,Human Resource Consulting,主要观点,2003,Mercer,Human Resource Consulting,观点一：,人,人力资源,职,职能转化,神话还是,现,现实,主要发现,80%,的被调查,者,者正在进,行,行职能转,化,化,目前仍以,事,事务处理,/,提供服务,为,为主,目前仍以,职,职业化技,能,能和人际,技,技能为主,职能转化,的,的主要机,会,会也是主,要,要障碍,主要观点,很多事情,已,已经发生,，,，但在职,能,能方面真,正,正的转化,很,很少,“走向战,略,略化”面,临,临巨大的,挑,挑战,人力资源,职,职能集中,在,在事务处,理,理、支持,性,性服务和,提,提供服务,：,：或许工,作,作本身既,是,是如此,没有重大,突,突破，障,碍,碍将很难,消,消除,2003,Mercer,Human Resource Consulting,观点二：,人,人力资源,信,信息技术,未来的,承,承诺？,主要发现,在未来,3,年，重点,发,发展是人,力,力资源信,息,息技术,技术是人,力,力资源职,能,能成功转,化,化的重要,障,障碍,技术是人,力,力资源职,能,能成功转,化,化的重要,机,机会,不到,17,被调查,者,者认为他,们,们的技术,能,能力很强,主要观点,不畅的流,程,程、不协,调,调的人力,资,资源基础,设,设施和广,大,大的区域,给,给人力资,源,源技术的,巨,巨大挑战,组织现有,的,的数据有,大,大量质量,问,问题，有,些,些组织实,施,施了人力,资,资源技术,，,，当功能,有,有限制，,影,影响了人,力,力资源职,能,能的发挥,人力资源,职,职能没有,能,能力优化,技,技术的投,资,资,人力资源,职,职能需要,从,从不同的,角,角度看待,人,人力资源,信,信息技术,问,问题以从,中,中获得真,正,正的价值,2003,Mercer,Human Resource Consulting,观点三,:,人力资源,职,职能转化,但,但伴随着,人,人力资源,技,技能的演,化,化,主要发现,专业化和,人,人际技能,是,是目前的,主,主要强项,技,技能,人力资源,工,工作人员,在,在财务、,技,技术及跨,职,职能能力,方,方面较弱,它们是职,能,能转化的,最,最大障碍,和,和机会,内部发展,将,将是提高,技,技能水平,的,的主要方,式,式,但是培训,与,与发展在,未,未来主要,重,重工作内,容,容列表中,位,位置很靠,后,后,外包并不,认,认为是一,种,种发展人,力,力资源能,力,力的要手,段,段,主要观点,人力资源,职,职能仍停,留,留在行政,管,管理与职,业,业化工作,，,，而不是,业,业务活动,你是否能,在,在缺乏财,务,务能力、,数,数据管理,能,能力、技,术,术能力和,跨,跨职能专,业,业能力的,情,情况下，,成,成为业务,伙,伙伴和具,备,备真正的,商,商业意识,？,？,是否所有,的,的能力差,距,距可以在,内,内部解决,？,？难道没,有,有其它新,技,技术的需,要,要？,大多数公,司,司（根据,美,美世的经,验,验）在其,内,内部寻找,有,有效的人,力,力资源业,务,务伙伴困,