MAIC定义阶段概

,定义阶段概述,DMAIC,路线图,D-,定义机会,M-,测量症状,A-,分析根因,I-,改善绩效,C-,控制成果,问题陈述,战略关联,顾客呼声,Y,的定义,项目范围,目标陈述,收益预估,项目团队,推进计划,Y,数据,收集计划,Y,数据可靠性确认,Y,的,现状分析,原因查找,原因筛选,原因深挖,（,FMEA,）,快赢机会,阶段成果,向后计划,X,数据收集计划,X,数据可靠性确认,多变异分析,根因验证,快赢机会,阶段成果,向后计划,方案产生,方案选择,风险评估,方案试运行,方案实施,阶段成果,向后计划,目标,达成确认,文件化,标准化,控制计划,X,的控制,项目收益,项目移交,项目总结,向后计划,项目改善漏斗,(,逻辑漏斗,),Y,目标,s,2,y,s,2,测量,s,2,y,实际,s,2,重复,s,2,再现,我们从,“,Y”,开始,:,流程图,(,鱼骨图,),减少测量误差，评估真实的能力！,SPC,稳定性检查，初始能力分析,通过锥形筛选路线图，从所有可能的,X,中识别出关键的少数,X,多变异分析,假设检验帮助找出,Y,和关键,X,之间的关联,因果矩阵,FMEA,我们想建立,Y=,f,(x,1,x,2,x,3,x,4,.x,n,)+e,FMEA,减少“输入出错”而引起的变异和后果，与初步的控制计划挂钩,实施多变异分析研究关键的,x,并利用,DOE,技术建立实际的,y=f(x),获取最新知识，更新和改进控制计划,定义,测量,分析,改善,控制,步骤,问题陈述,战略关联,顾客呼声,Y,的定义,项目范围,目标陈述,收益预估,项目团队,推进计划,使用工具,项目授权书，,QC,工具,4W1H,，柏拉图，,RTY,利益相关者,者分析,VOC,，,CTQ,树，,SIPOC,流程图,组织结构图,甘特图,主要输出与目的,项目选择原因,项目起点基线，项目目标,软性收益及硬性财务收益,项目小组组长及组员名单及职责分工,项目时间表,阶段目标,:,确立项目范围，建立考核指标，提交一份完整的项目授权书。,阶段目标、工具和目的,D,M,A,I,C,定义阶段详细内容,问题陈述,阐明要解决的问题具体是什么？发生在哪？发生在何时？有多严重，可测量吗？为什么有必要立项，比其他问题严重吗？,最好用图表表达上述状态，如柏拉图、直方图、时序图等。,战略关联,项目开展的背景是什么？比如,清晰地列出当前整个公司的经营战略目标、远景及价值观。,本项目与公司的经营目标有无关联？与部门业务目标有无关联？是值得关注的问题吗？,D,M,A,I,C,定义阶段详细内容,顾客呼声,顾客是谁？包括内部客户和外部客户,他们的需求是什么？客户要求或内部规格是什么？,什么是你要研究的流程质量特性？,Y,的定义,项目需测定的指标是什么？需要给它下一个准确的定义，以免公司成员对它造成误解。,流程输出什么是不对的（或缺陷是什么）？对缺陷（不良）的具体定义。,D,M,A,I,C,定义阶段详细内容,项目范围,项目涉及的流程是什么？如列出项目的焦点可能在制程或流程的哪几个步骤或环节？涉及的产品型号是什么？用流程图将其表达出来。,明确流程的内部与外部客户是什么？顾客认为重要的核心项目是什么？（一切从使客户满意出发，建立流程质量特性），常采用,SIPOC,、,VOC,，,CTQ,方法来表达。,现状及目标,项目的现状是怎样的？建立基准线，应该收集大于三个月以上的数据才有代表性。,项目要达成的目标是什么,?,比如，通过比较与极限目标（,Entitlement,）的差距，建立目标为缩短,70%,差距，接近极限目标。注意 极限目标可以是同行业或同企业的最高水平（,Benchmarking,，标杆），也可以是理论极限目标,(,比如零缺陷,),。,收益预估,项目实施结果可带来的利益，硬性和软性节约有多少？（通常计算一年的财务效果）,项目测量阶段开始前，应尽可能完成财务效果预估的确认。,项目团队,选定项目小组成员，包括倡导者（,Champion,）、部长（,Sub-champion,）、指导黑带大师（,MBB,）或黑带,/,黑带（,BB/GB,），以及项目小组成员。,明确他们在项目中的职责。,不同阶段项目小组成员可视实际情况变动。,定义阶段详细内容,D,M,A,I,C,推进计划,制订进行及完成,DMAIC,阶段的日程表，及安排各阶段需要完成什么工作内容？（形式如甘特图）。,D,M,A,I,C,定义阶段详细内容,