战略诊断思路ppt课件

,*,战略诊断思路,1,目 录,战略诊断的意义,战略诊断的前提,战略诊断必备的基本知识,战略诊断的基本内容,对战略环境的评价与判断,对企业战略目标的评价与判断,对经营者战略思维能力、管理能力的评价与判断,战略报告的制定,2,战略诊断的意义,1,、明确管理咨询目的,给客户带来多大的价值；,同时能否找到问题而且这些问题的依据是什么；,解决这些问题能提供什么样数据等问题。,2,、了解和增强客户对咨询的需求,让企业、企业家感到自己真正存在问题并找到问题的解决思路。,3,、为今后问题解决方案提供信息和思路,在诊断的过程中，大家共同参与研讨问题是否让客户参入进来，来为问题解决方案提供信息，增加自己对问题的感知力。,战略诊断就是验证企业基本的问题，你能不能通过诊断收集到足够的信息，论证、验证企业的基本问题，验证你的判断或推翻你的判断。,3,战略诊断的前提,所有参与项目的人员应有良好的专业知识背景，并且对企业发展有很强的直觉判断能力。,具有行业或企业分析的基本工具和信息来源。,对企业战略（管理）可能出现的问题有一个基本的认识。,4,战略诊断必备的基本知识,1,、关于战略、战略制定、战略管理等基本概念的理解；,2,、关于战略管理思想的了解；,3,、对各种战略管理工具的使用的理解；,4,、对咨询、战略咨询的理解,5,、战略诊断的基本流程的了解：,提出解决问题,基本思路,诊断分析,信息收集,确定假设前提,验证、调整,1,、来自客户的需求；,2,、来自前期参与项目谈判人员的直觉；,3,、来自合同及项目建议书；,4,、来自对行业背景的深刻了解,5,、来自项目组员的个人知识、阅历、经验、直觉等的判断。,5,战略诊断的分析流程,战略环境判断,是否有经营战略？,战略目标是否明确？,战略措施是否清晰有效？,战略计划是否清楚可行？,战略步骤可行有效吗？,有战略实施能力吗？,战略控制得力吗？,yes,yes,yes,yes,yes,yes,诊,断,处,理,及,措,施,no,no,no,no,no,no,no,企,业,家,战,略,思,维,与,管,理,能,力,评,价,判,断,6,信息收集,企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等；,企业发展目标、战略及长短期规划；,组织管理资料：,组织机构图、职务说明书、工作流程图,管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况：,录用制度、晋升制度、考核制度、薪酬和福利制度,教育和培训制度、人事管理档案：,人事工作计划书和相应记录、人员档案,有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等；,企业规模：股东、员工、附属单位等；,财务状况相关资料等。,7,得到相关资料后，分析人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题到客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。,8,诊断调研,诊,断分析要,点,目的和要求分析,在诊断过程中，我们首先进行目的和要求分析，针对客户的委托,任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进,行实地的考察。,诊断要点,在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当有效,的分析工具对企业的情况进行分析。,企业任务陈述,愿景和使命,制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致十分重要。制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问题：企业要成为什么？,9,企业内外部环境现状分析,外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。外部环境分析可分为,PEST,分析和竞争者分析,PEST,分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社会因素和技术因素的分析。,竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答以下问题：主要竞争者的优势是什么？,主要竞争者的弱点是什么？,主要竞争者的目标和战略是什么？,主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？,本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？,相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？,决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？,近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会有这种变化？,替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？,竞争分析完成后采用外部因素评价矩阵（,EFE,）对外部因素进行归纳和评价。,然后，用内部因素评价矩阵（,IFE,）完成对企业内部能力分析。,10,诊,断分析要,点,战略诊断的基本内容,11,战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断，包括：,对战略环境的评价与判断；,对企业战略目标的评价与判断；,对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价与判断。,企业战略环境的评价与判断,外部环境分析,中观环境分析,微观环境分析,宏观环境分析,行业环境分析,界定环境的性质,五力分析,判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性,行业生命周期分析,发展因素分析,行业结构变化预测,市场结构与竞争分析,战略群体分析,PEST,分析,环境的不确定性分析,对行业和市场的深刻把握和理解，是咨询人员和企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。,寻找商机,识别威胁！,12,中观环境分析,战略诊断实战分析,一、,企业所属,行业的确定,企业所处的行业是什么？,企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？,企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？,企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？,企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？,一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？,必须回答,二、,产品及工艺的,调查与研究,对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。,对企业所处行业生产工艺的了解：咨询人员应画出各生产工艺流程图，对生产工艺及使用设备的配置状况进行深入了解。,行业使用的特殊用语；,本行业进行产品及工艺技术签定的方法；,本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；,本行业生产工艺发展史。,信息来源：竞争对手、研究机构、专门报刊、百科全书、专业著作、专业展览与专业会议、行业专家等。,必须了解,13,企业战略环境的评价与判断,中观环境分析,战略诊断实战分析,三、,行业发展史,的调查与研究,行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。,咨询人员应特别注意结合一个国家的政治、经济,、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。,信息来源：对,“,老人,”,进行采访。,研究成果：可写出研究报告。,四、,行业中主要,角色的研究,同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。使咨询人员对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。,同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：,企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。,3.,企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类：,产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度,4.,各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。,5.,参观主要企业。,基本步骤,14,企业战略环境的评价与判断,中观环境分析,咨询诊断实战分析,五、,行业关键数据,及表达方法,有关消费情况的主要数据,国际、国内、地区、地方市场的消费状况；,上述市场,10,15,年的消费变化，找出各阶段的周期运动；,本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。,有关产量的数据,全国、地区、地方生产产量；,生产产量以及地区间流通变化的情况；,生产能力的变化。,有关进出口产品的主要数据,六、,行业结构及,逻辑的研究,行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。,15,企业战略环境的评价与判断,七、,行业成功的,关键因素,行业发展前景的研究,行业结构将发生哪些变化？,供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？,行业中主要角色是否将改变战略？,市场规律与企业优势的研究,企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业运气。,内部环境分析,资源分析,能力分析,价值链分析,效率与有效,性分析,比较分析,资源的使用,与控制分析,资源的均衡,状况评估,对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。,组合分析：,BCG,矩阵、,GE,矩阵,2.,技能与个性的均衡,柔性分析,分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。,权力与利益相关者,分析,1,、利益相关者的矛盾,与冲突分析；,2,、利益相关者讨价还,价实力分析：,战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。,认识自我,16,企业战略环境的评价与判断,公司内部环境分析的五个核心问题,1,、公司目前的战略及运行效果？,2,、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？,3,、公司的价格和成本是否具有竞争力？,4,、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？,5,、公司面临哪些战略问题？,17,一、目前公司战略运行效果如何？,1,、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？,2,、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？,3,、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。,4,、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？,5,、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的,MVA,相比较）？,6,、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？,7,、公司在顾客中的形象和声誉。,8,、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？,考察,1,、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。,2,、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小。公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。,结论,18,公司内部环境分析的五个核心问题,二、公司资源的强势和弱势？,1,、确定公司的强势和资源能力：,一项技能和重要的专门技术,宝贵的有形资产,宝贵的人力资源,宝贵的组织资产,竞争能力,某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性,联盟和合作公司,2,、确定公司的弱势和资源缺陷：,3,、确定公司的核心能力：,考察,通过,SWOT,分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。,结论,19,公司内部环境