质量中心述职报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2016-1-04,Ver1.2,2016,年述职报告,*2016,年终述职大会汇报,汇报人,:*,分管部门,:,质量部,日期,:2016-12-31,内容提要,一,.2016,年工作回顾,二,.2017,年工作规划,2016,年重点业务开展及达成,2016,工作中的不足及改善计划,工作目标分解及策略分析,部门核心工作项目计划,资源需求与管理,一,.,2016,年重点业务开展及达成,亮点一,:,华为微波天线品质达到客户要求,获得客户认可,可望获得全年,4,个,A:,微波天线交付,9.61W,面,/,延时交付,9.69Wpcs,V2,合路器交付,3.04Wpcs,错混料,0,批量问题,0,LAR/RIDPPM/FDPPM,全部达标,;,同时汽车天线获得客户一致肯定,全部达标,稳步提升,;,1),成立品质核心团队,:,组建包括质量,&,生产,&,工程,&,研发,&IT,的品质团队,;,2),加强交流,:,与客户互动及改善双周报,内部开展质量周会检讨,:,3),提升技能,:,依据产品经验和客户投诉,完善,SOP/SIP,和条码扫描系统,;,4),提前预防,:,落实,10,大质量控制点,产品全测全检及评审实施,;,5),硬件提升,:,采购金属光谱分析仪器等设备,对金属件和塑胶件监控,;,年初动员,全力以赴满足华为客户及汽车客户交付质量,保证产品质量合格,&,稳定,&,可控,达成客户考核目标,;,目标建立,方法策略,结果评价,亮点二,:,华为微波天线开发和完善条码扫描系统,进行过程控制和出货控制,实现追溯和防呆,获得客户认可,:,梳理和校验,60,种工作情形,协助华为多次解决海外疑似错混料争议和我们内部实现追溯,;,亮点三,:,3,大体系,(ISO9001&ISO14001&OHSAS18001),及汽车,TS16949,体系,和射频产品泰尔体系通过第三方审核和获得认证通过证书,:,经过各部门的共同努力,获得证书,并同时培训到各部门人员,;,为,2017,年度完善质量保证体系奠定了基础,亮点四,:,通过持续努力,IQC,对不良物料的检验拦截能力已有明显提升,如外观,/,尺寸,/,电性能,/,可靠性等,:,一定程度上弥补了供应链的整体能力不足,;,1)SQE,持续完善检验文件,2),检验工装持续完善,3)IQC,定岗定责和考核,二,.,2016,年工作中的不足及改善计划,不足点一,:,产品一次抽检合格率低于目标良率,98%,:,产品研发的转产率低,生产工序工程能力及生产的自我品质保证能力弱,内部让步放行及返工大量发生,;,新产品,N,PI,落地,关键岗位,培训和考核,设计评审,多部门参与,生产岗位,自检和互检,遗留问题,专项改善,优化和建立,质量控制点,质量周会,检讨,改善对策,不足点二,:,供应商月度绩效考评没有与供应商的订单分配挂钩,:,供应商月度综合考评流于形式,没有对供应商的改善发挥作用,实际操作中对供应商的导入机制,&,改进机制,&,淘汰机制没有清晰明确,导致供应商进多出少,管理无效,;,改善对策,1),各部门讨论重新定义供应商的导入门槛,按照不同物料类别,区分一般供应商和特殊供应商,(,如客户指定,/,专利,/,代理等供应商,),重新修订,和,落地执行,;,2),完善供应商绩效评估数据收集系统,使数据真实可信,从,ERP,系统获得,;,3),开发,IT,电子评估模块,包括考核纬度,/,权重,/,目标值等,并与,ERP,系统关联,最大限度避免人为因素影响考核的有效性,;,4),关键物料必须要开,2,家以上资源,根据考核结果,调整采购份额,或关闭采购权限,/,或淘汰,;,不足点三,:,华为等客户投诉过多,没有与各部门,KPI,考核指标挂钩,特别是各部门应当承担的质量考核指标,:,全年市场重大投诉,3,起,总投诉,100,起,;,1),微波,1,起,:,海外市场直扣式,OMT,支架断裂,原因,:,铝合金压铸,YL104,材质,Fe,元素超标,;,2),终端,1,起,:,海外市场,27162300,编码天线连接座开裂,原因,:,供应商注塑机温控器故障,;,3),汽车,1,起,:,东南汽车馈线线卡方向错误,原因,:,生产装配工装不能防呆,;,2017,年度目标,:,1),重大投诉,0,2),一般投诉降低,50%,(,全员努力,-,使命达成,),不足点四,:,体系流程执行力不够及体系文件适用性不足,并呈现碎片化管理,:,华为客户年度,QSA,及,QPA,审核,结果为,Conditiaonally Passed,需要我们按照,“,质量保证体系,”的要求,重新修订和,完善各职能程序文件,并落地执行,;,新产品研发设计及导入和转产失控,供方评审及管理运作程序失控,各职能部门,KPI,考核指标缺失,PCN,变更过于频繁,生产异常及客户投诉等不能及时有效关闭,各级培训缺失,各种记录缺失等,执行力,不够,改善对策,适用性,不足,OA,系统,发起评审,QS,组织培训,重新修订,各体系文件,公司高层,重视,硬件及软件,配置,落地执行,外审内审,稽查和完善,高效运转,三,.,2017,年工作目标分解及策略分析,公司,2017,年度经营方针,部门,2017,年度行动策略,2017,年度,行动方案,精益生产,成本优化,推行自动化,/,标准化,/,模块化,;,预防为主,人人质量,建立和完善质量保证体系,并落地执行,;,持续,变革,夯实,管理,基础,并培养和开展研发,/,工程,/,质量及营销团队建设,;,全面降低品质失败,成本,;,大力提升现有客户端品质满意,度,与客户保持良性沟通,与各部门一起确保交付合格产品,;,做好品质部门内部,管理,提升全公司质量文化建设,;,全面降低,各产品线品质,失败,成本,;,提升华为,/,中兴,/,安德鲁,/,中移动等大客户,以及新客户,(,爱立信,/,三星等,),的交付,品质,状况,;,推动,“,三化一稳定,”,开展,推动完善,“,质量保证体系,”,建设,;,做好内部预算,/,绩效,/,员工培育管理和建设,;,四,.,2017,年部门核心工作项目计划,主导和推动公司质量保证体系的建立和持续完善,及时完成和保证,3,大体系及,TS16949,体系,/,泰尔体系的审核认证通过,;,主导和建立公司,DCC,文控中心,系统化管理公司各级文件和外来文件,;,参与新产品开发和,NPI,中试阶段的各项质量控制工作,对产品的,可靠性,/,可制造性,/,可维修性进行研究和验证,提升品质工程能力,;,完善物料和产品的检验标准,/,控制计划,/,检验指导书的修订和培训,;,推动,IT,部门开发生产过程数据和质量数据系统平台,确保信息及数据传递,的,有效性,/,及时性,/,准确性,/,和可追溯性,开发条码扫描系统和测试上传系统,;,推动,IT,部门开发生产异常处理电子流和客户投诉处理电子流,的,导,入,;,推动,IT,部门开发供应商样品认证,电子流,和供应商考核电子流的导入,;,推动,IT,部门开发新产品开发样品到,NPI,中试到转产评审电子流的导入,;,全面降低品质失败成本,提升客户端,品质表现,2016,年度客,诉总结分析及改善计划的,完成,;,华为,客户品质专项改善的实施,安德鲁,客户,品质专项改善的实施,2017,年度推动开展三化一稳定和严进严出行动,2017,年度配合客户的各项需求,实施品质管理,标准化和专业化,生产过程数据和质量数据,系统开发,内部预算、绩效、员工培育的实施,部门核心人员及团队梯次建设计划的实施,预算管理和绩效管理在内部宣导的实施,品质部门经验积累工作的计划及实施,外部培训和内部培训工作的计划及实施,人文,素质、基本技术、技能提升,供应商样品认证和月度考核机制的建立,与落实,新产品研发,NPI,中试和转产机制的建立与落实,一线关键岗位培训和考核机制的建立与落实,推动开展各产品线生产直通,率及出货达成,率的提升,专案,五,.,2017,年资源需求与管理,资源需求一,:,提高各产品线,/,各工序,/,各生产员工的自检和互检意识,从而降低品质失败成本和人力成本,;,“,品质监督,”,与,“,源流管理,”,理念区别,:,“,产品我做出来了,你,QC,把问题找出来,然后我来改,”,还是应该,“,经过我生产及自检后的物料,/,成品都是没问题的,基本上不需要,QC,再检验,”,?,自检、互检不是为了减少,QC,的人力,而是提升过程的质量保证能力,从而减少不良和降低品质失败成本,;,资源需求二,:,绩效考核及文化资源,;,全部所有的环节都做好了,才能做好品质,只要有一个环节,NG,最终的品质结果就必然是,NG,因此全员的品质参与、品质重视是做好品质的基础,;,正值公司变革和新的绩效考核的编订,期望能够在公司的绩效考核、会议宣导等各种场合,进行品质的重要体现与宣导,一步步建立起公司的品质文化,;,各个环节全员重视了,投入了,品质自然稳定、上升,品质稳定的制程,对于产品监控、过程监控的品质人员的数量需求自然也会降低,;,Thanks!,