战略规划实施

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,page,*,All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-2004,*,让公司,的,的战略,发,发挥实,效,效,ReportofEnterpriseResearch,目录,让公司,的,的战略,发,发挥实,效,效,业绩评,估,估体系,的,的关键,方,方面,整合的,战,战略评,估,估,“平衡,计,计分卡,”,”的运,用,用,有活力,的,的业绩,评,评估体,系,系让公,司,司的战,略,略发挥,实,实效,企业业,绩,绩评估,是,是判定,企,企业成,功,功与否,和,和决定,高,高层管,理,理层的,薪,薪酬等,问,问题的,重,重要依,据,据；,随着企,业,业规模,扩,扩大、,机,机构的,复,复杂和,市,市场变,化,化的加,速,速，管,理,理层必,须,须在很,大,大程度,上,上依靠,业,业绩评,估,估体系,来,来了解,周,周围发,生,生的变,化,化；,好的评,估,估体系,必,必须达,到,到一种,微,微妙的,平,平衡，,既,既能明,确,确公司,发,发展方,向,向，又,能,能避免,忽,忽视和,限,限制本,地,地的知,识,识与创,新,新,多数业,绩,绩评估,体,体系都,来,来源于,以,以下两,种,种模式,：,：,反映企,业,业价值,创,创造情,况,况；,以价值,为,为基础,的,的评估,方,方式适,用,用于战,略,略规划,，,，但不,适,适用于,战,战略决,策,策的实,施,施,反映企,业,业战略,发,发展方,向,向的一,致,致程度,；,；,以战略,为,为导向,的,的评估,方,方式适,合,合于战,略,略执行,，,，但通,常,常缺乏,有,有力的,分,分析基,础,础,一个有,活,活力的,业,业绩评,估,估体系,应,应该综,合,合上述,两,两种体,系,系的优,势,势,不全面,的,的业绩,评,评估体,系,系常常,会,会妨碍,公,公司的,战,战略：,缺乏对,影,影响战,略,略成功,的,的关键,因,因素的,关,关注,评估业,绩,绩的标,准,准不仅,仅,仅是对,公,公司发,展,展的监,督,督手段,，,，而且,是,是传递,给,给员工,的,的有关,衡,衡量公,司,司成功,的,的标准,不针对,新,新战略,作,作组织,机,机构方,面,面的调,整,整,如果不,同,同组织,的,的业绩,评,评估体,系,系之间,彼,彼此不,相,相协调,，,，或与,战,战略目,标,标不相,适,适应，,那,那么不,协,协调的,行,行为和,令,令人失,望,望的结,果,果就会,产,产生,对真正,竞,竞争和,业,业绩表,现,现缺少,深,深入理,解,解,企业对,过,过去的,业,业绩有,一,一套固,有,有的评,估,估体系,，,，但这,套,套体系,往,往往是,“,“事后,”,”的，,受,受它的,束,束缚，,企,企业不,能,能改变,发,发火在,那,那的方,向,向,在业绩,评,评估方,面,面领先,的,的企业,具,具有以,下,下四个,特,特点：,运用缜,密,密的分,析,析手段,来,来认识,企,企业业,务,务模式,的,的性质,和,和逻辑,，,，能够,选,选择正,确,确的评,估,估标准,把业绩,评,评估体,系,系作为,战,战略管,理,理和报,告,告流程,的,的基础,，,，并随,着,着战略,实,实施的,过,过程给,评,评估标,准,准在不,同,同时期,的,的使用,程,程度，,对,对评估,体,体系进,行,行定期,的,的修改,以业务,运,运作情,况,况（dashboards）为,依,依据，,为,为高层,管,管理者,和,和经理,制,制定个,人,人业绩,和,和薪酬,计,计划,利用信,息,息技术,来,来支持,业,业绩评,估,估体系,，,，使自,动,动数据,索,索取，,详,详尽报,告,告和原,因,因分析,成,成为可,能,能,好的业,绩,绩评估,体,体系能,够,够：使,人,人们注,意,意到组,织,织内部,围,围绕战,略,略形成,合,合作关,系,系的重,要,要性，,也,也帮助,人,人们认,识,识到什,么,么时候,应,应该改,变,变发展,方,方向,正确的,评,评估标,准,准,战略管,理,理流程,信息架,构,构,个人业,绩,绩和薪,酬,酬计划,业绩,评估,体系,先进,的,的业,绩,绩评,估,估体,系,系包,括,括四,个,个方,面,面的,关,关键,因,因素,确定,并,并选,择,择正,确,确的,评,评估,标,标准,战略,管,管理,流,流程,合理,的,的个,人,人业,绩,绩和,薪,薪酬,计,计划,良好,的,的信,息,息架,构,构,先进,的,的业,绩,绩评,估,估体,系,系可,以,以极,大,大地,改,改变,业,业务,管,管理,、,、资,源,源分,配,配、,任,任务,优,优先,安,安排,以,以及,个,个人,激,激励,的,的方,式,式,先进,的,的业,绩,绩评,估,估体,系,系使,每,每个,人,人都,看,看到,自,自己,对,对于,企,企业,短,短期,和,和长,期,期成,功,功所,具,具有,的,的影,响,响,目录,让公,司,司的,战,战略,发,发挥,实,实效,业绩,评,评估,体,体系,的,的关,键,键方,面,面,整合,的,的战,略,略评,估,估,“平,衡,衡计,分,分卡,”,”的,运,运用,首先,，,，需,要,要确,定,定并,选,选择,正,正确,的,的评,估,估标,准,准,公司,应,应该,设,设计,一,一个,以,以战,略,略目,标,标为,核,核心,而,而又,不,不忽,视,视重,要,要价,值,值驱,动,动因,素,素的,评,评估,体,体系,，,，这,样,样公,司,司才,能,能够,同,同时,评,评估,在,在战,略,略执,行,行方,面,面取,得,得的,进,进展,以,以及,创,创造,股,股东,价,价值,的,的能,力,力,高,低,高,低,对于,战,战略,目,目,标的,重,重要,性,性,对价,值,值的,影,影响,需进,一,一步,查,查证,：,：,战略,与,与价,值,值不,相联,系,系,按特,例,例管,理,理,忽略,战略,评,评估,体,体系,一种,观,观点,是,是将,业,业绩,评,评估,概,概括,为,为一,个,个最,终,终目,的,的：,为,为股,东,东创,造,造价,值,值；,这,这个,办,办法,可,可以,有,有效,地,地评,估,估一,个,个现,成,成的,战,战略,或,或是,战,战略,提,提案,。,。但,它,它对,未,未来,业,业绩,预,预测,方,方面,作,作用,很,很有,限,限，,也,也不,能,能提,供,供太,多,多关,于,于管,理,理行,为,为方,面,面的,指,指导,以,以改,善,善结,果,果,另外一个,更,更为全面,、,、平衡的,方,方法，评,估,估对象除,了,了财务收,益,益以外，,还,还有主要,的,的业务驱,动,动因素；,这,这个办法,可,可以在制,定,定和宣传,战,战略方面,非,非常有力,，,，但在实,际,际操作中,，,，很难找,到,到与创造,股,股东价值,相,相关的评,估,估标准,而与战略,和,和价值创,造,造都有极,强,强联系的,评,评估标准,才,才是最好,的,的选择,其中之一,是,是来源于,战,战略的评,估,估标准,这个组织,应,应朝哪个,方,方向走？,我们怎样,才,才可以到,达,达那里?,我们用什,么,么样的指,标,标来评估?,我们需要,在,在那些方,面,面做得成,功,功?,远景规划,关键成功因素,可用的评估标准,战略目标,客户服务满意度,成本降低数,员工维持率,客户忠诚度,资产利用率,培训数,始于远景,规,规划，经,过,过多层战,略,略，最终,到,到达战略,行,行动,另外可以,将,将战略目,标,标分为突,破,破性和非,突,突破性目,标,标。业绩,最,最佳的企,业,业会限制,突,突破性目,标,标的数量,，,，谨慎管,理,理并奖励,已,已取得的,成,成绩,还有来,源,源于价值,创,创造的评,估,估标准,股东价值,的,的创造,销售利润,率,率,订货规模,已用资本,收,收益率,经济利润,资本周转,率,率,销售收入,目,目标,已售出商,品,品成本/,收,收入,研发成本/销售收,入,入,存货周转,率,率,生产能力,利,利用率,现金周转,率,率,销售收入,应,应收帐款,次品率,保养成本,间接/直,接,接劳动力,应收帐款,支,支付周期,顾客集中,度,度,顾客连锁,率,率,单位商品,送,送货成本,新产品开,发,发周期,顾客投诉,应收帐款,回,回收周期,首席执行,管,管,公司/事,业,业部,各职能部,门,门,部门和团,队,队,为充分发,挥,挥战略评,估,估体系作,为,为战略部,署,署工具的,效,效用，需,要,要逐级分,配,配评估标,准,准，让它,们,们相互呼,应,应,从总部到,一,一线员工,，,，任何岗,位,位的工作,改,改进和成,功,功业绩都,可,可以按所,在,在级别加,以,以评估，,注意,：如果公,司,司结构复,杂,杂，要保,持,持内部使,用,用的商业,语,语言的一,致,致性,开发这样,的,的一套的,战,战略评估,体,体系，最,好,好的办法,是,是首先确,定,定整套的,评,评估标准,，,，然后将,战,战略分解,，,，将这些,标,标准定位,在,在与之相,关,关的组织,层,层中,通过按照,逐,逐级分配,的,的办法，,公,公司可以,把,把单个业,务,务的战略,分,分解成具,体,体的评估,标,标准，根,据,据这些评,估,估标准，,公,公司可以,对,对收效有,更,更多的了,解,解，并能,获,获得关于,组,组织各个,层,层次驱动,因,因素的信,息,息,其次，要,将,将业绩评,估,估体系作,为,为战略管,理,理过程的,基,基础,大多数企业采用的是财务管理和控制体系作为战略管理系统的基础,其弊端是它是围绕财务指标和目标发展起来的，并不是为跟踪战略实施而设计的,大多数公司的业绩评估会议上都在作预算变量分析，而没有进行战略规划,缺乏战略背景的业绩评估体系会给战略管理带来困难,P,D,C,A,以业绩评估体系作为战略管理基础有以下几个优点：,在战略目标、行动、预算和当前表现之间建立了有效联系,为企业提供了一个灵活、可反复学习的环境，有利于企业适应环境的变化,促进企业内部关于战略和业务情况的沟通,战略管理,过,过程,P战略,性,性和经营,性,性规划,D业务,管,管理,C评估,和,和考核,A计划,调,调整,战略管理,过,过程有四,个,个组成部,分,分,战略和经,营,营规划,业务管理,评估和考,核,核,计划调整,在相同的,一,一套假设,前,前提下设,立,立战略规,划,划、经营,规,规划和资,本,本规划,将战略转,为,为目标和,预,预算时，,要,要注意一,些,些主观因,素,素的影响,，,，例如客,户,户满意度,、,、增加研,发,发开支等,战略是每,天,天通过一,系,系列的计,划,划和行动,加,加以运作,的,的，评估,标,标准通常,以,以“项目,里,里程碑”,为,为基础,相对于财,务,务指标的,营,营运评估,标,标准是业,务,务管理的,最,最好的选,择,择,综合评估,体,体系不仅,提,提供了一,件,件跟踪战,略,略执行的,有,有力工具,，,，还可以,用,用来衡量,最,最终结果,，,，评估耗,费,费的精力,和,和资源,阶段性考,核,核重点是,分,分析偏离,战,战略管理,目,目标的根,本,本原因,业务状况,有,有时需要,在,在计划中,作,作相应调,整,整,高层在制,定,定来年计,划,划时，其,认,认识行为,需,需要延伸,到,到战略以,外,外，包括,执,执行战略,的,的标准和,程,程序,第三，关,注,注个人业,绩,绩和薪酬,计,计划,战略的执,行,行最终依,靠,靠公司内,个,个人的行,动,动和决策,将个人评,估,估、激励,计,计划和战,略,略评估标,准,准联系起,来,来，是成,功,功执行业,务,务战略的,重,重要手段,领先企业的个人业绩管理计划有以下一些特点：,它们都是建立在源自公司业绩评估体系的一套综合的评估标准之上。个人业绩评估标准应该涵盖个人对公司目标实现的全部贡献方式,个人目标必须清楚地与战略目标结合起来。对非突破性目标设定的计划应该务实，把精力集中在战略中最关键的因素上,薪酬机构奖励结果并非个别行为。最成功的公司应该是以团队结果作为奖励个人的基础让团队发挥自主安排和执行工作的创造性,最后，完,善,善的信息,架,架构可以,轻,轻松获取,所,所需的数,据,据,合适的信,息,息架构解,决,决方案要,根,根据企业,现,现有的系,统,统和业绩,评,评估的特,殊,殊要求而,定,定,目录,让公司的,战,战略发挥,实,实效,业绩评估,体,体系的关,键,键方面,整合的战,略,略评估,“平衡计,分,分卡”的,运,运用,战略评估,体,体系,整合的战,略,略评估体,系,系必须关,注,注战略的,主,主要因素,，,，将这些,因,因素背后,的,的组织联,系,系起来，,提,提供了解,业,业务表现,的,的有价值,的,的见解,公司的战略,业绩评估体系不仅需要清楚的确定业务目标，还要将评估体系分解成为战略目标、关键成功因素以及最终将体系分解成潜在的评估标准,公司的运作和业务过程,找出过程驱动因素和结果，了解过程中的关系和相互作用；,在评估体系中体现创造价值的关键过程,现有和潜在的信息结构,以最合适的成本获取评估所需的信息、数据,产生变革的动力,了解变革的动力,创造一个氛围，保证新的业绩评估标准和战略管理过程为人们所接受,总结,最佳的业绩评估体系是公司上下沟通的载体，而非单纯的数据收集和报告工具,这样的体系在整理出数字背后的原因时作用强大，更重要的是，它可以成为讨论业务表现和公司战略时的一种通用语言,目录,让公司的,战,战略发挥,实,实效,业绩评估,体,体系的关,键,键方面,整合的战,略,略评估,“平衡计,分,分卡”的,运,运用,设计原则,具体设计,定义及简,介,介,什么是平,衡,衡计分卡?,平衡计分,卡,卡是一种,在,在整合企,业,业的战略,目,目标和平,衡,衡绩效度,量,量的基础,上,上，抓住,关,关键成功,因,因素、监,控,控计划执,行,行进度和,揭,揭示将来,绩,绩效指标,目,目标的管,理,理系统,平衡绩效指标,战略运作计划,使绩效衡量尺度和战略目标一致,向公司的各个层面沟通企业目标,将战略变成行动方案和相应目标值,将公司目标转化成运营单位的目标,激励计划的基础,揭示将来绩效指标的未来目标,诊断性分析工具,客户,内部运营,学习和成长,财务,设计原则,具体设计,定义及简介,财务面,客户面,内部运营,面,面,学习和成,长,长面,适合企业,内,内外部用,户,户使用的,财,财务指标,客户评估,企,企业使用,的,的指标,对客户满,意,意度影响,最,最大的内,部,部运营管,理,理绩效指,标,标,在市场和,企,企业内部,持,持续创新,和,和提高的,能,能力,什么是平,衡,衡计分卡,的,的四个方,面,面?,设计原则,具体设计,定义及简介,为什么公,司,司需要平,衡,衡计分卡?,设计原则,具体设计,定义及简介,向员工沟,通,通公司业,务,务战略以,及,及相应的,策,策略驱动,因,因素，并,指,指明为了,达,达成战略,目,目标，员,工,工需要集,中,中其知识,和,和技能努,力,力的方向,帮助管理,层,层监控战,略,略计划的,完,完成程度,，,，并随着,内,内外部环,境,境的变化,调,调整该战,略,略计划,通过对满,意,意度、产,品,品绩效和,新,新产品开,发,发的评估,，,，促使业,务,务单位将,注,注意力集,中,中在客户,和,和市场上,指出一个,公,公司为了,满,满足客户,需,需要、达,到,到目标财,务,务绩效所,必,必须完善,的,的关键内,部,部流程,辨明企业为,了,了提升其人,员,员、系统和,内,内部流程、,实,实现企业价,值,值和长期发,展,展必须建立,的,的基础设施,不能衡量的,目,目标将会难,以,以管理,平衡计分卡,对,对其他企业,职,职能领域有,什,什么作用?,公司的战略,目,目标,企业,公司其它职,能,能领域,业务单位,评估目标是,否,否和客户需,要,要一致,在公司内部,定,定义岗位和,个,个人职责,辨别关键流,程,程,指出客户服,务,务水平需求,定义绩效目,标,标,反馈目标达,成,成情况,使该单位的,目,目标和公司,目,目标一致,使该目标反,映,映于运营计,划,划,和公司其他,职,职能领域一,起,起决定服务,需,需要,建立绩效目,标,标,提供反馈,设计原则,具体设计,定义及简介,明确企业,目标,界定愿景,要素,形成策略,找出关键,成功因素,确定关键,绩效指标,若形成的平,衡,衡计分卡和,我,我们的战略,基,基调有冲突,则,则调整,战略基调,设计平衡计,分,分卡的流程,如,如何?,设计原则,具体设计,定义及简介,在设计平衡,计,计分卡时有,哪,哪些考虑点?,这个组织应,朝,朝哪个方向,走,走？,愿景,关键成功因素,关键绩效驱动力,战略,财务面,客户面,内部营运面,学习和成长面,我们怎样才,可,可以到达那,里,里?,我们用什么,样,样的指标来,评,评估?,我们需要在,那,那些方面做,得,得成功?,设计原则,具体设计,定义及简介,通常是从四,个,个方面来确,定,定绩效:,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长,面,面,平衡计分卡(Balance Scorecard),财务性绩效,指,指标可显示,出,出策略和执,行,行是否改善,了,了公司利润,。,。典型的财,务,务目标和盈,利,利、成长及,股,股东价值有,关,关。财务性,指,指标是一般,企,企业常用於,绩,绩效评估的,传,传统指标,但是，不是,所,所有的长期,策,策略都能很,快,快产生短期,的,的财务盈利,企业应利用,其,其对外部世,界,界的独特认,识,识和对成功,关,关键因素的,理,理解来帮助,自,自己对客户,满,满意度、内,部,部运营效率,、,、创新和进,步,步作出分析,。,。这些最终,在,在财务指标,得,得到反映,企业应以目,标,标顾客和目,标,标市场为方,向,向，客户面,的,的考核是检,视,视满足核心,顾,顾客的关键,方,方面,平衡计分卡,要,要求企业将,使,使命和策略,诠,诠释为具体,的,的与客户相,关,关的目标和,要,要点,客户最关心,的,的不外于五,个,个方面：时,间,间，质量，,性,性能，服务,和,和成本。要,使,使平衡计分,卡,卡有效地发,挥,挥作用，公,司,司必须为这,五,五个方面树,立,立清晰的目,标,标，然后将,这,这些目标细,化,化为具体的,指,指标,发展平衡计,分,分卡的顺序,，,，通常是在,先,先制定财务,和,和客户方面,的,的目标与指,标,标后，才制,定,定企业内部,流,流程面的目,标,标与指标，,这,这个顺序使,企,企业能够抓,住,住重点，专,心,心衡量那些,与,与股东和客,户,户目标息息,相,相关的流程,以客户需求,为,为基础而建,立,立目标固然,重,重要，但如,何,何满足客户,的,的需求则对,公,公司的内部,营,营运提出要,求,求。在这方,面,面应以对客,户,户满意度产,生,生最大影响,的,的业务流程,为,为中心,应该努力去,确,确认公司的,主,主要能力以,及,及为了保持,市,市场领先地,位,位所需的关,键,键技术，进,而,而细化成各,项,项指标,关于学习与,成,成长的目标,为,为其他三个,方,方面的宏大,目,目标提供了,基,基础架构，,是,是驱使前述,计,计分卡三个,方,方面获得卓,越,越成果的动,力,力,平衡计分卡,强,强调投资未,来,来的重要性,。,。为增强长,期,期竞争力，,企,企业不可只,投,投资于传统,的,的领域(如,新,新设备和新,产,产品研发),，,，而同时必,须,须投资于基,础,础架构。学,习,习和成长的,三,三个主要范,畴,畴：1),员,员工的能力,；,；2),信,信息系统的,能,能力；3),激,激励、授,权,权与配合度,。,。一个公司,创,创新、进步,和,和学习的能,力,力与公司的,价,价值息息相,关,关。只有不,断,断推出新产,品,品，为客户,创,创造价值及,不,不断提高业,务,务运作效率,，,，公司才能,成,成功进入新,的,的市场，提,高,高股东收益,传统的绩效,指,指标,新增的绩效,指,指标,除了要能有,效,效地评估企,业,业的财务成,果,果外，绩效,体,体系还必须,能,能够评估实,现,现这些财务,目,目标时所需,的,的客户、内,部,部营运和学,习,习的能力,设计原则,具体设计,定义及简介,指标间应有,明,明确的因果,关,关联,学习与成长,面,面,员工生产力,员工满意度,信息环境的,建,建立,结,果,导,向,内部营运面,供应商管理,改,改善,生产流程改,善,善,客戶面,客,户,户,满,满,意,意,度,品,牌,牌,市,市,场,场,价,价,值,值,财,务,务,面,面,净,资,资,产,产,回,回,报,报,率,率,销,售,售,净,净,利,利,率,率,总,资,资,产,产,周,周,转,转,率,率,后,向,向,指,指,标,标,先,行,行,指,指,标,标,(+),( + ),( + ),过,程,导,向,(+),正,面,面,影,影,响,响,( + ),( + ),( + ),平,衡,衡,计,计,分,分,卡,卡,的,的,发,发,展,展,过,过,程,程,中,中,特,特,别,别,强,强,调,调,描,描,述,述,策,策,略,略,背,背,后,后,的,的,因,因,果,果,关,关,系,系,，,，,借,借,客,客,户,户,面,面,、,、,内,内,部,部,营,营,运,运,面,面,、,、,学,学,习,习,与,与,成,成,长,长,面,面,评,评,估,估,指,指,标,标,的,的,完,完,成,成,而,而,达,达,到,到,最,最,终,终,的,的,财,财,务,务,目,目,标,标,设计原则,具体设计,定义及简介,示例,由,上,上,而,而,下,下,的,的,绩,绩,效,效,目,目,标,标,建,建,立,立,总,经,经,理,理,分,管,管,副,副,总,总,子,子,公,司,司,负,负,责,责,人,人,部,门,门,经,经,理,理,企,业,业,目,目,标,标,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素/,指,标,标,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素/,指,标,标,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素/,指,标,标,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素/,指,标,标,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素/,指,标,标,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素/,指,标,标,财,务,务,性,性,指,指,标,标,非,财,财,务,务,性,性,指,指,标,标,小,组,组,股,东,东,报,报,酬,酬,最,最,大,大,值,值,(,如,如,：,：,企,企,业,业,盈,盈,利,利,、,、,股,市,市,表,表,现,现,等,等),提,升,升,对,对,股,股,东,东,的,的,附,附,加,加,值,值,(,如,如:,生,生,产,产,单,单,位,位,与,与,销,销,售,售,公,公,司,司,的,的,财,财,务,务,指,指,标,标,、,、,市,市,场,场,占,占,有,有,率,率),后,向,向,指,指,标,标,完,完,成,成,率,率,(,如,如:,运,运,行,行,、,、,营,营,销,销,、,、,成,本,本,等,等,指,指,标,标),先,行,行,指,指,标,标,完,完,成,成,率,率,(,如,如,，,，,依,依,计,计,划,划,完,完,成,成,培,培,训,训,计,计,划,划,，,，,如,如,期,期,完,完,成,成,财,财,务,务,报,报,表,表,等,等,）,）,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素/,指,指,标,标,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素/,指,指,标,标,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素/,指,指,标,标,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素/,指,指,标,标,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素/,指,指,标,标,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素/,指,指,标,标,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素/,指,指,标,标,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素/,指,指,标,标,示例,从,策,策,略,略,发,发,展,展,而,而,来,来,的,的,平,平,衡,衡,评,评,分,分,卡,卡,能,能,为,为,企,企,业,业,提,提,供,供,一,一,套,套,从,从,公,公,司,司,到,到,部,部,门,门,、,、,再,再,到,到,个,个,人,人,的,的,、,、,清,清,晰,晰,定,定,义,义,的,的,绩,绩,效,效,目,目,标,标,，,确,确,保,保,各,各,组,组,织,织,之,之,间,间,的,的,目,目,标,标,协,协,调,调,一,一,致,致,设计原则,具体设计,定义及简介,4.1,持,持,续,续,提,提,高,高,员,员,工,工,技,技,能,能,水,水,平,平,4.2,创,创,建,建,持,持,续,续,创,创,新,新,、,、,勇,勇,于,于,变,变,革,革,、,、,富,富,有,有,弹,弹,性,性,的,的,企,企,业,业,文,文,化,化,4.3,提,提,高,高,员,员,工,工,满,满,意,意,度,度,4.4,提,提,高,高,应,应,用,用,系,系,统,统,的,的,应,应,用,用,水,平,平,3.1,提,提,高,高,技,技,术,术,创,创,新,新,水,水,平,平,3.2,提,提,高,高,对,对,市,市,场,场,的,的,洞,洞,察,察,力,力,，,，,以,以,市,市,场,场,引,引,导,导,销,销,售,售,3.3,提,提,高,高,供,供,应,应,链,链,管,管,理,理,水,水,平,平,3.4,提,提,高,高,客,客,户,户,关,关,系,系,管,管,理,理,水,水,平,平,3.5,建,建,立,立,并,并,持,持,续,续,改,改,善,善,企,企,业,业,流,流,程,程,和,和,制,制,度,度,3.6,提,提,高,高,职,职,能,能,管,管,理,理,水,水,平,平,2.1,提,提,高,高,市,市,场,场,份,份,额,额,2.2,提,提,高,高,经,经,销,销,商,商,满,满,意,意,度,度,2.3,提,提,高,高,最,最,终,终,客,客,户,户,满,满,意,意,度,度,2.4,建,建,立,立,良,良,好,好,的,的,企,企,业,业,和,和,品,品,牌,牌,形,形,象,象,2.5,提,提,高,高,市,市,场,场,盈,盈,利,利,1.1,提,提,高,高,企,企,业,业,盈,盈,利,利,水,水,平,平,1.2,提,提,高,高,资,资,产,产,利,利,用,用,率,率,1.3,控,控,制,制,合,合,理,理,的,的,财,财,务,务,结,结,构,构,企,业,业,发,发,展,展,目,目,标,标,和,和,策,策,略,略,从,企,企,业,业,策,策,略,略,目,目,标,标,引,引,伸,伸,而,而,来,来,的,的,关,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素,财,务,务,客,户,户,内,部,部,营,营,运,运,学,习,习,与,与,成,成,长,长,1,2,3,4,绩,效,效,管,管,理,理,体,体,系,系,的,的,建,建,立,立,从,从,企,企,业,业,发,发,展,展,策,策,略,略,开,开,始,始,，,，,在,在,财,财,务,务,、,、,客,客,户,户,、,、,内,内,部,部,营,营,运,运,、,、,学,学,习,习,与,与,成,成,长,长,四,四,个,个,方,方,面,面,展,展,开,开,，,，,找,找,出,出,这,这,些,些,领,领,域,域,的,的,关,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素,，,，,最,最,终,终,确,确,立,立,每,每,个,个,关,关,键,键,成,成,功,功,因,因,素,素,的,的,关,关,键,键,绩,绩,效,效,指,指,标,标,设计原则,具体设计,定义及简介,示例,企业,发,发展,目,目标,和,和策,略,略,提高,净,净资,产,产回,报,报率,提高,企,企业,盈,盈利,水,水平,提高,资,资产,利,利用,率,率,财务,方,方面,客户,方,方面,内部,营,营运,方,方面,学习,与,与成,长,长方,面,面,控制,合,合理,的,的财,务,务结,构,构,提高,市,市场,份,份额,提高,经,经销,商,商满,意,意度,提高,最,最终,客,客户,满,满意,度,度,建立,良,良好,的,的企,业,业和,品,品牌,形,形象,提高,客,客户,盈,盈利,提高,技,技术,创,创新,水,水平,提高,对,对市,场,场的,洞,洞察,力,力,提高,客,客户,关,关系,管,管理,水,水平,提高,供,供应,链,链管,理,理水,平,平,建立,并,并持,续,续改,善,善企,业,业流,程,程和,制,制度,提高,职,职能,管,管理,水,水平,持续提高,员,员工技能,水,水平,创建企业,文,文化,提高员工,满,满意度,提高应用,系,系统的应,用,用水平,提高整体,劳,劳动生产,率,率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,绩效管理,体,体系在财,务,务、客户,、,、内部营,运,运、学习,与,与成长四,个,个方面存,在,在着紧密,的,的因果关,系,系，层层,递,递进，以,最,最终实现,企,企业的发,展,展目标和,战,战略,设计原则,具体设计,定义及简介,示例,业务流程KPI,责任部门KPI,责任个人KPI,企业核心,竞争能力,责任部门,竞争能力,员工个人,竞争能力,管理流程KPI,责任部门KPI,责任部门KPI,绩效管理,指,指标是联,系,系企业策,略,略，外部,竞,竞争环境,和,和每个员,工,工个人表,现,现的纽带,，,，这条纽,带,带使每个,在,在具体工,作,作岗位上,的,的员工看,到,到个人的,付,付出对企,业,业成功与,失,失败的因,果,果关系,绩效管理,指,指标是企,业,业双向交,流,流的机制,绩效管理,指,指标是个,人,人竞争能,力,力和企业,竞,竞争能力,提,提高的过,程,程,并且将企,业,业经营目,标,标和员工,个,个人表现,紧,紧密结合,设计原则,具体设计,定义及简介,在完整考,核,核平衡计,分,分卡四个,层,层面的指,标,标的同时,，,，对于个,别,别特别重,要,要或者是,非,非经常出,现,现的情况,可,可以通过,加,加/扣分,的,的方式来,加,加强考核,的,的力度及,灵,灵活性,扣分项,考核对象,加分项,考核对象,出勤率,所有岗位,提出流程和制度合理化建议数量,所有岗位,检验失误次数,品质部相关岗位,举报违反公司制度行为的数量,所有岗位,消防安保事故,安保部相关岗位,获得国家级、省级荣誉称号,相关岗位,渠道缺货次数,拓展部、商务部相关岗位,工作态度,所有岗位,违反公司管理制度,所有岗位,扣分项和,加,加分项, 示例,设计原则,具体设计,定义及简介,教育培训,奖励与授,权,权,干预并进,行,行必要调,整,整,提供必要,指,指导,部门或业,务,务负责人,能,能达成绩,效,效目标，,却,无法符合,企,企业价值,观,观,部门或业,务,务负责人,无,无法符合,企,企业价值,观,观及达成,绩,绩效目标,部门或业,务,务负责人,能,能符合企,业,业价值观,但,但无法达,成,成绩效目,标,标,部门或业,务,务负责人,能,能达成绩,效,效目标，,并,并符合企,业,业理念,是,否,是,部门的管,理,理与领导,与,与企业理,念,念符合程,度,度,达,成,绩,效,目,标,总经理、,绩,绩效考核,委,委员会和,人,人力资源,部,部门必须,就,就绩效绩,效,效评估效,果,果，给部,门,门或业务,负,负责人提,供,供适当的,指,指导和支,持,持，以协,助,助部门强,化,化其绩效,设计原则,具体设计,定义及简介,