《管理人员开发》PPT课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,6.5 管理人员开发概况及目的,培训与开发的区别,培训,开发,侧重点,当前,将来,目标,针对现在,针对未来,参与方式,强制,自愿,2024/10/7,1,6.5,管理人员开发概况及目的,6.5.1,管理人员开发概况,开发的含义通常指对处于潜在、低效、未利用、原始状态的事物进行开拓发展。,管理人员开发指一切通过传授知识，转变观念，提高技能来改变当前或未来管理工作绩效的活动。这种开发活动不仅是为了满足管理人员目前工作的要求，还要为管理人员承担未来工作作好准备。,由于内部提升已成为管理人才的主要来源，管理人员开发成为一项很重要的活动。但是，因为管理认识上的误区，我国企业的管理人员开发实践常常受到制约。,案例：韦尔奇的接班人选任,2024/10/7,2,6.5.2,管理人员开发目的,1,、帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作绩效。,2,、为管理人员晋升职位，承担更多的工作职责作准备。,3,、加强企业组织的连续性。,4,、增强企业管理人员工作的满意感。,2024/10/7,3,6.6,管理人员开发计划及方法,6.6.1,管理人员开发计划,1,、开发形式确定：一般有短期（年度）、中期（,5,年）、长期（,10,年、,15,年以上）计划等。,2,、开发计划内容：人才开发的相关内容、开发的投资计划、开发计划的评价。,3,、开发计划步骤：制作组织设计图、盘点本企业管理人才库、画出管理人员安置图。,4,、开发计划实施：指对管理人员需求量的预测、制定人才开发计划、组织各部开发力量，进行具体的开发业务，直到对开发对象进行开发的全过程。,5,、开发计划应注意问题：必须与企业的发展目标相一致、管理人员开发政策和哲学、关注成效。,2024/10/7,4,6.6.2,管理人员开发方法,1,、在职培训：职务轮换、辅导、初级董事会、行动学习等。,2,、脱产培训：正规教育、案例研究、管理竞赛、角色扮演、行为示范等。,案例：西门子的管理人员开发,2024/10/7,5,6.6.3,影响管理人员开发效果的因素,1,、最高经营管理者的广泛而直接的参与。,2,、将企业的管理人员开发战略直接与企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系。,3,、制订一个整体的管理人员开发规划。,4,、业务管理部门和人力资源部门之间的协调工作。,2024/10/7,6,6.7,接班人开发（接班计划）,6.7.1,接班人开发概述,接班人开发（高层管理者开发）指在为经营管理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺，并最终为之配备人员的活动过程。,目前很多企业的最高管理者们还没有认真检查过其接班人开发的方式与方法，导致很多企业出现接班人危机。这在很大程度上是因为这些企业没有建立接班人计划的制度。,案例：带三年帮三年看三年家族企业如此培养接班人,2024/10/7,7,6.7.2,接班人开发步骤,1,、人才盘点：考虑未来管理候选人及任职者个人简历资料。,2,、对能力开发需求的评价：用既定的标准来评价个人的能力。,3,、制定接班人计划：考虑候选人当选的可能性以及他们准备承担管理工作的能力状态。,4,、设计开发行动：详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。,5,、实施：候选人实际参加特定的培训或教育计划。,6,、对外招募或其他行动：制定计划以适应管理人员短缺或过剩的现实,2024/10/7,8,案例,摩托罗拉学员是学习的主体,摩托罗拉公司重视对员工的开发与培训，但不愿意因此给员工造成压力。所以，公司尽可能为员工创造一切便利的条件，而且根本就不考虑考试，因为学习的目的本来就不是考试。,2024/10/7,9,在摩托罗拉大学，员工是学习的主体，一切靠他们自己，甚至训练的方式是不是最好的，也需要他们来打分，供课题组调整教材时作参考。从这些信息中，不难体会摩托罗拉大学的“学员是学习的主体”的含义。那种只是用耳朵到课堂上听一听，过后就丢到爪哇国的训练方式在摩托罗拉很少用。学员之间互相帮助，他们在课堂上自由地讨论，有时连他们的经理也加入，氛围非常热烈。,2024/10/7,10,摩托罗拉大学绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估。第一是学员意见调查评估；第二是学习者收获评估；第三是应用程度评估；第四是训练效益评估。,第一级学员意见调查表是100%要做的，而其它的评估需要在工作中去看了。第二层和第三层评估是员工和主管双方的事，如果主管不负责考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没有什么意义。每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。,2024/10/7,11,附：培训与开发,全球展望,1、,美国,：,企业主强调对学历较高员工的培训,2、,德国：,未上过大学的工人中有70%的人接受技校、学徒计划和在职培训,3、,瑞典和其他工业化国家,：提供的培训多于美国,4、,日本：,企业历史上不象其他工业化国家那样重视培训。由于工人有很强的忠诚感及对权力的尊重，日本人只需进行基本的技术培训。但目前已有转变。,2024/10/7,12,全球大公司的,培训案例,惠普的系统培训方案,向日葵计划（,）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。四个自我成长的阶段：一，自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；二，自我管理阶段，做好应该做的事,本职工作，加强专业技能；三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。,的“心力交瘁”课程：,每天从早上时到晚上时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。每天长达至个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习：集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。在这个组织中学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。,2024/10/7,13,全球大公司的,培训案例,员工的培训机会不是均等的,。,新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修之类的机会。公司的很多课程都是专门为,“,核心人才,”,设立的。,“,让有能力的人先培训,”,，有发展潜力的员工的培训机会更多。,培训相当一部分培训已经,采用最新的网络工具,来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是课程（,的缩写），即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。,开发的课程有新人社员课程、社员能力向上课程、超一流亲切课程。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。,另外，有全球性的，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。,2024/10/7,14,全球大公司的,培训案例,多样化的人才组合是麦当劳普通员工的一大特点,。麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的，而的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了年的人组成。,麦当劳实行一种,快速晋升的制度：,一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在个月内当上餐馆经理，可以在个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。,麦当劳公司与众不同的重要特点是，,如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑,。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。,2024/10/7,15,全球大公司的,培训案例,海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。,海尔培训工作的原则是,“,干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影,”,。在此前提下首先是价值观的培训，,“,什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干,”,，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。海尔的人力资源开发思路是,“,人人是人才,”,、,“,赛马不相马,”,。,在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。,海豚式升迁,2024/10/7,16,补充内容:人力资源开发,人力资源开发与管理的,5,要素,识人,选人,用人,育人,留人,2024/10/7,17,一、人力资源开发的含义,人们普遍认为人力资源开发包含两个方面的含义，即宏观意义上的人力资源开发和微观意义上的人力资源开发。,重点讨论微观意义上的人力资源开发，即企业人力资源开发。,2024/10/7,18,开发的含义通常指对处于潜在、低效、未利用、原始状态的事物进行开拓发展。,企业人力资源开发是指对员工进行有计划的人力资本投资，采用一系列教育开发形式，充分挖掘员工智力潜能，训练、提高其智力、知识和技能水平，培养优秀价值观，促进员工发展，实现员工与企业经济目标与非经济目标的共同发展。,2024/10/7,19,对人力资源开发的理解：,正确认识人力资源开发主、客体。,人员开发以未来为导向,人员开发对所有员工都显得日益重要。,人力资源开发是一个系统。,2024/10/7,20,二、,人力资源开发的任务及作用,1、人力资源开发的最终任务,实现员工和企业的共同发展。,2、具体作用,（1）满足员工自身发展的需要。,（2）增强企业竞争力,（3）提高企业经济效益。,2024/10/7,21,三、人力资源开发原则,系统性原则,能级原则,重要性原则,强化非智力开发原则,持续性原则,可操作性原则,2024/10/7,22,非智力因素毅力,麦当劳最崇尚的是“坚毅”，麦当劳创始人雷克罗克常说：“世上没有东西可取代坚毅的地位。有才能而失败的人比比皆是，才华横溢却不思进取者众多，受过教育但潦倒终生的也屡见不鲜。唯有坚毅的人无所不能。,2024/10/7,23,四、人力资源开发主体,从微观角度来看，人力资源开发主体包括两个部分。,一是,企业组织,。,二是,员工个人,。,传统的人力资源开发主体是企业，而现代人力资源开发在沿承原主体之外，认为员工自身也是重要的开发主体，这种观点强调尽可能调动员工的积极性，使员工主动地投入到对自身的开发活动中去，以谋求员工和企业的更好发展。,2024/10/7,24,五、人力资源开发客体及特征,人力资源开发客体即人力资源的开发对象，是指人力资源开发主体所辖范围内，接受开发主体的管理、协调与组织的企业,全体员工。,它是由企业不同层次，不同职能的员工组成的人力资源开发客体系统。这个系统可以分成四大类，即领导决策子系统，管理人员子系统，专业技术人员子系统和操作工人子系统。,2024/10/7,25,六、人力资源开发内容,从员工个人角度来看，人力资源开发主要包括体能和智能开发，体能和智能是作为人力资源的基础。,从企业角度出发，人力资源开发主要包括数量开发、质量开发、结构开发、智力开发、技能开发和环境开发。数量开发是指企业以招聘、引进、调动等方式满足企业对人力资源数量上的需求。质量开发是指通过教