人力资源管理实践分享

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理实践分享,目录,如何确定人才标准,面试中如何问对问题,如何确定培训需求及内容,如何设定考核目标,如何考核团队绩效,人力资源管理的价值,问题,人力资源解决方案,关键点,没有人,人力资源规划,目标与资源的平衡,组织和岗位设计,工作职责与任职要求,人才招聘,吸引和识别,接班人规划与培养体系,人才标准,员工能力不强,任职资格管理,任职要求,培训体系建设,培训内容与培训方式,员工积极性不高,绩效管理体系,目标、资源、流程、能力与考核,好的人都流失了,薪酬体系,市场、公平、成本的平衡,激励机制,需求与形式,职业生涯规划,发展路径与晋升计划,案例分析：西南,ZF,环保公司,ZF,公司是一家民营企业，,2000,年成立，开始涉足,噪声治理,业务。公司以,销售为先导,，以,声学技术,为核心，以,工程项目,为主要业务方式，经过多年发展，到,2008,年底公司已经发展至上亿产值的规模。,2009,年公司开始加速发展，,组织上,形成营销（事业部，,C,、,D,事业部及上海分公司新成立,6-9,个月）、技术中心、工程、加工制造等核心部门，,产品及业务上,公司加大对新产品的开发、研制，,人才上,除了董事长原来的亲戚、同学、朋友以外，从竞争对手那里新招聘了一些“空降兵”，如技术中心总经理（公司副总裁级），,C,、,D,事业部总经理以及上海分公司正副总经理。公司销售团队也从,20,人扩展到,50,人，技术队伍也中,10,多人扩大到,20,多人。,然而，随着业务的不断扩大，公司的各种问题也不断表露出来。首先是,事业部与技术部的矛盾,，因为业务拓展需要技术部门的大力支持，如现场勘察、设计制图、制作技术标书，项目施工过程中的跟进等，但,技术,部人力有限,，能独当一面的又只有,1/3,，因此事业部对技术部意见很大。,技术部表示已经全力支持，超负荷运作，市场上懂声学人才很少，人才培养需要一个过程。同时他们,对事业部意见也很大,，认为业务人员应该懂一些基本技术知识，不要所有项目从头到尾都拉他们去，特别是项目还没有什么眉目或很小的项目也拉他们去。,事业部对工程部门意见也很大,，施工质量经常出现问题，本来赚钱的项目最后不怎么赚钱，影响事业部销售人员的,提成奖金,。工程部也很有意见，事业部经常让他们早早到客户那里去施工，可客户还没有准备好，浪费人力。,另外，,技术中心设计的图纸常常与现场不对，本来加工好的材料都要在现场修改尺寸,另外，,工程项目从项目洽谈、图纸设计，到项目施工以及竣工验收，整个过程有的要,1-2,年。,董事长（总经理）也有烦恼，他,身兼,3,家公司,的董事长总经理，又兼,ZF,公司的,营销副总裁,，忙不过来，事业部工作的进展情况不能及时了解。本想在事业部总经理中提拔一人担任营销副总裁，但,没有一个合适,。,A,事业部总经理是与他一同打拼出来的，销售能力很强，但缺乏管理和带团队能力，学历也偏低；,B,事业部总经理,3,年前加入，是董事长的同学，在行业内有一定的人脉资源，所以建立了,B,事业部，现在,B,事业部的业务量占公司的,1/2,以上，但他的学历也不高，提升他有担心,A,事业部总经理不服。,C,事业部总经理有一定的管理能力，但沟通表达能力一般。,D,事业部总经理博士学历，本来是营销副总的理想人选，但此人魄力不足。上海分公司总经理只想在上海工作，没有到西南工作的意愿。,组织架构图,董事长兼总经理,制造部,A,事业部,上海分公司,B,事业部,C,事业部,D,事业部,广州办事处,新疆办事处,北京办事处,西安办事处,技术部,工程部,质量安全环保部,总经办,财务部,工程设计中心,产品开发中心,技术研发中心,技术管理部,从人力资源角度分析企业存在哪些问题？对此，我们人力资源部应该做些什么？,技术人员短缺，成为发展瓶颈的问题（人员招聘）,事业部、技术、工程各部门之间沟通、协调、配合矛盾突出的问题（绩效考核机制）,销售人员的技术专业知识不足的问题（人员培训）,营销副总裁的人选问题（高管人选与接班人培养）,如何从人才招聘的角度解决技术部人才短缺的问题？,人才甄选标准的,7,个方面,1.,专业知识,2.,从业经验,3.,专业技能,4.,基本素质、综合能力,5.,个性特征与职业兴趣,6.,求职动机匹配,7.,工作物理环境的匹配,学历：声学、设计制图,现场、设计的年限,声学设计,客户沟通、现场解决,民企、有抱负,细致、不内向,现场工作艰苦,面试技巧,行为描述式面试（BEI）,方法,岗位能力设计,结构式面试问题设计,行为描述式面试（BEI）的好处,避免对应聘者的,主观判断,基于应聘者的行为表现进行评价，而非面试官的主观感受或直觉,避免应聘者提供,含糊空泛,的资料,利用行为事例，令应聘者难以隐瞒过往的事实，而是提供确切和实在的资料,行为描述式面试,原理,行为事例,(STAR),情况,/,任务（,S/T,）,行动（,A,）,结果（,R,）,通过询问,应聘者过去,的,行为,事例，推测和判断其能力,行为事例,(STAR),举例,情况,/,任务（,S/T,）,当时新产品开发团队的领导提出要做团队培训，她说大家合作精神很差，工作不主动。,行动（,A,）,于是我设计了一个调查问卷，进行培训需求调查，最后发现主要问,题是他们没有积极性，做好做坏一个样。我把调查结果告诉她，并,建议先制定一个团队奖励方案。,结果（,R,）,最后她接受了我的建议。,培训需求分析能力,岗位能力设计,营销总监主要岗位能力,输配电工程项目专业知识与技能,项目营销计划与管理能力,商业敏锐性和洞察力、行业研究和分析能力,输配电工程项目营销专业技能,客户公关、谈判和沟通能力，人际交往与沟通能力,分析问题、解决问题能力,团队领导能力,团队合作意识和精神,承受压力的能力,学习能力,岗位能力描述,6,、分析问题、解决问题能力,对工作过程中发生的各种,复杂问题,，能够通过有效的方法加于,分析和判断,，并能找到,有效的方法,，,包括,获取各种资源，权衡利弊得失，分清轻重缓急，对问题加于有效地解决。,面试提问,工作中一定会遇到许多问题。请举,1-2,个你遇到的问题，并说明你是如何来进行处理的？,行为事例,(STAR,）方法的运用：,当初在什么背景情况下,/,或当初你要完成一项什么工作任务（,S/T,）,?,你采取了哪些行动（,A,）,?,结果怎么样（,R,）,?,好还是不好？为什么？,专业,/,技术人员面试提纲,询问对方公司规模，主要业务、产品,核对工作经历、岗位变化,描述（画出）组织架构，以及应聘者在其中的位置,你最主要的一项工作职责,/,工作任务是什么？你是如何做的,/,完成的？（完成的结果怎么样？你为什么认为完成得很好？你的主管对此如何评价？）,履行这项工作职责,/,完成这项工作任务时，遇到的最大的困难,/,问题,/,障碍是什么？你是如何克服,/,解决的？,你是如何对下属进行管理的？你是如何提高下属的工作能力的？你是如何激发下属的工作热情的？（如果是管理岗位）,离开先前公司的原因是什么？是什么原因，让你考虑应聘我们公司的？,应届毕业生的招聘甄选,应届毕业生需要考察的能力,设定目标的能力（工作主动性）,团队领导的能力,分析问题、解决问题的能力,履行承诺的能力（责任心）,团队合作的能力,创新能力,坚韧工作的能力（工作态度）,善于学习的能力,面试问题设计,考察项：设定目标的能力（工作主动性）,问题设计：,请举个具体的例子,，说明你是如何设定一个,目标，,然后达到它。,招聘新毕业生的面试提问,请举个具体的例子，说明你是如何设定一个,目标,然后达到它。,请举例说明你在一项,团队,活动中如何采取主动性，并且起到,领导,者的作用，最终获得你所希望的结果。,请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的,问题,并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。,请举个例子说明你是怎样通过事实来,履行,你对他人的承诺的。,请你举一个例子，说明在完一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效,合作,的。,请举个例子，说明你的一个有,创意,的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。,请举个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将,注意力集中,于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。,请举个具体的例子，说明你是怎样,学习,一门技术并且怎样将它用于实际工作中。,应届毕业生的甄选方法设计,笔试,心理测试、能力测评,个人演讲（自信与公开场合表达能力）,无领导小组讨论（团队沟通、合作、组织、领导能力）,面试,无领导小组面试,目的：通过观察行为来推测能力,方式：,6-8,人一组,观察员：,4,人,应聘者：,自由,发挥,不同的岗位有不同的标准,如何面试高端人才,面试中的提问问题：,对行业的发展及企业的竞争优势如何看待？,请讲述一个您工作中成功的例子。,或，请谈一谈您对公司的最大贡献是什么。您是怎么取得的？,或，您工作中最大的成就是什么？您是怎么取得的？,如何进行,管理？开展,工作的？（领导团队、培养人才、激发员工热情）,人才招聘策略,摩托罗拉招聘策略,三星招聘策略,微软招聘策略,Google,招聘策略,海尔招聘策略,如何从绩效考核机制上解决事业部、技术、工程各部门之间沟通、协调、配合矛盾突出的问题？,项目团队中个人的考核设计,列出项目工作中创造价值的关键步骤,确定创造价值的工作的权重,制订每项创造价值的工作的考核标准,区分创造价值的工作的个人贡献度,确定项目团队中个人的贡献,1,、项目过程中,创造价值,的工作内容,1,、发现有效客户,2,、收集客户关键信息,3,、与客户高层（决策者）客情关系,4,、与客户经办人员建立客情关系,5,、制订最佳项目方案,6,、通过优化项目设计图，降低成本,7,、客户接受最佳项目方案、投标成功,8,、项目顺利报审、验收通过,9,、项目施工成本控制,10,、项目施工质量、进度控制,11,、设备采购质量、成本控制,12,、应收帐款及时催收到账,2,、确定创造价值的工作的权重,1,、发现有效客户,3%,2,、收集客户关键信息,3%,3,、与客户高层（决策者）客情关系,30%,4,、与客户经办人员建立客情关系,10%,5,、制订最佳项目方案,5%,6,、通过优化项目设计图，降低成本,5%,7,、客户接受最佳项目方案、投标成功,20%,8,、项目顺利报审、验收通过,4%,9,、项目施工成本控制,4%,10,、项目施工质量、进度控制,5%,11,、设备采购质量、成本控制,3%,12,、应收帐款及时催收到账,10%,合计：,100%,每项工作的权重不同,3,、项目考核的标准与评分,价值创造的工作内容,考核标准,评分,1,发现有效客户,成功与否,成功,=100%,；不成功,=0%,2,收集客户关键信息,全面、有效与否,非常全面有效,=100%,；比较全面有效,=80%,；尚可,=50%,；其他,=0%,3,与客户高层客情关系,建立关系与否,建立,=100%,，没建立,=0%,4,与客户经办人员建立客情关系,搞定与否,全面搞定,=100%,，基本搞定,=80%,；没搞定,=0%,5,制订最佳项目方案,对公司最有利且客户能够接受,最佳,=100%,，尚可,=80%,，一般,=50%,，其他,=0%,6,优化项目设计图，降低成本,降低成本的比例,按比例得分,7,客户接受最佳项目方案、投标成功,最终方案与最佳方案的比值,按比值得分（不成功,=0,）,8,项目顺利报审、验收通过,及时性，对项目的支持度,及时且最大程度支持项目方案及谈判,=100%,，尚可,=80%,，一般,=50%,，其他,=0%,9,项目施工成本控制,控制并降低成本,成本降低,5%,以上,=100%,；实际成本与预算基本一致,=80%,；超出,5%,以内,=50%,，其他,=0%,10,项目施工质量、进度控制,质量与进度执行达标情况,达标,=100%,，略有瑕疵或延误,=80%,，有明显瑕疵但可弥补或有一定延误但被客户接受,=50%,，其他,=0%,11,设备采