(精品)产品创新管理V1.1_20100904

输入标题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,104,Promoting Innovation,华成研发咨询系列课程之,RDM002,R&D Innovation Management,产品创新管理,讲师介绍,讲师：朱光辉,服务过的公司：,华为技术有限公司,课程目录,2.,创新的机制,1,、创新的概念,4.,产品创新的组织,0,、公司及培训课程介绍,5.,产品创新的流程,6.,创新的文化,3.,产品创新的战略,课程学习目标,通过本课程的学习，您将能够：,了解创新的概念、理解市场驱动的创新思想,分析业界公司产品创新的机制和形成,了解企业产品创新机制包括的内容（战略、组织、流程、文化 ）及如何操作,分享中国企业产品创新管理体系建设、优化过程中的经验和教训,华成研发管理咨询公司简介,华成研发咨询,定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务,公司目前有,20,多名讲师和咨询顾问，,30,多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室,公司的核心理念：,专业、务实、创新,自,2001,年以来，已经为超过,2000,家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务,华成对企业核心价值链的理解,课程清单（一）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发战略管理,RDM001,研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（,Promoting Innovation,）,1,天,RDM002,技术创新和产品创新管理（,Technology Innovation and Product Innovation,）,2,天,RDM003,创建市场导向的流程型研发组织（,Market-oriented Process Organization of R&D,）,1,天,RDM004,研发变革管理（,Change Management in R&D,）,1,天,RDM005,研发战略管理（,Strategy Management in R&D,）,1,天,课程清单（二）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发业务管理,RDM010,市场驱动的产品开发流程管理（,Market-Driven NPD Process Management,）,2,天,RDM011,研发项目管理（,R&D Project Management,）,2,天,RDM012,软件项目管理（,Software Project Management,）,2,天,RDM013,研发项目计划与控制（,R&D Project Plan & Control,）,2,天,RDM014,产品需求管理（,Requirements Management,）,2,天,RDM015,产品测试管理（,Testing,）,2,天,RDM016,从样品走向量产（,Piloting,）,2,天,RDM017,研发质量管理（,R&D Quality Management,）,2,天,RDM018,模拟新产品开发管理实战训练（,NPD Simulation,）,3-5,天,RDM019,CMM/CMMI,高级实务（,CMM/CMMI,）,2,天,RDM020,研发项目的组合管理（,Managing Multiple Projects in R&D,）,2,天,RDM021,产品平台与共享模块的建设（,CBB,）,2,天,RDM022,如何提升研发组织的能力（,How to upgrade Process Capability of R&D,）,2,天,RDM024,新产品开发流程和研发项目管理（,Process&Project Management,）,2,天,课程清单（三）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发支撑管理,RDM051,研发人员的考核与激励（,R&D Performance Management,）,2,天,RDM052,成功的产品经理（,Success Product Manager,）,2,天,RDM053,研发人员职业素养（,R&D Excellent Employee,）,2,天,RDM054,研发知识产权管理（,Intellectual Property Management,）,2,天,RDM055,研发财经与成本管理（,Finance and Cost Management,）,1,天,RDM056,从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（,The Leadership and Executive of R&D Manager,）,2,天,RDM057,研发沟通管理（,Communication Management of R&D,）,2,天,RDM058,研发人员的培养与职业生涯规划（,Training and Career Path of R&D Employee,）,2,天,RDM059,研发与技术人员核心管理技能提升（,Upgrade Core Management Skills of R&D Employee,）,2,天,课程清单（四）,类别,序号,课 程 名 称,课时,市场管理,MM001,产品市场管理（,Product Marketing Management,）,2,天,MM002,产品战略规划与路标管理（,Product Strategy and,RoadMap,Management,）,2,天,MM003,新产品的上市与行销管理（,Product Launch and Marketing Management,）,2,天,MM004,产品售前支持与管理（,Product,PreSale,Management,）,2,天,研发,IT,管理,IT001,研发,IT,规划和实施策略（,IT Strategy and Plan of R&D,）,2,天,IT002,产品数据管理（,PDM,：,Product Data Management,）,2,天,IT003,研发,IT,架构设计（,R&D,IT,Architecture,）,2,天,单元一、创新的概念,本单元学习目标,学习目标：,掌握什么是创新,了解创新的5种形式,理解技术创新和产品创新的概念,了解市场驱动的创新的概念,推荐读物：,产业技术创新,创新的动力,“如果你想在这个环境中兴旺发达，就必须在技术、战略以及商业模式上不断创新。”,IBM,首席执行官塞缪尔,帕米萨诺 2006.4,“这里到处洋溢着浓厚的创新文化，工程师可以和我直接对话，我活着就是要去不断创新。”,Research In Motion,总裁麦克,拉扎里迪斯,创新产生的专利,“2005年，我国国家知识产权局受理的专利申请总量已经超过美国的6.6万件，但是最能体现技术含量的发明专利，美国则是中国的2.2倍。”,中国专利质量堪忧 方家平 中国民航报,“国家知识产权局公布的一项统计数据显示，截止2007年11月，在中国境内申请的发明专利中，专利申请地址来自日本的有204723条，美国为136875条，而地址为中国的发明专利仅有17466条。”,IT,时代周刊2008.9-10期,创新文章分享,郎咸平：中国高科技匮乏源于思维方式误区,什么是创新？,（ 1981燕舞、,DVD32=,专利费18+制造成本13+利润1、1995年佩奇和布林的,Backrub2005,年1319亿）,创新一词最早由奥地利经济学家熊彼特,1912,年在,经济发展原理,提出：将生产要素的新组合引进生产体系，这种新组合包括：,（,1,）引进新产品,（,2,）引入新技术,（,3,）开辟新市场,（,4,）控制原材料新的供应来源,（,5,）实现工业的新组织,强调第一个把发明引入到生产体系才是创新,创新的概念,基于发明与创新联系和区别来理解的狭义技术创新强调第一个把发明引入到生产体系才是创新,从技术、市场、管理和组织体制等生产系统或经济系统的要素方面来理解的广泛意义上的广义技术创新,什么是技术创新？,技术创新是指：企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，并生产新的产品，提供新服务，,占据市场并实现市场价值。,中共中央、国务院关于,加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定,产品创新的价值,为什么很多富有创造力的实验室不能创造出对人类最有价值的产品或在市场上最好销售的产品？,产品创新是一个企业不断发展壮大的力量源泉。,产品创新的价值不在其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。,彼得 杜拉克,创新的,5,种形式,经营模式创新,（,DELL、,中国移动&家电、广联达、速递、麦肯锡&沃尔玛、小肥羊）,营销创新,（,IBM,的捐赠电脑、推销和解决方案、野战军&敌后武工队）,服务创新,（日本的“,QB,之家”、话费套餐、搬家、静雅）,供应链创新,（丰田的,JIT、 DELL、 PO,的管理成本、采购流程）,技术创新,（橡皮铅笔、,SK2、NOKIA8800,滑盖手机、 英国邓渌普轮胎、,mm,烫衣板）,基础研究、发明、技术开发、产品开发,基础研究：以发现自然规律和发展科学理论为目标的研究,发明：创制新的事物，首创新的制作方法,技术开发：将非成熟的技术变为货架技术,产品开发：将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品从而获取市场的成功,预研、技术开发和产品开发分离,未成熟的新标准、草案所涉及的协议和软硬件技术研究；,业界未成熟的新器件和技术的研究；,业界虽成熟、但公司积累极少、风险较大的技术研究；,涉及未来产品的平台技术研究；,概念研究，对网络新产品形态、新技术的发现、跟踪和论证；,产品预研，对一些重要关键技术没有把握、市场需求尚不能完全定量描述，但具有明显牵引作用，需要形成原型机的项目；,正式标准已发布（含版本升级）、应用较广的技术研究；如,H.323；,业界新推出、但技术成熟度和技术支持基本无风险的器件和技术的分析和研究；如,DSP 、ASIC；,业界新技术、公司有一定积累、风险较小的技术研究；,为明确产品版本服务的平台和技术研究；如,VRP；,应用工具研究；如通用报表、,SI,等；,产品公用模块和技术的提炼、优化和共享；如数据库技术、移植技术、,EMC 、,协议货架化等；,预研,技术开发,产品开发,明确的市场需求；,技术风险小；,在货架化的技术和模块基础上堆砌；,要求一定的投入产出比和赢利目标；,产品创新的价值,为什么很多富有创造力的实验室不能创造出对人类最有价值的产品或在市场上最好销售的产品？,（电视机：法恩斯沃思,RCAGEThomson,）,市场驱动的产品创新,创新是手段还是目的？,所谓的技术产业化？（“没有关注市场”）,企业到底进行哪些技术创新（技术开发和产品开发）？两类创新,回顾,MOTOROLA,的成败案例,客户需求驱动,能赚钱的,发明与创新的滞后期,技术与产品,发明年份,创新年份,滞后期（年）,日光灯,1859,1938,79,拉链,1891,1918,27,电视,1919,1941,22,复印机,1937,1950,13,无线电报,1889,1897,8,圆珠笔,1938,1944,6,关键内容回顾,什么是创新,什么是技术创新,基础研究、发明、技术开发、产品开发的比较,市场驱动的技术创新,单元二、创新的机制,本单元学习目标,学习目标：,技术创新机制的内容,技术创新容易产生的两个极端,技术创新要围绕核心竞争力的提升,推荐读物：,企业创新管理,与一位公司技术管理部总监的对话,与一位高科技企业董事长的对话,持续创新的关键：创新管理,企业是否让创新之花盛开的土壤和气候,创新的误区,死水一潭,（中集）,盲目创新,（对讲机、美的）,只愿从事一类创新,（老专家的作用）,对策,为什么有这些误区？,对策：激发和引导,研发人员的特点,独立贡献者居多,（与市场人员的不同、成就感、满足感）,技术导向性明显,（对技术的痴迷、素质高的优点与缺点）,不愿意表达自己的真实想法,（内向、敏感、离职的原因）,逻辑思维能力强,（辩解、岳飞之死）,流动意向明显,（浮躁、真的想走了）,有序、有价值的创新,创新既需要自由创意，又需要系统化管理,创意不断涌现（正式与非正式）,员工愿意贡献创意,公司能够捕捉来自各方面的创意,筛选有效的创意（不要漏掉）并付诸实施变成市场价值,统一认识：建立市场驱动的创新机制,围绕核心竞争力的提升,（美国西南航空）,技术创新机制,战略,组织,流程,文化,NPD-CMMI,解决方案,公司愿景及规划,产品策略管理（注：含产品、平台、技术）,理解,市场,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术发展趋势,现有产品组合,市场细分,组合,分析,制定业务策略和规划,调整业务策略和规划,管理业务规划,评估业务表现,产品候选概念,产品路标规划,产品任务书,研发与市场及销售的配合,产品战略管理,概念,开发,验证,发布,项目启动,计划决策,产品发布,计划,概念评审,产品,生命周期,PDT,技术平台开发（,CBB）,市场管理,产品开发,平台开发,产品战略,产品平台开发（,V）,项目,管理,绩效,管理,成本,管理,质量,管理,支撑管理,技术、平台开发,客户购买行为,产品目标,产品策略,研发路标,PAC,关键内容回顾,技术创新机制的内容,技术创新容易产生的两个极端内容产品平台的演进和建立,技术创新要围绕核心竞争力的提升,单元三、产品创新的战略,本单元学习目标,学习目标：,技术创新战略的内容、类型和选择,产品战略的框架,技术创新的陷阱,推荐读物：,民营科技企业的技术创新战略和政策选择,技术创新战略的类型,主导型、跟随型、模仿型（产业地位,sony,&,宝路华,）,独立研发、技术引进、引进与改造结合（来源）,自主创新、合作创新（创新主体,三星派人到国外、印度,Bharti,外包,）,技术创新战略的选择,出发点：帮助增强核心竞争力,企业的宗旨与发展目标,企业的总体经营战略,企业实力,产业竞争态势,国家政策,产品战略框架,新产品开发,产品线战略,产品平台战略,战略,愿景,产品平台是共同技术要素的集合,产品线战略是一个分时间段的有条件的计划,产品线战略的具体实施,明确方向和竞争定位,产品战略是一张路线图，指引产品开发的方向。,技术、产品平台、产品线与产品的关系,最终产品,技术要素,1,技术要素,2,技术要素,3,技术要素,4,技术要素,5,技术要素,6,技术要素,7,技术要素,n,产品平台,1,产品平台,2,产品线,1,2,1,3,产品线,2,2,1,3,产品线,3,2,1,3,产品线,4,2,1,3,产品线,5,2,1,3,产品线,m,2,1,3,专用技术*,公共技术,专用技术,* 技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素,。,产品总体战略,产品规划,平台规划,技术开发,平台开发,产 品,开 发,公司总体经营战略,公司技术发展战略规划,未来技术预研,产品与服务,市场信息,技术发展趋势,竞争对手分析,现有产品组合,自身实力,客户,产品规划与平台规划,所有的产品计划构成了公司的产品规划,平台计划在产品计划中包括但一般要求单独做,所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规划,所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划,产品路标规划基于市场管理的输出结果，是产品计划、平台计划、技术研究计划和资源计划的基础,技术创新投入,大力投入,（咨询的感受没钱和不听话、研发经费、,IBM50,亿美金4年开发360系列、信芯3000万、,NOKIA,专注,）,各行业研发经费投入,工业,研发经费,（十亿美元计）,研发占销售收入,的百分比,研发占利润,的百分比,整个工业,127.9,4.4,50.7,飞机制造与航空业,4.8,3.4,60.9,汽车制造（机动车辆）,18.0,4.2,49.8,化学工业,5.9,5.8,52.5,通信设备,10.6,12.1,415.4,计算机及办公设备,18.6,6.7,105.4,计算机服务业,8.9,11.8,65.6,电子器件,8.7,10.3,97.8,电器,3.4,2.1,19.6,食品,1.0,0.7,6.7,仪器,7.9,6.8,73.7,机器（非电器）,5.4,3.2,49.7,金属产品（制品）,0.8,1.6,19.1,纸业,1.7,2.0,23.2,制药业,20.3,12.3,56.1,电话及通信服务业,1.7,2.0,15.4,资料来源：,Industrial Research and Development Facts with 1998 Industrial R&D Scorecard, Industrial Research Institute, Washington, DC. 1999.,部分企业某年,R&D,投入占销售收入的比例,技术创新的陷阱,盲目的创新是对事业的自杀，创新的陷阱：,1,、过度创新陷阱,2、过早创新陷阱,“,明天是美好的，但别在黎明前死去,”,飞机发动机&光传输网,关键内容回顾,技术创新的内容、类型和选择,产品战略的框架,技术创新的陷阱,单元四、产品创新的组织,本单元学习目标,学习目标：,技术创新组织的基本形式,技术创新对组织的要求,技术创新组织的最佳模式,技术创新组织容易产生的问题,推荐读物：,西点军校领导魂,创新的天敌,创新障碍,反馈比例,冗长的开发时间,32%,缺乏组织协调,28%,规避风险的文化,26%,有限的消费者行为洞察,25%,缺乏创意的可选性,21%,评估手段不足,21%,缺乏奇思妙想,18%,营销或沟通的失败,18%,资料来源：商业周刊2006.6,技术创新对组织的要求,信息传递高效果,能有效协调各职能领域的创新活动,有效激发员工创新的积极性,（美国）,大量实践证明：非等级制的组织形式如矩阵型组织是比较有效的适合创新的组织模式。,一些公司的做法,未能明确规定组织开发项目的方法,虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作,不断尝试各种各样的组织方法，,希望有一天找到能行的通的路,技术创新组织的基本形式,职能型组织,项目型组织,矩阵型组织,公司总裁,人力资源总监,财务总监,市场部总监,工程部总监,制造部总监,采购部总监,客服部经理,内销部经理,进出口部经理,系统工程经理,电子工程经理,软件工程经理,机械工程经理,制造部经理,装配部经理,检测部经理,生产计划经理,生产采购经理,行政采购经理,职能型组织结构,职能型组织结构的特点,打击创新：,“各人自扫门前雪” （“你们市场部,”,项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）,签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式）,运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）,最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好）,不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰,公司总裁,人力资源部总监,财务部总监,项目,A,项目经理,项目,B,项目经理,工程部经理,市场部总监,法律部总监,系统,机械,软件,制造部经理,制造,检测,组装,供应部经理,采购,品保,质检,咨询顾问团队,设计评审,培训,工程部经理,系统,机械,软件,制造部经理,制造,检测,组装,供应部经理,采购,品保,质检,咨询顾问团队,设计评审,培训,项目型组织结构,公司总裁,人力资源部总监,财务部总监,项目总监,软件部经理,研发总监,市场总监,制造总监,技术支持总监,硬件部经理,测试部经理,解决方案经理,产品部经理,装配部经理,检测部经理,生产计划经理,工程部经理,客服部经理,项目,A,客户,项目经理,A,项目,B,客户,项目经理,B,项目,C,客户,项目经理,C,张工,王工,小李,牛工,陈工,吴工,陈工,刘工,周工,陈工,郑工,季工,卢工,钟工,小王,王工,李工,何工,庞工,乔工,周工,王工,苗工,施工,矩阵型组织结构,团队的创新功能,刨松土壤，浇水，施肥，让创新之花盛开：,沟通是团队创新的主要工具,（建立有利于沟通的组织,、部门间沟通事例分析,）,并行工程,（降低成本、,吵架的时间和回报,）,学习型组织,（内隐知识的获得,、人员调换：部门间、部门内：搅浆糊与洗血,）,优秀公司的做法,宝洁：“沟通与发展”模式发明者、科学家、供应商,宝马：工程、设计、生产、营销、采购、融资等200多项目组成员一起工作3年,西南航空：机组、地勤、维修、派遣等部门每周会晤10个小时,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品,/,项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产品经理,/,项目经理,产品开发团队,执行层：执行产品开发管理,业界最佳技术创新团队的层次,执行层中的角色,Sales & Marketing,R & D,Mfg,Quality & Test,Vendors,Materials,(Procurement),PM,Product Planning,Finance,这样做的好处,资源分配体现市场驱动创新的原则,权力的设置保障了创新概念的实施,有利于个人学习与组织学习的兼顾,有利于隐性知识和经验的获得,有利于跨越组织边界的学习,技术创新组织容易产生的问题,职能部门与项目小组的权责划分不清,小组成员的角色和责任不明晰,对跨部门的团队的运作理解不一致,核心项目小组没有得到适当的授权,小组成员没有全心投入到工作中去,与之相关的文化变革没有跟上,所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已；,团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上；,团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了；,团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权力，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理,“虚假团队”的鉴别信号,TDT,主要成员：研发，制造和供应链，非主要成员：技术支援，财务，市场（只参与概念和计划阶段）,和,PDT,不同，,TDT,集中精力在内部开发，用户产品线上和用户,PDT,上，所以很多非研发的功能部门代表在计划阶段以后很少参与,TDT,的活动,为了节约费用，尽可能的重用和使用共同的设计，,TDT,应该将各用户,PDT,中的关键人员任命在,TDT,的扩展组中，这能保证开发出的技术和平台能够被多个产品和产品线使用。,PDT,的,SE,作为,TDT,的扩展组成员，帮助平台,TDT,的,SE,确定,PDT,需求、规格等，这些产品,SE,被称为“产品代表”,平台项目迁移给,PDT,后，应该继续保留,TDT，,并对,PDT,后续的,TR,和测试活动进行支持。,TDT,继续象一个团队一样在一起工作，直至平台的生命结束。,只有技术/平台停止使用时（所有用户,PDT,的生命周期中止），,TPD,流程才最终结束。,技术开发团队与产品开发团队的不同,Phase 1,Phase 2,Phase 3,Phase 4,随意组合,“消防队员”即应急的人员往往比项目经理更受尊重,小组成员变化很大,职能部门之间的矛盾大,领导权易手快或无法确定,类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组已经建立,强有力的项目管理,经验丰富的核心小组通常开发多代产品,利用核心小组作为产品开发平台及进行技术开发,技术创新组织演变的阶段,目前公司技术创新的组织形式存在哪些问题？,演练,关键内容回顾,技术创新组织的基本形式,技术创新对组织的要求,技术创新组织的最佳模式,技术创新组织容易产生的问题,单元五、产品创新的流程,本单元学习目标,学习目标：,如何产生创新概念,技术创新流程的,6,个阶段,如何保证技术创新流程的执行,推荐读物：,PACE,创新的天敌,创新障碍,反馈比例,冗长的开发时间,32%,缺乏组织协调,28%,规避风险的文化,26%,有限的消费者行为洞察,25%,缺乏创意的可选性,21%,评估手段不足,21%,缺乏奇思妙想,18%,营销或沟通的失败,18%,资料来源：商业周刊2006.6,技术推动,（,DVD、,电话）,需求拉动,（汰泽洗衣剂）,二元论,发现问题是创新之父、满足需求是创新之母,（,P&G,创新漏斗）,机会的存在是由于需求的存在,消费者需要,技术可行性,创新,市场,属性分析,（见附表）,需求分析,（问题分析,（黑暗中看不到电话拨号盘）,、差异分析,（运动型车）,、市场细分,（学生用的手机、女性用的手机）,）,关联分析,（矩阵分析,（送货自行车）,、强制关联,（有时间的笔、音乐贺卡）,、自由联想,（美女笔）,）,群体创造力,（奥斯本：头脑风暴法、德尔菲法,）,产生创新概念的方法,取代,（纸包装牛奶、棒棒糖）,结合,（电动自行车、火车卧铺、有声书、瑞士军刀）,调整,（番茄酱的瓶盖、白板笔）,去除,（芳香蜡烛、折叠自行车）,强调,（情侣自行车、桶装水、啤酒桶包装、吉列一次性刀片,）,重新排序,（自助爆米花）,创新概念产生的技巧,阻碍创造性行为的因素,“,弓是简便的武器，火枪是非常复杂的东西，很容易出这样那样的毛病,行军是会拖垮士兵。弓箭手1分钟能射6只箭，而火枪手2分钟才能开1枪。, 英国陆军上校史密斯1595年,电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加认真考虑。这种设备没有价值。, 西欧联盟1876年,阻碍创造性行为的因素,我认为世界市场上有可能售出五台计算机。,IBM,主席托马斯,沃特森 1943年,“,原子弹绝不会爆炸，我是作为爆破器材专家才这么说的。, 卡内基研究院院长万尼瓦尔,希什 1945年,未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。, 大众机械杂志1949年,无论对谁来说，640,K,内存都足够了。, 比尔,盖茨1981年,员工,（美国航空公司、,接入服务器,）,顾客,（校园卡、宝洁的尿布）,中间商,（保险公司不赔）,供应商,（鲁托的可乐瓶）,竞争对手,（三星、云南白药创可贴,）,发明工业,（青霉素）,其他,（咨询顾问、广告代理、营销调研公司、退休的产品开发专家、工业设计人员、其他制造商、大学、研究实验室、政府部门、各类出版物）,创新概念的来源,内隐知识和外显知识,（面包机）,主动寻找伙伴,（贝尔与沃特森、,Yahoo、Google、36%,的个人专利）,问题意识,（,NOKIA,的文盲手机、烈日下也清晰）,茶壶里的饺子（知会）,（3天的差异）,逆向思维,（,FUJI,的一次性相机）,如何产生创新概念（一）,开发自我,HP,喷墨打印机、112,温故而知新,神州行、牛顿,养成思考的习惯,（莫尼埃：钢筋水泥）,如何产生创新概念（二）,多看童话，多听童言童语,避免经验主义,多看科幻故事,想象力、嫦娥奔月,多看漫画和笑话,找“非我族类”的人聊天,不要轻易放弃、,青霉素,否定,直升飞机,故意连接不相关的事物,可乐瓶,培养你的创意,“人类头脑中的想法是无穷无尽的，多到我们难以将其逐一付诸实施的程度。几乎所有人都觉得，别人没有把他们的好主意当回事。我们需要加强对现有大量奇思妙想的把握。”,（北京四惠8月7日于占民劫车案、奔驰车、伍德兰、西尔弗：条码1949-1952-1962-1972,）,Robin Hanson,商业周刊2006.8,如何保证技术创新的概念变成现实,NPD-CMMI,解决方案,公司愿景及规划,产品策略管理（注：含产品、平台、技术）,理解,市场,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术发展趋势,现有产品组合,市场细分,组合,分析,制定业务策略和规划,调整业务策略和规划,管理业务规划,评估业务表现,产品候选概念,产品路标规划,产品任务书,研发与市场及销售的配合,产品战略管理,概念,开发,验证,发布,项目启动,计划决策,产品发布,计划,概念评审,产品,生命周期,PDT,技术平台开发（,CBB）,市场管理,产品开发,平台开发,产品战略,产品平台开发（,V）,项目,管理,绩效,管理,成本,管理,质量,管理,支撑管理,技术、平台开发,客户购买行为,产品目标,产品策略,研发路标,PAC,需求源的控制,市场需求分配机制,市场需求,哪条路径,1,、针对现有产品开发团队的单产品需求,现有产品开发团队,接纳现有的需求，,PCR,流程,PL-RMT,C-RMT,2,、长期需求,3,、跨产品需求,4,跨产品线需求,协调跨产品线工作,协调跨产品的工作,纳入市场管理流程，输出产品路标规划,市场需求的分配关系到：,市场管理流程,新产品开发流程（,NPD,）,涉及到部门或者角色：,产品开发团队,实现现有产品,制定,NPD,流程,产品线需求管理团队,PL-RMT,制定,PL,的业务计划书,产品路标规划,公司级的需求管理团队,C-RMT,管理跨产品线需求,活动,任务,步骤,阶段,层次结构,阶段（,Pocket Card,）,步骤（如：软件开发）,任务和活动（如：概要设计、详细设计）,详细的开发指南（指导书、模板、表单、,CHECKLIST,（经验、主动性、前瞻性）,如何保证技术创新的概念变成现实,流程体系设计需要结构化、层次化,如何提高成功率,技术创新流程中包括了四个主要的决策评审点,在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新定向,技术创新流程的关键控制点,决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品）,决策什么（优先级排序和分配开发资源）,决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等,谁的过错（决策的错位）,创新概念阶段,创新计划阶段,开发阶段（设计实现）,移交/验证阶段（设计验证）,发布阶段（创新成果发布）,生命周期管理阶段（成果扩散）,技术创新流程的阶段,关键内容回顾,技术创新流程的,6,个阶段,如何保证技术创新流程的执行,如何产生创新概念,单元六、创新的文化,本单元学习目标,学习目标：,了解文化和企业文化的概念,如何构建创新制度文化,对创新的激励,推荐读物：,科技创新与中国现代化,文化与企业文化,文化：人类在社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，是大多数成员在感受、认识、思考问题时共同认可和采取的规则和方式。,企业文化：以人为中心，以文化诱导为手段，激发员工自觉行为为目的的管理思想和管理方法。其核心是企业经营之道、企业精神、企业形象的高度升华。,如何建设企业文化,确定核心价值观,传递核心价值观,（刊物,三份报纸,、书籍,加西亚胡耀邦,、歌曲,青青世界,、口号,雷峰吃亏,、绩效辅导、老板讲话和行动、关键事件,万言书讲真话,）,落实了具体的流程和制度,对外合作,树立创新企业价值观,“责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。”,“广泛吸收世界最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界列强之林。”,如何构建创新制度文化（一）,尊重人才,（武汉挖人、培养人的聂、待遇、纵容、能力&文化）,鼓励勇于承担责任,（112、我以为、三讲）,允许失败,（项目成功率5/50、,爱迪生1600,）,不满足现状,（随身听的电机、三星的变）,如何构建创新制度文化（二）,员工合理流动，组织激活,（自身感受：开发-服务-销售）,鼓励自我批评，“每日三省吾身”,（民主生活会）,领导重视并带头创新,（卖代理权）,不同背景、思想的人在一起碰撞,（美国、飞机与蜻蜓）,重视培训、鼓励学习与思考,（7%培训、重新认识90年代）,如何构建创新制度文化（三）,团队中的冲突是好事,（电阻的排列）,加强对外合作（如：高校、科研院所、世界著名公司、友商、咨询公司等）,压强原则促使员工潜能的发挥,（高条静雄：创新不能太讲道理、买方信贷）,对创新的激励,专利奖、荣誉奖,NOKIA：,前,CEO,奥利拉主持颁奖典礼吸纳10项以上专利的工程师成为“,Club 10”,俱乐部成员,3,M：,外部项目研究的创业基金12-20项获批准，5-10万美元,鼓励员工提合理化建议,（,NCR,约翰,帕特森）,小改进，大奖励,大建议，只鼓励,关键内容回顾,文化和企业文化的概念,如何沟建创新制度文化,对创新的激励,临别赠言,“,管理是一种实践，其本质不在于,知,而在于,行,；其验证不在于逻辑，而在于,果,。,”, 彼得,德鲁克,课程结束，祝大家事业进步！,谢,