寿险改革的主要内容与预期成果

2?,*,Normal text,Bullet,En dash,Dot,. Double dot,EXHIBIT,*,PAI971110-HK-SU(S2),加强企划制度以达成抱负,2.寿险改革的主要内容与预期成果,以客户为导向的组织架构,成立区域中心加强管理力度,组织架构调整,部门责权落实理顺,关键业绩指标及其管理系统建立,核保核赔审计制度建立,销售管理改善,后勤流程改造和完善,集团公司,寿险总部,寿险二级机构,经广州试点验证,与总部各协理及部门经理沟通落实,已由集团企划部落实执行,1,集团企划时间表,负责部门,集团企划部,专业公司总部,专业公司分支机构,一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月,2.1加强集团企划制度,制定三,年目标,完成集团三年规划,提供关键资料,完成专业公司的,一年规划,完成二级机构,一年规划,市场分析,收入预测,利润预测,专业公司和分支机构在企划制度扮演很重要的角色,总结专业公司一年规划,集团企划部必需牵头并配合寿险总部/分支机构，加强企划力量来落实十年抱负。,2,集团公司三年战略规划的流程,董事长,计划委员会,集团企划部,企划项目小组,高层职能部门,战略性议题的确定和制定三年目标,二月/三月,董事长,审批,四月/五月,六月,七月,整理战略性方案和计划,质疑战略规划不足之处，然后精确修正该规划,审批战略规划,确定议题,，寻求解,决办法,审批建议,找出战,略议题,监控某些,议题的解,决方案,把资源分配给,企划项目小组,分析不同方案,并提出建议,检讨远景,在集团董事长,协助下，进行,综合分析，把,议题编入草拟,的战略规划，,并分析是否有,新的议题,质疑规划不,足之处和初,步的预测；,解决未解决,的议题,审批战略规,划和草拟的,关键业绩,指标,精确修正规划，寻,求专业公司总经理,/项目经理的同意,和支持，草拟最后,修正的规划供审批,精确修正计划和,预测后提出是否有,其他议题和需关注,的地方,每个部门的责权需清晰定义来确定三年规划的完成。,3,确定方法,抽象,归类,具体现象,寻找战略议题流程,建立起每位高层领导每月必须提供十条以上的关键问题供集团企划部进行分析研究。此项工作列入高层领导的工作考核,集团企划部和项目研究小组通过市场及公司的内部调查来发现关键问题,人员脱落过高,按资历晋升的制度,部门间流动很小,基层管理人员增多,人员费用增加,再保分保亏损,赔付率过高,利润下降,非盈利险种增加,市场占有率,通过深入分析对解决问题的设想进行论证,粗线条的结论,具体结论,人员问题,成本问题,战略问题,组织不灵,与竞争对手相比成本高,公司战略不灵活,制定改组计划,制定增加利润率的计划,运用修改过的战略方法,形成解决问题的设想,制定新的行动计划,确定方法,抽象,归类,具体现象,由业务管理者付诸实施,确定关键问题在战略规划中至关重要，发现问题可以认为是完成战略规划一半过程,制定实施计划,制定实施计划的必要准备，是找出最重要的战略性议题作为引导。,4,集团公司三年战略规划,远景与抱负,公司长远目标,市场定位,公司文化和使命,社会的定位,发展方向,市场环境,行业的发展趋势,市场竞争的情况,国内公司,国外公司,内部情况,公司的业绩情况,公司的优劣点,公司策略,市场策略(产品策略、客户策略等),内部策略(推销策略、客服策略、投资策略、机构策略、人事策略等),一到三年主要措施计划,财务预测,主要的指标预测(收入、费用、利润、回报等),远景与抱负规划,市场环境,内部情况,公司策略,财务预策,平安保险公司一九九八年,三年计划,1/2-1页,2-3页,2-3页,2-3页,5-10页,平安集团公司应用三年规划来指导专业公司本身的规划。,5,*专业公司总经理,专业公司年度运作规划的流程,专业公司总经理,专业公司计划小组*,专业公司企划部主管(流程领导),企划/核算部,专业公司企划项目小组,二级机构,年份,七月,八月,九月,十月,草拟专业公司/项目规划初稿,精确修正专业公司/项目规划,质疑专业公司/项目规划不足之处,审批公司运作规划,审批战略性规划/设定关键业绩指标初稿,开展专业公司/项目规划之准备工作,向各二级机构总经理/项目经理提供指引，告之目标是什麽，并驱使他们作出反馈,总结二级机构规划制定专业公司规划,提供技术协助或财务数字,告诉专业公司总经理目前和建议的集团公司计划，并准备自己的规划,用已知的计划资料制定规划初稿(一稿),精确修正规划，如需要，可找出目标不足之处(二稿),确定最后调整，规划和关键业积指标(三稿),最后确定调整运作规划,检讨修订的专业公司/项目规划,审核运作规划及最终制定的关键业绩指标,修改/审批运作规划,专业部门每部门的责权都有清晰定义来确定年度计划的完成。,6,寿险二级机构年度计划,计划内容,计划总结,A公司情况概要,B公司战略计划,C主要行动计划,个人业务计划,A整体战略计划,B保费收入和利润的回顾和计划,C核保、核赔工作的回顾和计划,D品质指标情况的回顾和计划,E费用情况的回顾和计划,F人员和机构组织架构扩展回顾和计划,团体业务计划,A整体战略计划,B保费收入和利润的回顾和计划,C核保、核赔工作的回顾和计划,D品质指标情况的回顾和计划,E费用情况的回顾和计划,F人员和机构组织架构扩展回顾和计划,附件,A保费收入和利润的指标目标,B核保、核赔的指标目标,C品质指标的指标目标,D简单预算计划,E人员和机构计划,F固定资产,G简单损益表,H考核方案,计划总结,个人业务计划,团体业务计划,附件,广东平安寿险公司,一九九八年,年度计划,一九九七年十一月十五日,3-4页,3-5页,4-5页,1/2-1页,专业公司的年度计划以后要作为二级机构与专业公司之间的绩效合约。,7,Legend1,Legend1,Legend1,Legend1,Legend1,2.2寿险总部改组与区域中心成立,寿险总部改组过程,区域中心的成立,用2-3年时间将寿险总部按客户导向重组为政策中心和监管中心式的目标组织结构,在98年底前将目标模式提出的相关部门，如收费部、企划部、审计部、人事部、契约部、理赔部、个人营销、培训部成立或分立初步完成个险前线与后勤的分开,在99年底前成立产品部，并将团险前线与团体产品/管理部门分开,在总部改组完成时寿险前30-50名高层管理人员按新的权责范围执行职务,在97年底前开始华东区域管理中心试点，并组建业务督导部及企划部,在98年再成立华南、华北两个管理中心，并开始组建华南区的审计部,在99年底前完成六个区域管理中心的全部组建工作并投入运行,筹备省级或区域技术中心，向分支机构提供集中式服务,8,寿险总部改革的预期成果,工作内容,寿险总部改组方案,寿险区域管理中心的成立,寿险总部改革，可以实现以客户为主导的组织，更加责权分明，并充分落实各级的监控及信息交流。,完全实施后的预期成果,实现客户导向的组织架构，个险与团险分开，前线与后勤分开,实现总部职能转变为政策中心,提高总部的利润目标责任,实现区域监管职能并加强与央行区域监管合作,监管与区域市场更密切，总部意志更易执行及更快反馈,寿险总部目前的成本,初步形成个人、团体、共同资源的协理分管,将要分立收费部,将要建立华东区域管理中心试点,9,寿险公司改组的主要思路,主要思路,以客户推销渠道为主导,提高对分支机构控管与稽核效率,提高分支机构对利润的责任,建议新的组织结构应该朝三个方向发展：(1)以客户为导向；(2)成立区域管理中心；(3)把二级机构改成利润中心。,实行办法,先把个人和团体业务分开，再把前线(销售有关部门)和后勤(其他部门)分成两个部门,建立四到六个区域管理中心，来增加对下面的二、三、四级机构稽核与控管工作,建立省级技术中心，向所有二、三、四级机构提供集中服务与功能,把所有的二级机构改成利润中心，并在这方面进行考核,10,寿险组织架构框架短期(2-3年)目标,通过与区域监管中心合作,制订策略、政策、规章与制度,制订预算目标,监督分支机构,主要为产品销售、利润情况,考评表现,提供策略、政策、规章与制度实施支援,新的组织结构主要分为政策中心和区域监管中心(以监管属下的分支机构)。另外，有几个直属部门直接对寿险总经理负责。,(总公司业务部门),寿险总经理,直属部门,政策中心,区域监管中心,利润中心,制订政策与专责计划,日常业务运作,提供支援,(督导区域),(二级机构),制订市场策略,监管所属下分支机构,监管销售与利润情况,主导区内业务推广,考评属下分支机构主要管理人员的表现及决定报酬,协调所需支援,负责日常务作,推广销售,监管下级机构,11,*主要的审计工作会在监管中心进行,寿险组织架构短期(2-3年)目标,业务部门,新的组织结构的细分部门安排如下。,寿险总经理,直属部门,人事部,核算部,审计部,企划部,政策中心,个人客户协理,团体客户协理,共同资源协理,区域管理主管,业务督导部,审计部,管理信息部,培训部,二级机构,三级机构,四级机构,个人营销部,客服部,个人营销,收费部,契约部,核赔部,产品部,精算部,电脑部,赔训部,综合部,利润中心,后勤部门,业务部门,后勤部门,监管中心,团体销售部,团体产品部,团体管理部,医保部,12,寿险总部公司改组的道路,寿险总部改组方案需要二、三年的时间来完成，逐步把个/团险部门分开，前线/后勤部门分设，并成立区域管理中心。,寿险总经理,现在1997年11月,1997年12月前,短期目标(2000年12月),顾问,协理,协理,协理,协理,培训部,职能部,督导区,二级机构,前线部门,寿险总经理,直属部门,个人客户协理,团体客户协理,共同资源协理,后勤部门,前线部门,后勤部门,二级机构,职能部门,区域主管,1998年6月前,1999年6月前,第一过渡期,第二过渡期,第三过渡期,13,实现短期目标可能的过渡安排,收费部,团体管理部,团体销售部,人事部,契约部,理赔部,个人营销培训部,企划部,团体产品部,审计部,产品开发部,97.12前,98.6前,98.12前,99.6前,寿险总部新部门的成立次序应按照现实人力和员工的技能情况来定。初步的建议是分四大阶段来落实。,14,区域管理中心功能,通过讨论、沟通，及区域管理中心协理同意以後，制订业务上的策略、政策、规章与制度,区域管理中心参与总部制订战略、政策、规章与制度，然后具体落实和监管，并对结果负责。,寿险总经理,个人客户协理,团体客户协理,共同资源协理,区域管理主管,三、四级机构,二级机构,监察策略、政策、报章与制度实施及业务运作,协调所需支援,推动策略政策、规章、制度实施,对实施后的业务结果负责,大概需要15-20人,公司中比较精英的人才，主要由二级机构或总部抽调,扮演公司内部谘询监察人员的角色,15,区域管理中心设立成立规划,华东区域管理中心,易调集管理人员,央行监控力度较大,华东经济带发展稳健,金融开放程度高,华东区域试点,推广,东北区域管理中心,华南区域管理中心,华北区域管理中心,华中区域管理中心,西部区域管理中心,平安应在华东区域用一年时间做试点，使平安进一步了解区域中心的效果和运作流程。试点完成后就可以逐渐在其它区域推广。,1998年1月,时间,12月,1999年1月,12月,2000年1月,12月,西北区域管理中心,西南区域管理中心,运作,16,华东区域管理中心试点部门设置顺序及人力资源配置,97年12月,业务督导部*,先抽调4名营销发展小组成员,总公司营销部、年金保险部、客户服务部各派1名管理人员,主管由区域主管兼任,初步设想,在半年内组建成有14-18人(含区域主管)的区域中心,华东区同时也是其他区域的人才基地,半年后主管由寿险办理(兼)过渡为区域主管,98年12月后,培训部*,抽调8名营销发展小组成员,抽调广州2名组训人员,组训人员将来会分派至各区域中心组建培训部,98年3月,企划部,抽调广州电脑部1-2名人员,总部派1名企划分析人员,98年6月,审计部,抽调总部或二级机构三名资深人员,1位财务人员,1位核保人员,1位核赔人员,*其他督导在1997年12月前也会设置业务督导部和培训部,华东区域应在试点头6个月设三个部门：业务督导、企划和审计。这些部门员工来自于总公司职能部门，二级机构和国外招聘的员工。,17,区域管理中心组织结构(2-3年内),业务督导部,督导4人,调研1人,综合2人,人员总数14-18人,各部门不设室建制,人员工作分配以省(区)划分但需互相支援,企划部,数据2人,分析1人,审计部,审计3人,区域主管,1,7,培训部,组训4人,4,3,3,*按照当地需求来设,区域中心的组织包括业务督导、企划及审计等部门，将来如有需要，可考虑成立培训部分担一部分寿险总部负责的干部培训工作。,18,*Footnote,资料来源：Listsourceshere,EXHIBITTITLE,Unitofmeasure,Typeyourtexthere,Message,MAJOR,19,20,*Footnote,资料来源：Listsourceshere,EXHIBITTITLE,Unitofmeasure,Typeyourtexthere,Message,MAJOR,Legend,初稿,优点,top,Middle,fixed,客户的需要,经济,Middle,fixed,Middle,center,21,II个人与团体业务计划,A,整体战略计划,市场环境,战略重点介绍，比如目标优质客户、主要市场、集中销售计划等,关键业绩指标比如保费、利润和市场份额(上年、下年),险种业务计划,B,收入和利润回顾和计划,对目标假定条件包括边际市场容量的详细解释,竞争对手、市场份额和保费的概要数据和介绍,C,核保核赔的回顾和计划,赔款预计(上年、下年),审计结果的讨论,降低赔付，提高赔付调查质量,承保目标(上年、下年),审计结果的讨论,二级机构年度计划内容的详细描述(续),22,