企业成本控制策略

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,成本费用控制策略,本讲主要介绍：,1,、成本费用控制应建立的理念,2,、成本费用的范围,3,、成本费用控制的要求,4.,成本费用控制的关键点,5,、,成本控制的策略,开篇案例：,“一掷千金”忽视成本控制,风雨爱多,03,年,6,月，一心想成为中国的松下幸之助的青年才俊胡志标被判入狱,20,年，泪撒爱多。,“,爱多,”,于,95,年在广东创建，,96,年攻下上海市场,11,月,“,爱多,VCD,，好功夫,”,的广告走进央视，花,8200,万元争得,5,秒钟的播放权。,97,年销售额从,2,亿骤增到,16,亿，年底荷兰飞利浦公司以,“,私人飞机加红地毯,”,的规格接待了他。,98,年为打垮新科推出,“,买,1000,送,700,礼品,”,半年耗掉,1.5,亿元。,99,年高调举行豪华婚礼，同年占有,45%,股份的合伙人陈天南要求退股，霎时供销商、传媒一起发难，爱多没落。,失败的原因分析：,1,、,“,三化,”,：成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化。,1,）战略上的失误：,2.1,亿投得第二次标王，,“,阳光,B,计划的降价,”“,阳光,C,计划,”,的材料囤积策略,2,）采购系统混乱：采购行为非常随意，既无经济批量也无购料需求计划，,2,亿多的零部件组装不出,1,台,VCD,3,）成本控制观念差：浪费、回扣现象惊人,走出误区：,1,、强化成本意识,2,、明确成本控制目标,3,、实施重点控制,4,、成本控制创新,一、建立现代成本费用控制理念,1,、成本,效益均衡理念,成本费用的额度应与产生的效益相配比，如投资收益与筹资成本的配比；经营成本与经营收益的配比。例：娃哈哈,2,、全过程成本费用控制理念,上游成本控制：,研发与设计阶段,运用价值工程,和质量成本控制生产经营成本,料、工、费消耗,运用定额预算和作业成本法,下游成本控制：,销售和客户的服务成本,结合理财目标控制销售和管理费用。,3,、建立全员成本费用控制理念,成本费用控制需要建立责任中心，指标分解，全员参与。,案例：,1,）戴尔要求每个员工有这样的观念：控制费用和控制质量一样，从商业活动的最上游开始并贯穿整个过程。,2,）美菱模式“人人参与”成本，个个追求效益,4,、建立大成本费用理念,成本费用的概念是广泛的，除一般的成本费用外，还要考虑机会成本、拮据成本、税收成本等,美国，人人都知道最好的律师是昂贵的，实际次等的律师更昂贵。,沃尔玛是世界成本控制的优秀典范：,1,）提倡节约杜绝浪费，降低行政费及销售费,没有高档家具，坐普通商务车、经济舱，住中档旅馆，吃小餐馆,2,）严防盗窃，减少损耗,从“跑冒滴漏”抓起，制止徇私舞弊,3,）利用信息化系统提高运营效率,总部可在一小时内对全球,4000,多家分店各种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍,商品从发出订单到接货并摆上货架只需,36,小时。,4,）提高毛利率和降低售货成本,全球采购、直接向工厂采购,5,）降低固定资产折旧费,二、成本控制的范围,（一）按流程对成本分类,(,价值链成本,),1,、市场需求分析成本,2,、研发成本,3,、产品设计成本,4,、材料采购成本,5,、生产成本,6,、质量检验成本,7,、销售成本,8,、售后服务成本,按经济活动可能涉及行为对成本分类,1,、制造成本,2,、期间成本,3,、资本成本,4,、信用成本,5,、机会成本,6,、质量成本,7,、投资成本,7,、作业成本,美,查尔斯,T,亨格瑞,“,不同目的下有不同成本,”,1,、产品订价与重要产品成本。,2,、政府协议补偿的产品成本。,3,、对外财务报告的产品成本。（构成图如下页）,产品定价与重要产品的产品成本,政府协议中补偿的产品成本,对外财务报告的产品成本,研究与开发成本,设计成本,生产成本,配料成本,配送成本,顾客服务成本,图,1,作业成本,（二）成本控制范围,1,、全流程成本控制：市场需求分析、研究与开发、产品设计、材料采购、生产、质量检验、销售、售后服务等的成本，又叫价值链成本。,2,、全面成本控制,筹资、投资、收益分配中的成本控制,制造成本、期间成本,战略,成本管理,项目,成本管理,作业,成本管理,作业,成本法,虚拟,利润中心,质量,成本管理,目标,成本法,标准,成本法,成本管理,成,本,控,制,与,管,理,三、成本控制的要求,1,、成本效益原则。,2,、差别控制，因地制宜原则。,3,、全面控制原则,4,、管理层推动原则,5,、落实成本控制的责任,四、成本费用控制的关键点,1,、推行战略成本管理，关注成本生命周期,从研制、设计、制造、流通、使用到报废为止的整个过程。,上游成本、营业成本、下游成本,2,、关注成本产生的动因，进行分项、分责任中心控制,（,1,）存货成本控制,采购、生产和保管中的成本控制,1,）职责分离：,2,）实行采购管理报告制度：,制订最佳经济批量模型，推行适时制、零存货管理,3,）实行存货储存管理报告制度,注意审计风险和纳税风险,（,2,）主营业务成本分析,主营业务,成本构成,说明,成本计划完成情况分析,分析影响成本计划完成情况的因素,运用价值工程原理对成本分析,成本发展趋势分析,（,3,）管理费用控制,项目构成：,发展性费用,防护性费用,不良性费用,管理性费用,审计风险和纳税调整：劳务费、招待费等,（,3,）销售费用控制,销售费用结构分析：,与业务量有直接关系的费用,与业务量无直接关系的费用,支出在当期，受益在未来的费用,谋求新的营销之道,网络营销,博客营销,直邮营销,EMAIL,营销,日本首富瞄上淘宝“网购车”,（,4,）财务费用控制,财务费用结构分析：,控制要点：,（,5,）信用成本控制,1,）基础控制制度,均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费用、坏帐损失制定信用政策，并严格执行信用政策。,2,）实行销售与收款报告制度,3,）均衡信用缺失所带来的收益和损失,3,、成本费用控制必须注意的问题,（,1,）成本费用与现金流量的关系,（,2,）企业需要补偿的是“总经营成本”,（,3,）决策要注意的问题：,沉没成本、机会成本、税收成本,控制的手段：,1,、账、钱、物分管，减少财产流失,2,、凭证支付，核准支付,（,1,）支付职能与核准职能相分离；,（,2,）无权核准人员核准的，负责支付的人员应拒绝支付。,3,、实物资产必须有专人保管,4,、严格凭证管理,会计制度规定：实质重于形式,税法规定：形式重于实质,减少财产损失和税收成本,5,、实行不良资产责任制,减少沉淀成本,6,、人员调换必须办理交接手续,7,、进行税务筹划，减少税收成本,误区：纳税意识淡薄，不习税收法规,一味减轻税负，不识纳税筹划,解决之道：研究税法，培养纳税意识，提升企,业自身素质，创造成功筹划环境，,学会筹划技巧，合理利用筹划资源,日常税务管理：采购、费用、营销环节,五、成本控制的策略,1,、,预算控制策略,加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算执行。,案例：金陵石化,2,、质量成本控制策略,据预定的质量成本目标，对实际发生的所有质量成本，进行指导、限制和监督，及时发现问题，采取措施，或不断推广先进经验，以促进产品质量成本不断下降。,包括：,1,、预防成本,2,、检验成本,3,、内部缺陷成本,4,、外部缺陷成本,控制策略：,第一，树立质量成本导向的思想,第二，确定质量成本目标,现代质量成本管理以,零缺陷,为目标，倡导全面质量管理，将不符合质量要求的产品降到零。,强调顾客愿意接受增值的作业并支付相应成本，拒绝非增值作业。,产品交付用户前后出现缺陷导致的非增值作业，应予以避免。,预防作业可视为增值作业，而一部分的检验作业如质量审计，是预防作业所必需的，应视为增值作业，予以保留。,第三，确定产品的设计质量水平,确定质量水平时要求：,要进行经济分析，,要慎重考虑消费者的需要,企业的技术条件,设备能力,工人及技术人员的技术水平,营销能力等等。,第四，确定产品使用寿命周期的最佳质量水平,产品寿命周期总成本分为生产和使用成本,生产成本包括设计、制造、外协等在内，与产品质量水平成正比；,使用成本包括运转费用、维修费用、停工损失、折旧费、转卖和更新损失等费用，与产品质量水平成反比。,制造成本与使用成本之和为最小值时的质量水平，就是产品使用寿命周期的最佳质量水平。,3,、定额成本管理策略,在资源价格一定前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种控制方法,关键：,首先，制定标准消耗量。一般有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。,其次，通过成本核算，揭示实耗与定额的差异。,最后，分析差异原因，找出责任者，将差异及时反馈到责任部门或责任者，以采取有效措施加以解决。,定额管理与责任制结合，能收到更好的效果。,4,、费用的分级归口管理策略,为调动全员的积极性，必须明确各级组织和各部门费用管理的权责，建立健全,费用管理责任制度,。,按其性质和内容层层分解，既分解到各职能部门，又逐级落实到各级组织。,形成一个上下左右、纵横交错、人人负责的费用管理体系。,5,、推行标准成本控制策略,标准成本的制定属于前馈控制，成本差异计算与分析属于反馈控制，成本差异的账务处理是日常核算功能。,标准成本制度实现了对成本前馈控制、反馈控制及核算功能的有机结合。,6,、推行,作业成本法,以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品、服务或顾客等对象的分配方法。,作业成本法把成本计算深入到作业层次，为决策提供的是准确的成本信息，纠正了传统成本法在成本方面的扭曲。,为提高劳动生产率，降低成本，提高产品质量，纷纷采用以数控机床、计算机辅助设计（,CAD,）、计算机辅助加工（,CAM,）、计算机集成制造（,CIM,）等现代装备和手段为主要特征的计算机一体化制造系统。,系统的主要形式为柔性制造系统（,FMS,）和实时制造（,JIT,）。,企业资本,有机,构成迅速提高导致了成本结构发生了重大变化，表现：,许多人工被机器取代，直接材料成本、直接人工成本占成本的比例大大下降，而各种间接费用在成本中的比重日益上升。,作业成本管理（,ABCM,）是基于作业成本法，通过提升顾客价值实现企业价值最大化的新型集中化管理方法。,ABCM,在对作业及作业成本的确认、计量并计算成本对象（产品、服务、客户等）成本的基础上，通过成本链分析（包括动因作业分析等），指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简非增值作业，以实现降低成本、提高效率和效益的管理方法。,“价值链”是分析企业竞争优势的根本，对它所进行的分析也是成本控制的重要内容，它紧紧地与服务于顾客需求的“作业链”相关联,任何企业的价值链都需要不断进行优化组合，如努力减少各环节的无效作业，使之逼近于零；在各有效作业中，提高产出比例等。,JIT,、“零存货”、“零缺陷”和“单元（柜员）式”生产制度是优化价值链组合的重要手段。,讲座到此结束,谢谢大家,如有问