一线管理者技能提升(一)

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,亿美班组长的角色定位及管理职能,游戏一：沙漠求生,1,、大家先用,5,分钟的时间看题，并完成两个任务,2,、第一项任务是请您根据问题写出您的物品排序。,3,、第二项任务是请你们大家讨论，表达观点，形成一致意见，集体讨论的时间为,20,分钟,4,、在讨论的过程中，所有的事项由你们的小组成员自行决定，与观察员无关，大家可以忽视观察员的存在,5,、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论,6,、讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论,7,、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响,游戏情景介绍：,八月上旬某一天的上午十点钟。你乘坐的飞机迫降在美国亚里桑纳州索纳拉大沙漠中。飞行员已经遇难，其他人均未受伤，机身严重毁坏，将会着火燃烧 你在飞机迫降前已获知，飞机迫降地点距离原定目标位置,100,公里左右，离飞机迫降点大约,80,公里附近有个村落 你所在的沙漠相当平坦，除了偶见一些仙人掌外，可说是一片不毛之地，日间温度约,45,。你们穿着,T,恤、短裤和教练鞋，每个人都带有手帕。你们总共有,50,美圆现金、一盒烟和一支圆珠笔飞机即将燃烧，机上有,15,件物品，性能良好，现要求你们对这些物品按重要性排序，如果只能抢救出其中的,5,项，你们会选择什么？ 首先是个人分别单独将这些物品按对你生存的重要性排序，不得与其他人讨论，时间为,5,分钟 然后你将把你的排序情况与小组其他人员进行讨论，并得出小组一致同意的“排序”。这一步骤时间为,10,分钟 机上幸存者与你们组人数相同。假设大家选择共进退，不会分开各走各路,情景游戏,-,沙漠求生,机上物品清单：,1,：手电筒（,4,节电池大小）,2,：迫降区的地图,3,：每人一公升水,4,：降落伞（红白相间）,5,：每人一副太阳镜,6,：指南针,7,：手枪和,6,发子弹,8,：书,沙漠里能吃的动物, 9,：塑料雨衣,10,：每人一件外套,11,：,1,升伏特加酒,12,：急救箱,13,：折刀,14,：一瓶盐片,(1000,片,) 15,：化妆镜,你觉得应该选带什么物品,你觉得应该选带什么物品,讨论,请各小组讨论并列举出从以上游戏得到的你认为最重要的三项启示（,10,分钟）,要正确的做事，首先要做正确的事,在诸多的正确的事情中应该有所选择、取舍,要做成一件正确的事情，必须依靠团队的智慧和力量,参考启示,班组长,顾客,员工,上级,同事,班组长的角色定位,班组长的特征：“ 兵头将尾 ”,心态积极 是管非官 勇担责任 具备能力,组织中的定位：下属、上司、同事,管理功能定位：人际关系、信息、决策,能力要求定位：理解分解任务能力、指导他人活动能力,解决问题决断能力、专业技术能力、,沟通协调能力,工作职能定位：计划、组织、指导和训练、控制和协调,班组长的角色定位,班组长经常遇到的困境,班组长的两难境地,决策层会批评班组长太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；,属下的员工则会埋怨班组长没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。,如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。,班组长常犯的角色错位,错位一：把自己当成是民意代表。当公司利益与员工利益发生冲突时，以民意代表的身份出现，与上司交涉。,错位二：把自己看成是“领主”。认为在自己的一亩三分地上，一切必须自己说了算，自己部门的利益不能受到分毫的损耗。,错位三：向上错位。自己的事情还没有办好，却热情地替古人担心，替上司操心。,错位四：把自己看成是自然人。不把自己看作是上司的替身，我行我素。,班组长管理的五项职能,计划,组织,指导和训练,五项职能,B,E,C,D,A,协调,控制,职能之一：计划,泡茶的学问,生炉子 倒开水 放茶叶 灌冷水 洗茶杯,如何安排先后次序？为什么？,计划就是确定目标、并规定实现目标的路线、途径和方法,两件事情：一是确定目标；二是规划如何实现目标,没有计划的管理工作往往会引发许多管理问题：,不是人在推动工作，而是工作在推着人走，工作很被动，一天到晚不知自己在忙些什么；,没有目标，没有步骤，工作不分主次，往往捡了芝麻丢了西瓜；,墨守成规，琐事缠身，无法发展新的业务；,工作混乱，人、财、物不能有机结合，无法高效率地实现目标。,职能之一：计划,小故事：,目标要明确,有一位父亲带领三个孩子去打野猪，到达目的地后，父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪、野兔、野花、野猪和一望无际的树林。”父亲摇摇头，然后以同样的问题问老二，老二回答道：“我看到了爸爸、弟弟、猎枪、野兔、野花、野猪和一望无际的树林。”父亲又摇摇头，问老三，“你看到了什么？”老三答道：“我只看到了野猪！”父亲高兴的点了点头，“对了，孩子。”,启示：作为管理者，基层主管在工作中首先要有明确的目标，目标一旦确定，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前，实现目标。,职能之一：计划,何故（,why,）？ 制定计划的原因、目的以及目标,何事（,what,）？ 为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？,何处（,where,）？ 在哪里做？由哪个部门去做？,何时（,when,）？ 何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶 段要完成哪些事情？完成什么目标？,何人（,who,）？ 确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？哪些人可以作为候补人选？,如何做（,how to do,）？ 采用什么方法？使用何种设备和工具？按照上面程序进行？可能会遇到什么问题？,需要消耗多少资源（,how much/many,）？ 需要多少资源？需要多少资金？,如何做,计划？,動作,分析,例,紙,A,迴紋針,用迴紋針把紙,A,和,B,夾住後的紙,紙,B,動作,分析,用紙,左 手,右 手,NO.,動作內容,符號,時間,累計,累計,時間,符號,動作內容,NO.,1,手伸向,A,等待,1,2,手抓住紙,A,等待,2,3,手伸向,B,等待,3,4,手抓住紙,B,等待,4,5,等待,手伸向迴形針,5,6,等待,抓住迴形針,6,7,把紙,A,、,B,拿到手邊,把迴形針拿到手,7,8,拿著紙,用迴形針夾住,A,和,B,8,9,把夾住的紙放好,等待,9,10,甘特图（进度表）,编制计划的工具,找出问题的方法,鱼刺图法,体验：提高包装质量的关键要素,星期天休息，员工都打算准备星期天好好玩一玩。星期六下班前一小时工厂下达临时突击生产任务：今天要加班完成,10,顿奥利奥的包装入库，明天一大早要发货。,员工本来打算明天可以休息了，班组长接到任务后在琢磨这事情如何安排好呢？请就完成这个任务做一份计划书。,实践运用案例,在你管理的组织中是否存在下面的情况：,有些事情没有人担当，有些事情好多人挤在一起做；,产线工位缺人的时候，只能班组长去顶工位；,你总觉得能用的人就这几位，总有一批人和你较劲；,刺头鬼很难搞定，搞火了就叫他明天别来上班了,这是为什么？,思考,职能之二：组织,二、什么是管理 的组织功能,制定计划的目的就是要实现计划，实现计划不是一句空话，需要相关的资源。组织就是获取和安排进行工作所必需的资源。,组织职能就是,资源的整合、配置和最充分的利用资源。资源中最重要的是人力资源,组织职能包括：,确定合理的组织架构和岗位设置。并使每个职工都明确这一点（工作任务和人力的匹配）,建立一个高效的团队（运营机制）,使每个人都能高水平完成工作（创造一种工作环境和氛围）,改进工作方法和程序（提升效率）,妥善保管和配置本部门所需要的资源（爱护你的下属）,职能之二：组织,如何考虑组织架构的设置？,合适的人做合适的事,因事设岗还是因人设岗满负荷工作,继任者计划和核心员工盘点,模拟轮岗和职位代理制,职能之二：组织,职能之二：组织,如何建立高效的团队,指标体系和运营机制,上级衡量团队工作绩效的指标，每个岗位的工作绩效指标,布置和报告 晨会 周报,绩效谈话 检讨与改善,压力,+,动力,+,空间,=,奇特的绩效,授权,委托他人做事 指派代表 分配任务,用授权和信任鼓励下属,自己的力量有限，借助别人的力量更好的实现自己的目标,如何建立良好的工作换进和氛围激励机制,持续做事的动力,管理的基本定义是通过他人来完成任务,管理的本质是利益分配,奖励和惩罚是两项最基本的激励措施,基层主管对部属的激励措施运用,了解员工的需求。需求产生动机和行为,激发员工的工作意愿,让员工了解对他的工作评价,培养部属的参与意识,满足员工的成就感,改善人际关系（变你家的事为我们家的事）,职能之二：组织,任务导向,关系导向,严格,型,放任型,教练,型,温情,型,中庸型,9.1,5.5,9.9,1.1,1.9,情景领导,在企业里，一般来说有两种人：“忙人”和“闲人”。忙人感觉时间匆匆，闲人感觉分秒难挨。但是，忙人真的需要忙吗？忙人就意味着价值高吗？闲人确实是没有工作可以做吗？闲人是否一定就是价值低吗,?,如何提升组织的工作效率,你有过经常抱怨事情太多，没时间去解决吗？,有效的时间管理，防止时间的失控,有效的时间管理，防止时间的失控,管理者做事的顺序,1,、先做喜欢做的事情，然后再做不喜欢做的事情。,2,、先做熟悉的事情，再做不熟悉的事情。,3,、先做容易的事情，再做难的事情。,4,、先做化时少的事情，再做化时多的事情。,5,、先做已排定的是事情，再做未排定的事情。,6,、先做紧迫的事情，再做不紧迫的事情。,7,、先做经过筹划的事情，再做未筹划的事情。,8,、先做资料齐全的事，再做资料不齐全的事。,9,、先做可以告一段落的事，再做难以告一段落的事。,10,、先做已发生的事情，再做未发生的事情。,以上那些符合有效管理时间的原则？,有效的时间管理，防止时间的失控,管理者做事的顺序,前面的顺序大致上都不符合有效时间管理的原则,帕累托原理或称为,80/20,原则：重要的少数和次要的多数原理,基层主管应按事情的重要程度编排行事的优先顺序,重要程度,-,对实现目标的贡献大小,按轻重缓急，而不是缓急轻重,紧迫,价值,（重要）,重要而不紧迫,重要又紧迫,既不重要,也不紧迫,紧迫而不重要,时间管理,管理的五项职能,请排序,讨论：,(10,分钟）,你觉得对自己的管理或上司在管理组织上有哪些优点？可以改善的地方有哪些？,职能之二：组织,团队进了,1,名新员工，因人手缺乏立马上岗，结果除了一批不良品。上司责备班长，班长嘀咕：“这不关我的事，是这名新员工做错的呀。”上司听见了说：“那你要培训他呀”主管申辩说“我哪里有时间，我自己的事情还来不及做要加班，要不然我自己的事情做不好更要挨你骂了”,请问该班长有错吗？,思考,职能之三：指导和训练,指导和训练,对生产现场主管而言，管理的重点是引导员工完成部门的目标。因此生产现场主管必须对员工进行必要的指导和训练，帮助员工掌握相关的知识和技能，共同实现目标。,培育与教导部属的目的：,带来新的观念，树立正确导向,提升业务技能和技巧,增强团队凝聚力,职能之三：指导和训练,培育与指导的障碍种种,不理解“没有培训的员工是企业最大的成本”,培训是人力资源部的事情,让员工自生自灭,教了徒弟饿了师傅,-,不要怕下属胜过自己,认为只有干得不好的或者出错的员工，才需要培训,说起来重要，做起来次要，事情忙起来就不要,认为培训没有用处,让你的员工知道你的团队任务,让你的员工知道你和同事,让你的员工知道自己做什么,让你的员工知道自己怎么做,让你的员工融入团队,让你的员工发挥才智,让你的员工参与改变团队,基层主管培训职责的主要任务,企业文化,团队精神,礼仪礼貌,岗位职责,安全环保,人际关系,工作意愿,工作技能,合作精神,管理发展,培育指导的十大内容,工作,教导,四,步骤,我说你听,我做你看,你做我看,你为我师,带训和轮岗,破窗效应,-,问题意识,-,控制,美国斯坦福大学心理学家菲利普,辛巴杜于,1969,年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。,在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。,职能之四,-,控制,控制,控制是指为了实现目标，通过将实际执行情况与标准之间进行比较来发现偏差，分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动。,建立和执行管理标准和操作标准（,SOP,）,KPI,体系是有效控制的基本活动：,建立数据指标体系，层层分解到个人。,每月指标达成实绩检讨。,发现并分析实绩和指标的差异，找出原因。,制定纠正偏差的对策,职能之四,-,控制,问题解决技巧,问题解决流程,问,题,发,掘,问题,分析与确认,问,题,解,决,标,准,化,找出问题的基本方法,短板原理,-,控制就是找出管理上的短板,水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。,三不法,检查工作中的不合理、不均衡、不节省（浪费）,科学发现问题的方法,三 不 检 查 表,项目,三不情况,不合理,不均衡,不节省,人力,技术,方法,时间,设备,工具,材料,产量,存货,地点,思考方式,五要素法,通过检查人、机、料、法、环逐项检查来发现问题,科学发现问题的方法,人员,-,员工是否有足够的经验和能力完成任务？他是否按照作业标准在工作？,他的工作效率能否达到要求？他是不是负责？,机器,-,生产产品能否达到质量标准的要求？生产能力能否满足要求？机器是,否经常出现故障？机器的精度是否有问题？,原材料,-,材料的质量、数量、品牌、规格等是否符合要求？是否存在原材料,浪费？原材料的保管是否恰当？,作业方法,-,现有方法能否保证产品的质量和工作的高效率？现有方法是否存,在资源浪费？现有方法是否安全？现有方法是否可以改进或被更好,的方法所替代？,环境,-,现有的工作环境能否满足生产的需要？是否存在安全隐患？现有环境,是否会影响到人的积极性？,科学发现问题的方法,三不法和五要素法组合,三不法,五要素法,人员,机器,原材料,作业方法,环境,不合理,不均衡,不节省,六大任务法,根据企业现场管理的六大任务，逐项检查发现问题,科学发现问题的方法,质量,-,产品的不合格率是多少？返工率是多少？有无异常情况出现？,成本,-,材料费用、人工费用等各是多少？这些费用是否合理？,交货期,-,能否按期交货？是否经常出现延误？,生产率,-,生产率如何？半成品库存、成品库存是否合理？,安全,-,是否出现安全事故？是否存在安全隐患？,士气,-,员工出勤率如何？团队团结状况如何？员工离职率如何？,预防与矫正,8D,工作方法,小组成立,问题说明,实施并验证临时措施,确定并验证根本原因,选择并验证永久纠正措施,实施永久纠正措施（标准化）,预防再发生,小组祝贺,不要犯重复的错误,协调,协调是指管理人员为顺利执行岗位工作，对某一特定问题与相关人员的沟通，彼此交换意见，借此保持双方的和谐与均衡。协调包括与上级人员的协调、与有关单位的协调以及部门内容的协调等。,协调就是解决聚焦、同步、配合的一系列问题,有效沟通是协调的基本方法,沟通协调的游戏规则：,诚信 尊重 找准自我,职能之五,-,协调,与上级沟通的要点,了解上司的处境,改变自己比改变上司容易,随时提供详细的资料,要完整的提出计划,接受工作命令后要贯彻始终,向上级建议时应以请示的态度提出,永远不要低估上司,要获得上司的帮助,要适当的赞美上司,与下属沟通的要点,四种形式：下达命令、听取汇报、商讨问题、推销建议,下达命令时要以平等的心态沟通，不要用命令式下达命令,确保下属理解命令，必要时承诺为下属提供帮助,听取汇报时要注意倾听，要当场对问题作出评价，及时给,下属表扬并指出问题所在。,商讨问题是要从下属处得到建议，主管要建造一种平等、,开放、诚恳的氛围，不要摆出主管的架子。,在向下属提出建议时，你可以用命令和强迫的方式，但下,属未必会发自内心的接受，如果把它当成是向客户推销,你的产品的方式，下属接受的自觉程度会高很多。,与同级沟通的要点,要换位思考,.,站在对方的立场看问题，是有效沟通的保证,要从大局出发,.,只考虑本部门的利益，很难进行有效沟通,避免感情用事,.,感情用事，不考虑事实定会带来工作损失,开辟多种沟通渠道,.,有时候非正式沟通渠道更为有效,主管要建立强力的职务意识,.,沟通需要成本，影响效率，应,该对自己有职务的责任意识，尽量减少主管之间不必要的,沟通，提高效率和效能,協調時的理想溝通方法,心理準備確定目的,仔細聽出對方的想法及情報,爭取對方的贊同,意見對立或結論方向及目的與我方方案偏離時的溝通方法,保留重新對話的機會,整合協調時的溝通要點,牢記目標,預估對方可能的反應,拉高層次的立場,避免對話偏離現實,發表及聽取彼此雙方的要求與意見,分析與整合並找出雙方共識的解決之道,要站在共同負責的立場,主持會議的程序,導入正題,引發意見,歸納要點,導同結論,主管的八大误区,急于行动、疏于计划,归罪于外、推卸责任,不善协作、沟通障碍,目标模糊、计划不周,效能低下、急事急办,缺乏训练、自然淘汰,行为过程、控制不力,只顾做事、不重绩效,班组长管理的八大误区,高效能主管的七个良好习惯,积极主动：以由内而外的方式来创造改变，积极面对一切,要事第一：无论迫切性如何，永远要把要事放在第一位,双赢思维：双赢是一种利己利人互利互惠互相依赖的模式,知彼解己：了解对方，尊重认可，坦诚相待,统合综效：集体创新，互相尊重的效果：,1+12,不断更新：自我否定，不断磨砺自己，不断提高自己,以终为始：愿景目标是追踪的终点，但我们却以此为始点,Thank You !,培训导师：黄泽安,