干部的职责角色认知及作法-090427(一)

按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,1,基层干部的职责、角色、认知 及作法,健峰企业管理顾问股份有限公司,VMTA-TQM-team,2,大纲：,一、,P-D-C-A,管理循环,二、基层干部应有的认识,三、如何教导部属,四、接受命令的要点,成功领导人的四项特质：,领导的奥秘,激励,领导的法宝,沟通与说服,会议,3,一、,P-D-C-A,管理循环,(,一,),何谓管理,设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程-Dr.Juran,管理循环,-,整个管理活动可以,PDCA,循环表示，如下图：,再发防止,工作实施,应急措施,检查原因,决定的目标,决定达成目标的方法,教育、训练,定期以结果来检讨,A,P,C,D,计划,实施,调查,处置,4,(,二,),对管理的误解,将管理当成理论性、抽象性、精神性,将管理当成管制、限制、控制,将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加,欠缺全员教育,没有重视管理项目或目标不明确,将管理局限于打拚才会赢，不重视方法,完全用 KKD，不重视 QC 手法,将管理着重于人治，本位主义强,5,(,三,),管理活动的分类,1.,管理活动,-,维持、改善,。,2.,维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常,(,安定,),状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的,。,3.,改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水平高的地方,。,4.,不管是维持活动或改善活动，皆须转动,PDCA,管理循环，而且能自主性地转动,PDCA,，从稳定中求发展，如此单位的,P.Q.C.D.M.S,的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步,。,6,P,D,A,C,维持,.,改善,维持,P,D,A,C,改善,时间,PQ,C,D,M,S,期望目标,设定目标,现况成效,7,(,四,)P-D-C-A,管理循环,1.,拟定计划,(Plan),P1,：明确目的、目标,掌握顾客要求,预测未来趋势或条件的变化,考虑公司现状、技术水准、制程能力,明确方针、目的、目标值及管理基准值,P2,：决定达成目标的方法,究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因,依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案,多角度评估各方案，选定最适者,拟订计划，以,5W2H,予以整合，并对如何做订定相关标准,订计划须让相关人员参与,8,2.,实施（,Do,）,D1,：教育训练,主管有教育部属之责任,避免命令、要求等强制性手段,知其然、也知其所以然之倡导，以策动具责任及自发性动机,以,5W2H,方式系统化教育，并使具了解计划的整体及,实施作业的相关标准,D2,：工作执行,贯彻实施意志的传达,确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，,鼓励提出,命令下达一次完成且要明确,适当授权,收集有关数据,9,3.,调查（,check,）,C1,：查核,调查是否遵照计划的方法或标准进行作业,管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因,最好以具体表格来查检过程原因,C2,：定期评估,结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较,应用统计分析，发掘潜在问题及真因,见树见林,10,4.,处置措施（,Action,）,A1,：应急措施,针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象,治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证,须掌握时效,A2,：再发防止措施,除去真因，使同一原因，不发生第二次,治本，横向作水平展开，纵向作源流管理,与标准化、愚巧法结合,处置措施是否有效要加以确认,11,5.,彻底转动,P-D-C-A,使技术储蓄,使标准书内容更趋完整与符合实际,每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高,做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化,6.PDCA,需在有质量意识，问题意识及改善意识的基,础上运转始能踏实有效,12,二、基层干部应有的认识,(,一,),重新检讨每天的工作应有的认识,工作要一项一项的处理,要有 工作是一定要先经过计划，而后开始做的观念,不仅仅是作业时间的制造时间,作业速度的判断,标准时间可以减低,作业日报表的活用,作业的查核方法,安全管理的查核表,凡事都说,没有办法的人,，才是真正无药可救的人,13,设备发生故障，致使生产停摆,重伤害之急救,员工之间产生肢体冲突,紧急插单生产,制度之革新,计划之研拟,个人及部属管理技能之提升,公关之促进,问题之调查与追踪,有些电话,有些不速之客到访,有些会议之出列席,有些无谓之请托,有些交际应酬,处理部属职务内之事,自我干扰,(,如作白日梦、工作前抽支烟、清理办公桌、看报,),急迫的事,不急迫的事,重要的事,不重要的事,14,制程时间的结构,本制程,前制程,后制程,搬 运,等待加工,(,制程等待,),停滞时间,准 备,加 工,收拾整理,等待搬运,(,制程等待,),停滞时间,作业时间,加工时间,平均每一批,1,制程的时间,(,日程,),15,(,二,),为了要善于处理工作应有的认识,应该了解制造的流程,明确订出工作的程序,日程管理的高明作法,突发性紧急赶工作业要如何处理,依工作项目分配表决定工作的分担,没有目标就无法作程管理,标准时间是作业管理的基础,事务性作业要以基准日程表来管理,要追赶工作，不要被工作追赶,16,(,三,),对工作改善应有的认识,消除,找东西时间,的浪费,观测工作的方法,作业动作要考虑经济性,研究出可以舒适工作的作业环境,以制程分析找出浪费,以,A B C,分析推动有效的管理,有没有无谓的物品搬运,不合理的方法，看起来好像始终都是有道理,17,(,四,),以图表作为研究工作的工具,工作场所的绩效应以图表来管理,以鱼骨图分析原因,用图解来发现问题并解决问题,要活用数据,正确掌握,QC,的七种工具,正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一半,18,(,五,),使自己更充实成长应有的认识,编订自己的任务职务说明书,培养有弹性的思考能力,九。九型与九。一型的管理者,阿谀奉承不如锻炼脑力,让部下也成长的管理者本身之自我启发,成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者,管理者的主要业务是例外管理,要自愿承担不易对付的工作,进步是与反省的严肃性成正比的,19,(1,9,型,),人际型,(9,9,型,),团队型,(1,1,型,),放任型,(9,1,型,),任务型,(5,5,型,),平衡型,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低 对业绩、绩效的关心度 高,高 对部属的关心度 低,管 理 方 格,20,(,六,),对激发部属工作意愿的应有认识,先要具备能受部属仰慕的能力,不要辜负部属的工作意愿,只有利诱与惩罚的管理是行不通的,使部属亲身体验到工作的意义,要引导部属产生兴趣,诉诸于视听的有效教导,率先示范比说明更能强烈迅速地铭记在心,21,(,七,),创造良好的工作场所应有的认识,管理者要先打招呼,想要告诉他的话，以及不能说的话,看什么样的场合做怎样责备,要注意非正式组织的领导者,人事考核的进行方法,公正评定部属,万人异心，则无一人可用,22,三、如何教导部属,(,一,),、教导的精神：,学习者没有学会，是因为教导者没有教好。,(,二,),、教导的技巧：,使能做对,(,正确,),，做好,(,精密,),，做快,(,有效,),，,做完,(,完成,),1.,妥善准备：,教材、教具、实物、图案、场所、时间等之准备,2.,创造学习气氛：,和谐、融洽、轻松不放松、互动,23,3.,激发学者意愿：,教导主题的明确、工作之基本要求、对其工作的重要性,可获得智能或技能、可提升工作效率及熟练工作技巧、,升迁之必备条件,4.,示范说明作业：,将主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看，,不要超过他的理解力,语气及肢体动作要适合、示范动作的段落要清楚、,勿卖弄,尽量一次提一事，一开始就要教导正确，第二次再做给他看，并强调每一步骤的重要,24,5.,试作：,让他试作，有错误时加以改正,请他一面试作，一面说出主要步骤,让他再做一遍，同时请他说出每一要点，并确认是否都已了解？,引导学习者判断错误，并加强印象、运用联想力,试作过程，适时加以称赞，并鼓励他培养,自动自发,去做,6.,考验成效：,请他开始工作,指定协助他的人,常常检查，并鼓励发问,逐渐减少指导，由其自行完成,熟练度、标准度、质量度的考核,25,(,三,),工作教导,之四大原则,1.,创造气氛,和谐、融洽、轻松不放松、轻便不随便,2.,给予动机,需求层次的提升,红萝卜与鞭子,3.,成就感,需求层次的提升,4.,实习与反复练习,因材施教,实例施教,26,(,一,),如何接受命令,携带随身手册,&,筆,专注聆听、目光集中,不要打断上司的话,留意工作目的、方法及完成期限,询问疑点后简述重点,确定以了解命令的内容,四、接受命令的要点,27,(,二,),如何执行命令,确定命令的目的,拟定最有效的执行方式,应付命令执行时所产生的不良影响,遭遇困难时应实时回报,追踪执行进度与完成期限,检讨执行成果,28,(,三,),如何表示意见,恭敬、率直而不谦卑,以立场，公正客观的提出,简洁扼要的叙述,分析利弊得失,旁征博引、统计数据更具说服力,选择适宜的时、地，再进行沟通,29,(,四,),无法接受命令时,婉约、中肯而不失和气,必须具备强有力的理由,后果无法承担,属于他人权属范围,要事在身时，说明实情，在等待指示,不隐含有情绪与利益因素,30,领导的钥匙,影响力,尝试利用问题,(,未来、现在、过去,),，寻找线索与,答案,成功领导人的四项特质：,1.,引起他人注意的特质,2.,十分清楚了解自我的特质,3.,言行一致的特质,4.,高瞻远瞩，开创未来的特质,31,能力结构与管理行为关系图,态度,智能,性格,气质,情绪,管理行为,来自组织的期待,来自部属、成员的期待,来自顾客的期待,(,派任行为,),32,领导的门坎,个人魅力,理性与感性,吸引力，不可成为,致命的吸引力,你和,他,(,主管,),在一起时的每一分钟，都能感受到,他,浑身散发出来的,光与热,，我之所以卖命努力，,乃是因为他本身一股强大的,魅力,，深深吸引我所致,激发部属的工作动机,跟我来,请牢牢记住：,权力,并不会自动点燃你的,魅力,，有权力也并不意谓你有某种程度的魅力可以掌握人心,33,员工的感受及心声：,(,主管魅力,),1.,我觉得我的主管不能没有我，因为他相当重视我，,我愿意为他努力。,2.,我的主管让我感到我很重要。,3.,他让我觉得在团体里有归属感,4.,他愿意负起百分之百的成败责任,5.,他比别人更关怀我,6.,他让我很明确知道我如何可以成功,7.,他言出必行，值得信赖,8.,主管眼光前瞻，看得实际,9.,他告诉我目标和航向，并说服我一起同舟共济,34,培养和增进,领导魅力,的方法与技巧：,1.,扬善于公堂，规过于暗室,真诚的赞美,适当的批评,(,三明治策略,),2.,做一个前后一致的人,公私分明、严以律己、不轻易许诺、用人不疑、,3.,注意他人，也让别人注意你,走动管理,我常在你,(,妳,),左右,(,现场）,有位企业家说：,不要常常把员工唤到你办公室来，这会吓坏他们的。相反的，你要常到他们的工作场所看他们。这种方式可以使公司的人看到你。,35,领导的奥秘,激励,领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，,并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务,大多数的领导人终其一生，只运用了约,10%,的激励才华,要先激励别人前，先激励自己,知识,+,动机,=,力量,动机,=,能力*努力,能力：能不能做,？,努力：愿不愿做,？需求理论,可产生,互动力,(1+1 2),过度的压力可以让,天才变白痴,，适度的激励，,却可以让,白痴变天才,36,恐惧激励法,惩戒,责骂、恐吓,降级、降薪,革职,削权,冰冻不重用,诱因激励法,奖金,特别津贴,奖励性福利,人性激励法,成就感,被肯定,兴趣,责任与权力,挑战性的环境,荣誉,依照马斯洛需求层次理论：,现代人们最需要领