人力资源管理概论人力资源规划

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,欢迎参加,企业人力资源管理,职业资格认证培训,1,案例分析：,桑科机械设备制造公司的“难题”,北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到。” 然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现 实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，赵经理，我们,能够做到这点，,但是由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗?”,2,案例分析：在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计划，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划呢? 未雨绸缪，方显人力资源规划的价值。,3,凡事预则立，不预则废,企业的管理工作首先是从作规划(计划)开始的，规划有助于减少未来的不确定性。,人力资源管理的重要性在于它的战略地位，而战略地位的保证则是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业计划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。 就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西装，有效的人力规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优化。 战略管理,vs.,战略性人力资源管理,战略管理, 指分析企业的竞争环境，形成企业的战略目标，制定增加企业实现这些目标可能性的行动计划和资源配置计划的过程。,战略性人力资源管理, 指有计划的人力资源开发模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。,4,战略形成,2-8,使 命,组织存在,的理由,目 标,希望取得,的成就,战略选择,外部分析,- 机 会,-,威 胁,内部分析,- 优 势,-,劣 势,达到目标,完成使命,方式方法,人力资源输入,5,人力资源 在战略形成中的角色,2-12,行政联系,单向联系,双向联系,一体化联系,战 略,规 划,战 略,规 划,战 略,规 划,战 略,规 划,人力资源,职 能,人力资源,职 能,人力资源,职 能,人力资源,职 能,6,产品生命周期 与战略执行,2-16,形 成,成 长,成 熟,销 售,差异性战略,Porter,strategies,成本战略,7,战略形成中的 人力资源需求,2-17,差异性战略,成本战略,HR,角色,企业关注焦点,员工角色,培训,人员配备,报酬,绩效管理,-,高效率,-,专业性 & 重复性,-,专业/短期导向技能,-,内部提升,-,报酬的内部公平性,-,行为导向,创造性，冒险,-,宽泛的任务,富有创造性的冒险者,-,宽广的职业通道,更多的从外部招聘,-,报酬的外部公平性,-,结果导向,8,产品生命周期与 方向性战略,2-18,成 长,裁 员,销 售,集 中 化,9,方向性战略中的 人力资源需求,2-19,成 长,HR,角色,企业关注焦点,培训,人员配备,报酬,绩效管理,- 企业的联合,-,冲突解决,-,整合新的文化,获取新的技能,-,标准化的操作,- 构建企业优势,-,需求多样化,-,招募和提拔,-,激励性目标,-,行为 &,结果导向,内 部,外 部,10,方向性战略中的 人力资源需求,2-20,集中化战略,HR,角色,企业关注焦点,培训,人员配备,报酬,绩效管理,-,裁减,-,取代过时的技能,-,灵活性的需要,保持士气的旺盛,-,基于绩效,-,集中精力做最擅长的,优化目前的技能,-,内部晋升,-,报酬的内部公平性,-,行为导向,裁员战略,11,第一节 组织的基础知识本节主要内容,一、组织的概念（,P135）,二、组织结构（机构）类型（员级，,P3-5）,三、组织系统图及其制作四、组织设计的原则和方法,12,一、组织的概念（,P135）1.,概念：和谐、协调2.两大类组织：1）人的组织：社会组织，包括正式组织和非正式组织2）物的组织：技术组织3. 企业组织：一种建立企业经营功能实体的职能活动。 划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，谓之“体”， 规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，此为企业之无形部分，谓之“制”。,13,二、组织结构（机构）类型（员级，,P3-5）,组织结构类型：直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制,主要掌握,四种,组织结构形式的,三个,要点：,能够回答各种组织结构的定义；能够画出框架图；能够指出其适用性或优缺点相关知识：基本概念：,组织结构,：,组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责 任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形 式。,组织机构,：,企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各 种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形 式。,组织,结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现,14,1. 直线制,直线制,是一种最早产生的最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。,各领导关系按,垂直系统,直线排列，上级对下级直接管理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。,优点,：结构简单，指挥系统清晰、统一；,责权关系明确；,横向联系少，内部协调容易；,信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比 较高。,15,缺点,：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。,适用性,：规模较小或业务活动简单、稳定企业。,16,直线制,17,相关知识：职能制特点：除直线指挥者之外，还设有专业化分工的职能部门，它们在自己分管的业务范围内也有权向下级下达命令和指示。优点：1）适应组织、技术比较复杂和专业分工较细的情况，有利于发挥职能部门的专业管理和专家的作用。3 ）直线主管负担轻，由于专业职能分工，比较容易选用和培养管理者缺点：1）多头领导，命令易于矛盾或重复，让下级无所适从。3 ） 难于划分权限，造成争权或推卸责任，导致管理混乱3） 管理人员知识和专业面窄，不利于培养全面的人才。,18,职能制,19,2. 直线职能制,其特点是综合了直线制和职能制的优点，设,两套系统,，,指挥系统,（直线式）与,职能系统,（参谋式）。也即：,以直线制为基础,，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。,是集权与分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，,20,续前,直线职能制的特点,规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题。,适用于规模不太大（中等），产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业,。,随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权,1.,具有直线式的特点：,厂长（经理）对业务和职能部门均实,行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属,有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；,2. 具有职能式的特点：,职能管理部门是厂长（经理）的参谋,与助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建,议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是,指导关,系，而,非领导关系,。,21,图：直线职能结构,22,3.,事业部制分权制结构,首创于20世纪20年代美国的通用汽车公司，也称斯隆模型，或联邦分权化组织形式。,它是在直线职能制基础上演变而成的。,按,产品,或,地区、顾客等,划分为若干经营单位，分别组成事业部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；,总原则：集中决策，分散经营。,总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。,23,事业部制的优缺点,优点：,权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战略问题；,有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与主动性，增强企业经营适应能力；,各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业 ；,责权利明确，物质利益与经营状况挂钩,。,缺点：,机构重叠，管理人员膨胀；,各事业部独立性强，容易忽视整体利益,适用性：,经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。,24,实行事业部制，需具备几个条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；3、保持事业部之间适度竞争；4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；,2),外部环境不好，应收缩，集中力量 度过难关,25,图：事业部制组织结构,公司领导,职能部门1,职能部门2,事业部,A,事业部,B,事业部,C,职能部门,职能部门,职能部门,生产单位,生产单位,生产单位, ,战略投资中心,利润核算中心,成本核算中心,26,4. 矩阵制组织结构,矩阵制是由纵向,职能部门系列,和横向的,产品或区域的项目小组系列,组成,，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。,最大特点在于具有,双道命令系统,。,27,矩阵制的优缺点,优点,：纵横结合较好，有利协调配合；,组建方便，,在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来,；,既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；,将综合管理与专业管理结合起来。,缺点,：组织关系比较复杂。,适用于：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。,28,总经理,职能部门 1,职能部门 2,职能部门 3,项目小组,A,项目小组,B,项目小组,C,矩阵制组织结构,29,30,三、组织系统图及其制作（员级,P5-8）1.,组织系统图的种类 1）组织机构（结构）图：说明企业各个组成部门的设置、管理层次和相互关系的图。如前面所提的直线制、直线职能制、事业部制、炬阵制等。 2）组织职务图：组织中各种职务的名称、种类的图 3）组织职能图：说明组织中各级行政负责人或职员主要职责范围的图 4）组织功能图：说明某个机构或岗位主要功能的图。,2.,组织系统图的画法（员级,P9）,31,四、组织设计的原则和方法（一）组织设计的内容（补充知识）,1）,职能分析和工作岗位设计2）部门化和部门设计（参考下张图片）3）管理层次和管理幅度的分析和设计4）决策系统的设计5）横向协调和联系的设计6）组织行为规范的设计7）控制系统8）组织变革与组织发展的规划,32,部门化的几种类型,职能部门化 产品部门化 过程部门化 区域部门化 顾客部门化,33,（二）组织设计的步骤（,P135）,1.,根据企业任务和目标，因事设职，因职设人，建立合理的组织机构，合理划分管理层次和职能部门2. 按业务性质分工，确定各个部门的职责范围。3. 按相应的责任，赋予各部门及其管理人员相应的权力。4.明确、划分各部门、上下级、个人之间的领导、协作、沟通关系。5. 配备合适的人员。（三）组织设计的要求（,P135）1.,具备必须的功能2. 充分发挥组织成员的能力3. 协调良好4. 高效、灵活（四） 组织设计的原则（,P135）1.,目标-任务原则：因事设（岗）职，因职（岗）设人,34,2. 分工、协作原则3. 统一领导、分级管理的原则4. 统一指挥原则：忌讳多头领导，任何下级不应受两个及以上的直接领导管理。5. 权责相等原则：发挥组织成员能力的必要条件6. 精干原则：简单，层次少7. 有效管理幅度原则：管理幅度与管理层次呈反比关系，幅度越大，层次越少，反之亦然。 一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有： * 职务的性质和内容 * 领导能力 * 职能机构的健全程度一般应尽可能扩大有效的管理幅度，减少管理层次，以减少费用，提高效率。,35,（五） 组织结构设计后的实施要则（员级,P11）,1,命令管理系统一元化原则：日常正 常工作可管辖15-30人，从事内容多边、经常需要作出决定的工作可管辖3-7人2. 明确责任和权限的原则3. 优先组建管理机构和配备人员的原则4 分配职责原则 1）相同性质的工作归纳起来分析 2.）分配工作要具体、明确 3） 一项工作不要太细，应由许多下级一起承担 4） 量才使用 5） 经常检查，拾遗补缺,36,相关知识：企业组织结构设置时应注意的问题：,u,注意充分发挥企业内部三个系统：1)指挥计划系统2)沟通联络系统3)检查反馈系统,u,企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：1)决策层2)执行层3)管理层4)操作层,u,企业组织结构设置时，体现三个原则：1)以系统为主2)以效率为主3)以工作为主,37,自测题 单选题：,1,、,“,结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率比较高。,”,具有以上特点的组织结构类型是（,）。,A,直线型,B,直线职能制,C,事业部制,D,矩阵制,2,、事业部制结构遵循的主要原则是（,）。,A,集中决策、分散投资,B,集中决策、分散经营,C,组织结构服从战略,D,以成果为中心,3,、下面哪个组织又被称为,“,军队式结构,”,（,）,A,直线制,B,直线职能制,C,事业部制,D,矩阵制,4,在直线职能制中，职能部门与下属的直线部门之间的关系（,）,A,指导关系,B,领导关系,C,命令关系,D,指挥关系5. 许多从小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所在地具有的最大优点是：( ),A：,能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。,B：,加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。,C：,每个下级能够得到多人上级的工作指导，管理工作深入细致。,D：,命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效益提高。,38,6 企业组织设计应因事设职、因职设人，这体现了（ ）。（,A）,目标任务原则 （,B）,精干原则（,C）,分工与协作原则 （,D）,权责相等原则1,A 2 B 3 A 4 A 5 D 6 A,判断题：1 管理幅度与管理层次呈反比关系，幅度越大，层次越少，反之亦然。,2. 分工可以使工作简单化，专业化，因此组织需要设计得比较复杂，以提高组织的效率。,3,、在直线职能制的组织中，参谋部门和业务部门是指导关系,( )4,、矩阵式结构遵循,“,集中决策,分散经营,”,的总原则,( )5,、事业部制最大的特点是双道命令系统,( ) 6.,外界环境变化迅速的企业适宜采用事业部制,( )7,、组织机构决定组织结构，组织结构是组织机构的外在表现,( ),T F T F F T F,39,多选题：,1,对直线制描述正确的是（,）,A,成也萧何，败亦萧何,B,难以培养与选拔后备管理人员,C,管理简单粗放,D,横向联系少,E,管理效率低,2,直线制适用于（,）的企业,A,规模小,B,初创时期,C,环境复杂,D,技术简单,E,专业分工较细,3,直线职能制结构中的职能部门一般扮演（,）角色,A,厂长或经理的助手,B,厂长或经理的参谋,C,领导者,D,指导者和监督者,E,在相关的专业领域内发挥作用,4,在实行事业部制的企业中，总公司主要负责（,）,A,公司员工任免,B,战略经营目标,C,经营监督,D,各部门日常管理事务,E,职能管理,40,5 事业部制是欧美大型企业广泛运用的一种组织结构形式，又被叫做（ ）,A,联邦分权制,B,职能制,C,控股公司制,D,网络组织,E,斯隆模型,6 . 对人的组织，一般称为社会组织，包括（ ）。（,A）,正式组织 （,B）,非正式组织（,C）,物质形态的组织 （,D）,非物质形态的组织（,E）,价值形态的组织7. 一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：,A,职务的性质和内容,B,领导能力,C.,职能机构的健全程度,D.,企业经营战略,E.,人力资源计划8.,为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足,( ),等基本要求。,A.,具备必需的功能,B.,有利于发挥组织成员的能力,C.,协调良好,D.,高效,E.,灵活,1,ABCD 2ABD 3ABDE 4BC 5AE 6AB 7 ABC 8.,ABCDE,41,案例分析举例,(,一,),伦迪公司组织的发展与改革,伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处伦迪公司。在头,5,年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。,公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出,5,人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。,当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。,42,请回答下列问题：,(1),伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题,?,这些问题是怎样产生的,? (2),伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革,?参考答案：,(1),现有的组织结构存在的问题：,伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的发展，没有随着经营规模的扩大而及时调整；没有适当地分权；下属单位协调困难。,(2),伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。,43,案例2.,某跨国制药公司的组织结构图,某跨国制药公司是一个总部设在美国、生产销售各类药品的跨国企业，它通过“国际部”和,3,个“地区分部”对设立在,36,个国家和地区的分公司的国际业务进行管理。,。,其管理机构设置和工作人员配置情况如下：设在美国本土的国际部共有,250,名职员；在它下面按地理区域设有,3,个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有,150,名职员，设在巴西的拉丁美洲分部有,30,名职员，设在新加坡的亚洲分部有,20,名职员，这些分部负责对所属地区的分公司进行控制和协调。在这家制药公司中，介于分公司和总公司之间的管理层有,2,层，共,450,名职员。,请你画出该制药公司的组织结构图。,44,总部,国际部,欧洲分部,拉美分部,亚洲分部,分公司,A,分公司,B,分公司,C,45,案例3：,东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。,公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财,机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾,重重，主要决策均需要周聪亲自做出。,于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公,司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总,公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交,叉重叠。,周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总,裁对以下事项具有最终决策权：,(1),超过,10,万元的支出；,(2),新产品的研究与开发；,(3),营销战略的制定；,(4),重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有,人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更,好的办法。,46,请回答下列问题：,(1),东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型,? (2),两种组织结构各有什么样的优缺点,? (3),总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误,? 参考答案：(1),东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构,3,重组后是事业部制结构。,(2),直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部,门协调困难，适应性差。,事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规,模经济。同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各,事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。,(3),失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则,以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。,47,第二节 组织信息的采集与分析处理,一、,组织信息收集（一）,企业组织 信息调研的主要内容（二）,组织信息调研的阶段与步骤,（三）,组织信息调查研究的具体要求,（四）,组织信息调查研究的类型,（ 五）信息采集的方法,二、组织信息的处理三、,组织信息的分析,48,宏观环境：人口、经济、政治、,法律、政策、社会、文化、科技,竞争结构分析：预算，需要，产品，细分,资源与能力：设计、生产、营销财务、,组织管理能力,过往绩效分析：销售额、利润率、成本、,销售增长率、市场占有率、成本降低情况,市场环境：1. 市场成熟程度如市场规模、,产品渗透率、产品所处的生命周期；,2. 消费者行为：消费者特征，动机、习惯,3. 同业情况：,同业厂商数量及供应量，经销商,机会,与,威胁,优势,与,劣势,（一）企业组织 信息调研的主要内容,49,组织内部组织信息收集的内容（组织管理能力与效率）,u,决策机构的效率,u,决策效率和效果,u,执行效率,u,文件审批效率,u,文件传递效率,u,各横向机构之间的协调程度,u,各组织内部信息传递的畅通程度,u,信息自上而下或自下而上传递的速度和质量,u,员工满意度,50,（二）组织信息调研的阶段与步骤（,P128-130）,第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。本阶段可划分为,*,初步情况分析：以便掌握了解情况 *,非正式调研：,对拟定假设进行调研，发现新问题、新假设，以便进一步探求问题真正所在 *,确定调研目标,：进一步明确调查调查目标，逐步缩小调查范围，确定调查项目的重点,51,第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。本阶段主要有三个步骤：1 决定采集资料信息的来源和方法：原始资料（第一手资料、初级资料）、次级资料（二手资料）,2 设计调查表格和抽样方法3 实地调查，又称现场调查。第三阶段，结果处理阶段。1 整理分析调查资料：常用描述性分析法、因果分析法、预测性分析法。2 写出调研报告 调研报告的主要内容：目的要求，方式方法，调研结果及结论，有关问题的建议，附录（详细调研资料和统计分析表）,52,（三）,组织信息调查研究的具体要求准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性（四） 组织信息调查研究的类型,u,描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映。,u,探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。,u,因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。,u,预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。,53,(五) 信息采集的方法(130),各种方法的特点、优缺点,1、询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。（2）电话调查法。（3）会议调查询问法缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。（4）邮寄调查询问法。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。5）问卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。,54,2. 观察法,观察法的优点,P131,观察法分类,直接观察法,第一手资料,行为记录法,-,需借助一定的仪器、设备和工具（,P160,分直接观察法、阶段观察法、工作表演法）,55,二、组织信息的处理,（一）组织信息处理的要求:,及时、准确、适用、经济,与组织信息调研的要求相比，少针对性、系统性,1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！,2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。,3、信息的适用性,4、信息的经济性。,（二）组织信息处理的程序与内容,原始信息的采集、加工、传输、存储、检索、输出,（,三）组织信息加工，,包括：信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。,56,三、组织信息的分析,（一）信息分析的具体方法,专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（,SWOT,）,-,SWOT,分析代表分析企业的优势（,Strength）、,劣势（,Weakness）、,机会（,Opportunity）、,威胁（,Threats）。,因此,SWOT,分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综 合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法,57,（二）分析结构应用1. 信息分析后还需分类特殊情报,提供给高层决策者；战略信息,中层管理者；战术信息,针对一线的员工2. 对信息进行评级：评级的标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性，,通过下面几方面来确定：1）该渠道过往信息的质量2）提供信息的动机3）该渠道是否拥有该信息和是否能够通过其他渠道证实,58,自测题-考题举例 1,2004,年6月69,、正式调研阶段是市场调研最主要、最关键的阶段，在这一阶段不包括,( ),的步骤。,(,A),工作现场实地调查,(,B),设计调查表格和抽样方法,(,C),整理分析调查资料,(,D),决定收集信息的来源和方法,2004年6月70,由于政府的某项方针政策的变化而引起企业产品销售量发生变化，在这种情况下所进行的调研。属于,( ),。,(,A),探索性调研,(,B),描述性调研,(,C),因果关系调研,(,D),预测性调研,2004年6月71,、,( ),的优点是调查者能比较深入地了解到被调查者的真实意见，方式方法机动灵活，,一般不受时间、地点的限制，所得到的资料也比较可靠。,(,A),当面调查询问法,(8),电话调查法,(,C),会议调查询问法,(,D),邮寄调查法,2004年6月72,、在信息处理的过程中，将处理好的信息按要求制成管理人员所必需的各类报表和明细手册，这一过程被称为,( ),。,(,A),信息的加工,(,B),信息的传输,(,C),信息的存储,(,D),信息的输出,Key：C C A D,59,考题举例：单选题 2,1. 2003.11 第72题：企业组织设计应因事设职、因职设人，这体现了（ ）。,（,A）,目标任务原则,（,B）,精干原则,（,C）,分工与协作原则 （,D）,权责相等原则,3. 2003.11第69题：在组织信息的采集中，对拟定假设进行调查研究，发现新问题，淘汰旧问题，以便进一步探求问题的实质所在，属于（ ）。,（,A）,描述性调研 （,B）,非正式调研,（,C）,因果关系调研 （,D,）,探索性调研,4. 2003.3第71题：组织信息处理的准确性要求企业（ ）,A,同一信息具有统一性或唯一性,B,同一信息具有完整性或唯一性,C,同一信息具有唯一性或连贯性,D,同一信息具有完整性或连贯性,1,A 2. C 3. D 4.A,60,考题举例：单选题 3,5. 2004年6月,73,、,实行例外管理，即上级只负责处理下级处理不了的、事关整体的问题，凡属下级管辖范围的,事情，应由下级全权处理，这体现了,( ),原则。,(,A),目标、任务原则,(,B),分工、协作原则,(,C),统一领导、分级管理的原则,(,D),权责相等的原则,6 2003.3第69题：在采集组织信息时，（ ）是书面调研报告所要表述的主要内容之一。,A,调研的时间进度，,B,调研的外部因素,C,调研的方式方法,D,调研的内部因素答案：1,A 2. C 3. D 4.A 5. C 6 C,61,考题举例：多选题,1. 2003.6 第121题： 组织设计的内容和步骤包括（ ）,A,建立信息沟通的渠道,B,确定各个部门的职责范围,C,建立合理的组织机构,D,配置适合工作要求的人员,E,确定岗位权限和利益2. 2003.3第123题：进行组织信息调研的具体要求是（ ）,A,准确性,B,系统性,C,针对性,D,及时性,E,适用性3. 2003.第124题：信息采集方法中的询问法可以区分为,A,当面调查询问法，,B,电话调查法,C,行为记录法,D,邮寄调查询问法,E,问卷调查询问法4.2003.第125题：,SWOT,分析的涵义是分析企业的（ ）,A,优势,B,劣势,C,机会,D,威胁,E,环境,1.,ABCDE 2. ABCDE 3. ABDE 4.ABCD,62,5. 2003.11第,120,题：在企业中，一名领导人能够有效地领导下属人数的确定条件有（ ）。（,A）,领导能力 （,B）,职务的性质与内容（,C）,权力大小 （,D）,职能机构的健全程度（,E）,职务高低6. 5. 2003.11第,121,题：组织设计的内容包括（ ）。,（,A）,按业务的性质进行分工 （,B）,确定各个部门的职责范围 （,C）,设立矩阵制的组织机构 （,D）,设立直线职能制组织机构（,E）,配备和使用适合岗位要求的人员,7. 5. 2003.11第,122,题：对人的组织，一般称为社会组织，包括（ ）。（,A）,正式组织 （,B）,非正式组织（,C）,物质形态的组织 （,D）,非物质形态的组织（,E）,价值形态的组织,5.ABD 6. ABE 7.AB,63,考题举例：判断题2003.11. 143、数据资料的整理，就是运用科学方法，对调查所得的各种次级资料进行审查、检验和初步加工综合，使之系统化和条理化的工作过程。2003.11. 144、企业组织的设计应该遵循权责相等的原则，这是发挥组织成员能力的充分条件。,T F,考题举例：问答题2003.11,简述企业组织信息调研的基本步骤和具体要求。答案要点：1、,组织信息调研分为三个阶段：（1）调研准备阶段：初步情况分析；非正式调研；确定调研的目标。 （3分） （2）正式调研阶段：决定采集资料信息的来源和方法；设计调查表格和抽样方法；（3）结果处理阶段：整理分析调查资料；写出调研报告。 （2分）2. 进行组织信息调研的具体要求：准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性。 （2分）,64,自测与思考（,1,）,组织信息调研的结果处理阶段的两个工作步骤是,( )A.,实地调查,B.,整理分析调查资料,C.,对调查表格进行再设计,D.,对调研的目的进行修订,E.,写出调研报告,BE,组织信息调研的正式调研阶段是最主要、最关键的阶段，因为在这一阶段调研人员要确定调研的目标。,( ),错,65,自测与思考（,2,）,组织信息处理的要求有,( ),。,A.,及时性，准确性，适用性,B.,经济性，实用性，系统性,C.,规模性，准确性，实用性,D.,系统性，规模性，及时性,A,为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足,( ),等基本要求。,A.,具备必需的功能,B.,有利于发挥组织成员的能力,C.,协调良好,D.,高效,E.,灵活,ABCDE,66,自测与思考（,3,）,调查人员在使用行为纪录法进行信息收集时，具体的做法是直接对调查对象的行为、言论、反应进行调查、记录，采集有关信息。,( ),错,信息的滞后性是指信息流在某种程度上总落后于物流,( ),对,67,自测与思考（,4,）,信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级，评级的惟一标准是信息源的可靠性。,( ),错,管理幅度与管理层次二者成正比例的关系，即管理幅度越大，则管理的层次越多；反之，管理幅度越小，则管理的层次越少。,( ),错,在对组织进行调查分析时常常采用一种名叫,SWOT,的分析方法，它也叫做（ ）,A,专家调查法,B,数理统计法,C,财务报表分析法、,D,态势分析法,D,68,第三节工作岗位分析,本节主要内容：,工,作岗位调查分析,工作分析,工作岗位设计,69,一、工作岗位调查,（一）岗位调查的概念与目的（员级,P12）1,.,概念：以工作岗位为对象，采用科学方法，收集各种与岗位有关的信息和资料，并加以分析的过程。2.岗位调查的目的：1） 收集各种有关数据，系统、全面、深入地对岗位进行描述2）为改进工作岗位设计提供信息3）为制定各种人事文件（岗位规范、工作说明书）提供资料4）为进行岗位分析提供资料5）为岗位评价和岗位分类提供必要的依据。,70,（二）,岗位信息采集,（工作岗位分析）内容,（,P137，,参见员级,P13）,u,关于岗位（岗位描述）,1,岗位名称：,谁从事此工作？岗位名称是什么？，工种，等级,2,岗位任务：基本任务是什么？,如何完成这些任务？使用什么设备？ 此任务的目的是什么？3 岗位职责：,操作者对班组和机器的责任是什么？分工、协作责任，任务数量，效率，,4 岗位关系：这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？5 劳动强度和工作环境：工作条件如何？,u,关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件,知识；,技术，包括经历，,受教育程度，,所受培训及具备的职业资格，,体力状况，,智力状况，适应性（主动性、灵活性）,71,（三）岗位信息收集的方法,1.调查法（问卷）、 优点：经济有效，便于处理 缺点：不适合文化程度不高的员工，不是可比资料 应用广泛，通常与座谈法结合3 座谈法、 优点：资料精确、完整、可比较 缺点；费时，可能获得无用资料，需要高级分析员 不能单独进行工作分析，一定要与其他方法结合使用3 现场观察 优点：准确、 缺点：费时，费力 适合于外显特征强、重复性强、周期性短的工作岗位,72,二、工作分析,（一）工作分析的概念：,对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等人事文件的过程。（二）,工作岗位分析的主要流程,u,准备阶段,。,准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。,u,调查阶段,。调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。,u,分析阶段,。分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。,u,完成阶段,。,完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以达到此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”（职务要求）。,73,（三）工作分析由两大部分组成：,工作描述和工作说明书（职务要求）。 1工作描述。,工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要包括：,(1)职务名称,。职务名称或职务代号，以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。 (2,)工作活动和工作程序,。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。,(3)工作条件和物理环境,。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。,(4)社会环境,。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系，工作点内外的文化设施、社会习俗等等。,(5)聘用条件,。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等,74,2工作说明书（职务要求,），要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括：,(1)一般要求,。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。 (,2)生理要求,。主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。 (,3)心理要求,。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。,75,（四）,岗位分析的结果,：工作说明书，岗位规范、职位晋升图,76,1. 岗位规范1） 概念：对岗位有关事项所做的统一规定，属于工作标准的范畴。2） 岗位规范的主要内容,(1),岗位名称、编号；,(2),本岗位主要工作范围和职责；,(3),本岗位的工作目标和责任、权限；,(4),本岗位与其他岗位的关系；,(5),本,岗位人员所应具备的资格、条件，如知识、能力、经验等；,(6),考核项目和标淮；,(7),其他应补充规定的事项。2. 岗位规范的主要类型,77,3） 岗位规范的类型,（1）,干部岗位知识能力规范。内容一般包括：,*,职责要求。,*,知识要求,。文化程度。专门知识与实际工作经验。政策法规知识。管理知识。外语水平。相关知识。,*,能力要求。,指能胜任本岗位工作应具有的主观条件。包括：理解判断能力。组织协调能力。决策能力开拓能力。社会活动能力。语言文字能力。业务实施能力。,*,经历要求。 （,2）干部岗位培训规范。它主要包括以下几项内容：,*,指导性培训计划。,* 参考性培训大纲和推荐教材。,78,（3）工人岗位技术业务能力规范（员级,p）,它主要包括以下三项内容：,应知,。胜任本岗位工作所应具备的专业理论知识。如所使用机器设备的工作原理、性能、构造、加工材料的特点和技术操作规程等。,应会,。胜任本岗位工作所应具备的技术能力。如使用、调整某一设备的技能，使用某种工具、仪器仪表的能力，等等。,工作实例,。列出本岗位的典型工作项目，以便判定工人的实际工作经验，以及掌握应知应会的程度。,（4）工人岗位操作规范。,主要包括以下几项内容： 岗位的职责和主要任务。 岗位各项任务的数量和质量要求及完成期限。 完成各项任务的程序、操作方法。 与有关岗位的协调配合程度等。,（5）,其他。如干部岗位考核规范、工人岗位考核规范等。,79,2 工作说明书（广义的概念，包括岗位描述和狭义的工作说明书，即职位要求）,1）概念：企业重要的人事文件之一。它是对某类岗位的工作性质、任 务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件，以及本岗位人员 资格条件所做的书面记录。,80,2）.工作说明书的基本内容,（1)岗位名称。 （2)岗位编号。,可按岗位评价与分级的结果对岗位进行编码，编码可采用六位或八位数，以便于查找.,（3) 本岗位的说明。,主要包括：,*本岗位的性质、特征，与其他岗位的区别； *本岗位的劳动强度、工作繁简难易程度、责任大小，劳动环境和条件； *本岗位的工作程序和工作举例； *本岗位与其他岗位的关系，职务升迁、变动路线； *岗位其他方面的说明,。 （4) 资格条件。,指担任本岗位的人员应具备的基本资格和条件。如性别、年龄、身体条件、经验、学识、技能等要求。,（ 5) 岗位评价与分级。,说明本岗位的相对价值、在生产中的地位和作用,81,相关知识： 岗位规范与工作说明书的区别,岗位规范与工作说明书的联系：都是岗位分析的结果， 岗位规范与工作说明书的不同：,(1)从编制的直接目的来看,，岗位规范是在岗位描述的基础上，解决“什么样的人员才能胜任本岗位工作”的问题，为企业招聘、培训、考核、选拔、任用提供标准。而工作说明书是以“事”为中心，对岗位进行全面、系统、深入的说明，为岗位评价、岗位分类，以及企业劳动人事管理提供依据。,(2)从内容涉及的范围来看,，岗位规范的内容比较简单，主要涉及人员的任职资格条件等方面的问题。而工作说明书的内容要广泛得多，既包括对岗位各事项性质、特征等方面的说明，又包括对担任该岗位工作的人员要求的说明。从这一意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。,82,在美国的企业中，通常将工作说明书分为：岗位说明 书(也译为岗位规格说明书)和雇员说明书(也译为雇员规格说明书)两部分。由此可看出岗位规范和工作说明书之间的差别和联系。,(3)从具体的形式上看，,岗位规范是由有关部门统一审定、颁发的标准，它是按照标准化的原则确定的。而工作说明书一般不受标准化原则制约，形式多样化，内容繁简程度不一，企业可视具体情况根据实际需要而编制,。,（五）,岗位分析的中心任务,：,为企业人力资源管理提供依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜,（六）岗位分析的目的：旨在改进岗位设计,83,三、岗位工作设计1,定义,：说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。,2. 目的,：明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。,3 岗位工作设计应当满足的条件：,1）满足劳动分工与协作的需要 2.）提高生产效率 3） 提高劳动者的身心健康与工作生活质量 员工从工作中得到的收益和报酬包括： * 外在报酬：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。 *,内在报酬：自我成就感、工作自由度和工作自主性等 员工内在的心理感受。,84,4 设置岗位的基本原则,：,因事设岗 最低岗位数量 岗位之间有效配合，保证总任务、总目标的实现 每个岗位都应在组织中发挥积极效应，与其它岗位协调,5.,工作设计的方法与内容1）基本设计方法：,泰勒的科学管理理论：简单化、标准化，监督，定额2）,改进岗位工作设计的方法：,*,工作扩大化：横向扩大化与纵向扩大化* 工作丰富化：多样化，任务的整体性，明确任务的意义， 自主权，反馈,。,*,工作满负荷,* 优化劳动环境 * 工作轮调、,辅助改进方法,：缩短工作时间，,弹性工作,85,重点掌握的工作设计改进方法,1 工作扩大化1） 横向工作扩大化,：将分属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序变为几个人共同负责几到工序，或在单调的工作中加入一些诸如维修保养、清洗润滑等变动因素等。,2）纵向扩大化：,将经营管理人员的部分职能交由基层员工，工作范围沿组织结构的垂直方向扩大，增强员工的参与。如参与计划制订，标准、程序的制定，参与设计等,2. 工作丰富化,：充实工作内容，使岗位工作多样化，消除从事单调工作造成的枯燥乏味，从心理上满足员工的需要。,工作丰富化可考虑5个因素：工作多样化，任务的整体性，任务的意义，自主权，反馈,86,自测题：单选题,1,工作分析的基本步骤是（ ）。,确定工作分析的目的,收集与工作相关的背景信息,选择被分析的工作,与有关人员共同审核和确认工作信息,实施收集和分析工作信息,编写工作说明书和工作规范,A B,C D,2、岗位分析主要包括（ ）方面研究任务。,（）岗位决策、岗位要求 （）岗位制定、岗位决策,（）岗位描述、岗位决策 （）岗位描述、岗位要求,1.,C 2 D,87,3,、按照科学管理方法进行工作设计的基本途（,）。,（）企业管理的研究,（）人员结构的研究,（）时间与动作的研究,（）企业结构研究,4,岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（,）。,（）培训制度,（）岗位规范,（）工资制度,（）考勤制度,5,、编写工作规范的内容