《轻资产模式分析》PPT课件

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,LOGO,轻资产模式,从,PPG,公司来看，,PPG,公司一无厂房，二无设备，三无门店，只是有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。就是这样的一个公司，靠网络广告的大量投放和呼叫中心的拉动，迅速崛起了。不可思议的背后是什么呢？那就是轻资产的商业模式，甩掉庞大的、笨重的制造业务，专注于销售、产品品质监控和品牌建设，靠后端业务的拉动来促进公司及整个行业的发展。从模式来看，,PPG,公司根据客户未来或潜在的市场需求，开发了各种服装产品，然后客户通过呼叫中心或网络下订单，最后通过物流公司把产品送到客户手中，收取货款。这样，整个过程就完成了。,2024/10/7,1,所谓轻资产，也就是信息时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的经验规范的流程管理、治理制度与各方面的关系资源企业的品牌、客户关系、人力资源等。资源永远是有限的。如何杠杆有限的资产，获得最高的收益,?,轻资产运营，可以说是企业战略的重中之重。,所谓轻资产公司，主要是企业的无形资产，包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、企业的品牌、人力资源、企业文化等。因此轻资产的核心应该是“虚”的东西，这些“虚”资产占用的资金少，显得轻便灵活，所以“轻”。,“轻资产”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。这种模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内的大量固定资产投入，以此提高资本回报率。,2024/10/7,2,2024/10/7,3,微笑曲线所展示的内涵是：制造业企业产生的附加价值中组装加工的部分最少，而与此相对的开发设计阶段与销售服务领域是附加价值产生的源泉。也就是说，对于制造业企业，组装加工应尽可能将生产委托给人工成本低的外包供应商或者将生产基地转移到海外，甚至将工厂彻底卖掉，这样才能有效减轻负担。,在曲线中，左边为产品研发，中段为组装、制造，右段为品牌、服务。微笑曲线在中段位置为获利低位，而在左右两段位置则为获利高位。也就是说，品牌、营销,网络有更大的附加值，而制造业附加值比较低。,2024/10/7,4,首先要明白的是，资产的轻重是个相对的概念。就一个企业或一项投资而言，我们平时耳熟能详的厂房、设备、原材料等，往往需要占用大量的资金，属于重资产。这样的企业一旦达到产能限制，而市场需求仍然增长，如果要想获得更高利润，则必须投资新的产能，这需要消耗大量的资金和时间，如果投产过慢，则可能丧失获利机会。因为那个时候市场需求可能早发生了变化，并且一旦需求转向，重资产的公司不仅盈利增长乏力，而且计提这些新设备和厂房造成大量的折旧反而降低了利润。,2024/10/7,5,类金融公司,典型企业：沃尔玛、国美、阿里巴巴。这些企业的特点是经营性现金流很丰富，尽管许多钱是供应商的或用户的，但是现金流强大让这类企业有很强的复制能力，复制能力又产生了规模效应和正反馈，低成本将顾客牢牢吸引在身边。类金融企业的信息化管理能力也是一流的，市值也是惊人的高，沃尔玛曾经有,2000,亿美元的市值,这是通用汽车和石油公司奋斗多年才达到的目标，却被乡村出身的土里土气的沃尔玛超过。阿里巴巴在香港上市的时候也有,2000,亿港币市值，许多投资者其实看好的是“ 支付宝 ” 是一种 “ 类金工具 ” ，可以用来再投资。 “ 类金融公司 ”不仅丰裕的现金流去复制自己,还投资一些高利润的行业,比如国美和苏宁都做地产，阿里巴巴有做风险投资的想法，可惜不怎么彻底。“ 类金融公司 ” 的弱点是比较依赖低成本扩张的模式， “ 一站式购物 ” 目前还很吃香，但是互联网的 “ 长尾理论 ”未来会发挥更多的作用，用户的需求是越来越细分的，传统的商业平台从空间而言一定有止境。此外，现金流多了就会多元化扩张，多元化做的好的企业很少，李嘉诚的企业是一个,2024/10/7,6,“知识产权为王型 ”公司,典型企业微软、默克制药、同仁堂，可口可乐凭借配方权勉强也归为这类公司。知识产权就是印钞机，微软的例子不用说了，巴菲特最走眼的就是没买微软，知识产权就是巴菲特说的特许经营权，构筑了竞争中难以逾越的门槛，而且本小利大，企业资产成倍增长。美国高通公司凭借,CDMA,的知识产权也在轻资产公司行列，但感觉偏向于技术型公司；而微软和,Intel,结盟在,PC,市场上具有很强的控制力，市场开拓能力极强，因此是更为典型的轻资产公司。我觉得制药行业其实也是高度依赖知识产权的行业，同时药物是人离不开又愿意高价购买的产品，象同仁堂我自己就有多次良好的客户体验，中医药行业未来升值的空间很大。默克制药的研发占销售收入,10%,，这应该也是这类轻资产公司的一个特点，但是华为的研发虽然也占销售收入,10%,，但由于产品是电信设备我还是倾向认为它是一个重资产公司。“ 知识产权为王型 ” 公司的弱点是什么呢,?,微软和,Google,的竞争目前正处于下风，,Google,还试图用“ 云计算 ” 推广网络的操作系统。市场型公司和技术型公司相比总是前者更占上风，“ 知识产权为王型 ”公司如果适应市场的变化缓慢就会沦为技术型公司而陷于被动了。,2024/10/7,7,增值型基础网络公司,典型企业中国移动。电网企业是重资产公司，中国移动也疑似重资产公司，但未来移动电讯增值业务发展的空间很大，运营商可以整合各种应用在一个平台。当然，中国移动要有大量的资金投入到固定资产上，而且将来竞争加强收入高速增长一家独大的态势可能被打破。按照互联网发展的规则基础服务免费增值服务收费来看就更加不看好中移动，但我非常看好无线增值业务，原因是未来的新媒体的演变由电影到电视到有线网络最后一定到了无线网络，小小的手机终端未来是手机银行、手机钱包、阅读器、上网工具等等。中国移动可能在这块蛋糕里依然占较大份额。“ 增值型基础网络公司 ”的弱点是未来还面临虚拟电信运营商的竞争,后者的轻资产公司的特征更为明显，,3,网合一的趋势下广电行业说不定也会杀出黑马。,2024/10/7,8,品牌型轻资产公司,典型公司耐克、,PPG,、橡树国际、巨人集团、苹果公司。 “品牌型轻资产公司 ”画虎不成反类犬也，但这种经营模式我相信今后会用在汽车行业、家电行业等许多行业，其通用性很大。耐克这种 “ 品牌型轻资产公司 ”不仅是专注品牌和研发把生产外包了，它的精髓还在经营的全球化。,PPG,、橡树国际我之所以列出来是因为他们是纺织行业和电视购物行业走向轻资产经营的领先公司，但是广告不等于品牌，这两家公司在品牌建设上还有很长的路要在。我还想说一下史玉柱的巨人集团，史玉柱以营销见长，但他自己都没想到其实一直在做的轻资产公司，这就是理论落后于实践的后果，他只专心于做业务对于商业模式的领悟还差一点点。保健品和网络游戏他几乎都做出了品牌,但是都还差一点点，专注是做品牌所必须的条件,相对而言我觉得马云比较花心，阿里巴巴的品牌可不能空心化啊。“ 品牌型轻资产公司 ”的弱点在于品牌是虚的东西在品牌方面一直保持领先是不容易的，奥美的,360,度品牌之道我觉得对于品牌这个虚的东西的研究似乎还不彻底。品牌的价值是以无形胜有形，因此做的难度大，长胜不容易。,2024/10/7,9,轻资产运营的优势,降低生产成本,这是轻资产运营最显著的优点。企业将一些重资产环节如技术含量较低的产品、零部件的生产转移给更有成本优势的公司生产，这样不仅节约了大量的基建、设备投资，而且节约了大量的人工费用，极大地降低了生产成本。美国外包协会的统计表明，外包协议使得企业成本减少,9,。著名的耐克公司，它的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给具有劳动力成本优势的东南亚等地的发展中国家的生产厂家。,2024/10/7,10,降低行业进入的门槛，为企业提供低风险快速扩张和跨越式发展的可能,传统的运营模式，企业要经历从开发、建设生产线、生产、市场推广等漫长的成长过程，还要面对资金紧张的困难。轻资产运营通过将部分环节转移出去，利用合作伙伴的相关经验和资金，大大缩短了企业被市场接受的过程，也减少了资金占用。这方面，国内企业中比较典型的是蒙牛。蒙牛从,1998,年成立，刚进入市场时销售额在全国同行业排名第,1116,位，到,2002,年全国同行业排名第,4,位，四年的时间以,1947,31,的成长速度奇迹般长大，其中一个重要的原因就是实施了轻资产运营战略。,2024/10/7,11,专注于核心业务，有利于提高企业的核心竞争力,企业的发展更大程度上取决于其核心业务的成败。轻资产运营企业通过整合企业内外各种资源将一些很难形成明显竞争力的环节外包，将企业的资金和精力集中于核心业务，如核心技术研发、品牌提升、市场拓展等，从而极大地提升本企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中更长久地立于不败之地。由于将生产外包，耐克公司能够将所有人、财、物集中起来，然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去，使产品设计和品牌营销成为公司的两大核心竞争力。,2024/10/7,12,提高品牌附加值,轻资产运营企业把精力集中在产品开发、市场而不是制造上，塑造良好的品牌形象，使品牌成为承诺，成为保险，从而大大提高品牌附加值。尤其在一些产品同质化的行业，想要提高产品的附加值，产品本身已无太多文章可做，必须在品牌概念、品牌形象建设上下功夫。耐克公司的品牌经营为其赢得了高额的附加值，从,1992,年到,1998,年，公司的股东获得了超过,30,的股本收益。,2024/10/7,13,与合作伙伴分担风险,轻资产运营企业将制造或非核心技术的研发外包，可以与合作伙伴共同分担风险，使企业更有柔性，更能适应外部环境的变化。,IBM,公司和东大阿尔派之间的战略合作伙伴关系就是一个很好的例子。,1997,年，,IBM,和东大阿尔派签约建立全球战略合作伙伴关系，由,IBM,向东大阿尔派提供中间件，东大阿尔派在此基础上开发一系列应用软件产品，既实现成果共享，又实现了风险共担。,2024/10/7,14,提高组织结构的灵活性,企业“大而全”，将使管理链过长，信息传递成本和管理成本上升，并且不容易适应变化多端的市场。通过将部分非核心部门转移出去或精简，可以大大提高企业组织结构的灵活性。在美国微软公司全球的,3,万余名雇员中，有超过一半的雇员是从事软件开发的，,l,万人左右做市场和销售工作，另有,4000,人左右从事财务、人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过业务外包与采购获得,2024/10/7,15,轻资产运营可能出现的问题,产品质量缺乏有效控制,企业重品牌、轻产品的思维模式，使企业在品牌、市场等方面投入较大精力，忽视或无暇顾及产品的质量，导致产品质量不合格。,2002,年，由于一些零部件的质量问题，尼康、美能达、柯达先后对部分款型的数码相机实施召回。究其原因，相机生产采用的是,OEM,模式，核心技术虽是自行开发，但部分软件、硬件和配套元件是委托其他公司设计、制造的，各部件之间匹配性、兼容性不一定很好，更重要的是品牌厂商对原材料供应、制造以及检测等各环节难以做到足够力度的监督和审查，所以导致产品质量最终不能得到合理的控制。,2024/10/7,16,形成对外包商的依赖,外包结束了企业对某项工作的内部管理，却开始了对这项工作的外部管理，外部管理从某种意义上更难。想让外部人员按质按量完成工作，却又不能动用内部管理的手段。由于成本的考虑，企业的外包不会过于分散。也就是说，企业为自己的外包业务建立了一个不完全竞争市场，则企业必然受制于这个不完全竞争市场，即形成对一个或几个承包商的依赖。在有了一定的依赖关系后，换掉承包商就显得不那么容易了。即便是大家心平气和地谈判，承包商也处于更有利的要价地位。在某些情况下，企业甚至被外包业务的某个环节卡死。,2024/10/7,17,存在损失战略信息的风险,一些企业将业务外包后，发现自己已不能再做外包出去的工作，尤其是一些核心技术或生产工艺的丧失，实际上意味着企业把长期积累建立起来的优势拱手送人。某家大型飞机制造商为了打入日本市场，帮助当地企业学会如何制造其工艺复杂的配件，结果在日本取得了成功。而当该制造商想要进人中国市场，并希望取得同样的成功时，公司发现自己已经不知道怎样制造高技术配件了，因为本公司的专家都已离职，日本合作伙伴却很不情愿分享它们的知识。,2024/10/7,18,培养潜在竞争对手，被迫走入价格战,这种经营方式短期内可以使企业获得较高的品牌附加利润，但企业丧失了学习核心技术和生产工艺的机会，从而不利于企业构建自己深层次的整合竞争能力。承包商却通过做外包业务逐步地积累了实力，并且强化了自己在一些关键环节方面的优势，更有优势向下游方向发展。除此之外，由于轻资产运营降低了行业进入的壁垒，更多的企业会进入这个市场。在日益激烈的竞争中，由于缺乏一些关键技能，借助于轻资产运营的企业往往会选择价格战，结果就是使自己的品牌溢价被逐步压缩。,2024/10/7,19,弱化企业服务能力，使品牌形象打折扣,企业把诸如生产等重资产业务转移出去，很有可能因此影响到与之密切相关的服务，尤其是在那些产品技术含量较高的行业。企业的品牌形象构成中，售前、售后服务是不可或缺的要素，服务也是产品，是有形产品的一个延伸。好的服务，既能够维系住老客户，又能够通过老客户发展新客户，而不及时、到位的服务，会严重制约企业的市场拓展和品牌提升。国内某笔记本电脑品牌厂商，在通过,OEM,方式实现快速的扩张和短暂的繁荣后，其产品质量及服务质量问题已成为制约其持续发展的软肋。由于生产工艺和一些核心技术不掌握，售后保修需要依靠,OEM,承包商的协助，厂商的维修中心不能及时地把消费者送修的笔记本电脑修好，拖至几个星期甚至几个月。这样的服务必定会使品牌形象大打折扣。,2024/10/7,20,2024/10/7,21,2024/10/7,22,