(精品)第二章：人力资源管理理论基础

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章人力资源管理的理论基础,第一节人性假设理论,人性假设：对人的本性持有的基本看法。,一、,X,理论,Y,理论,麦格雷戈,1957,年在美国,管理评论,发表,企业中人的方面,，提出了“,X,理论,Y,理论”。,1,、,X,理论（大多数人具有以下特征）,（,1,）工作目的是为了挣更多的钱，个人目标与组织目标矛盾，靠外力严加管制、,实现组织目标,。,（,2,）懒惰，缺乏进取心和责任心，宁可被领导。,启示：形成严格控制的管理方式，以金钱作主要激励手段，通过权力或控制体系引导员工。,（,3,）安于现状、反对变革，缺乏理智、欺软怕硬，必须通过惩罚、迫使他们服从指挥。,（,4,）少数人能克制自己，应承担管理责任。,2,、,Y,理论,（,1,）人并不是天生就不喜欢工作，工作是一种满足、还是负担，要视环境而定。,（,2,）承诺与实现目标后获得的报酬直接相关。,（,3,）大多数人愿意对工作和他人负责，实行自我指导、自我管理和自我控制来实现目标。,（,4,）不仅会接受职责，还会谋取职责。,（,5,）人具有独特的创造性（现实中人们的智慧潜能没得到充分发挥）。,启示：,管理者要创造条件，充分发挥员工才能和潜力，同时实现组织目标和个人目标。,激励主要来自于让员工承担挑战性的工作、满足自我实现的需要。,3,、超,Y,理论,约翰,莫尔斯和杰伊,洛希,1970,年在,哈佛商业评论,发表了,超,Y,理论,。,（,1,）人们抱着各种愿望和需要加入企业。,（,2,）实现目标，会激起员工的胜任感和满足感。,（,3,）组织形式和管理方法（工作分配、工资报酬、控制程度等）要与员工的需要、素质，工作目标性质等适应，不可能完全一样。,二、四种人性假设,美国埃德加,沙因,1965,年,组织心理学,概括出四种人性假设。,1,、经济人假设,经济诱因（,获得最大利益,）引发工作动机，人们以合乎理性的方式（投入最少、报酬最多）行事。,情感是非理性的，干扰人对经济利益的合理追求。,人总是在组织的操纵和控制下工作，组织必须设法控制感情。,2,、社会人假设,工业革命使工作变得单调、没意思，必须从社会关系中寻求工作的意义。,工作的主要动机是社会需要，员工的最大期望是满足其社会需要。,非正式组织比正式组织能更好地满足社会需要。,3,、自我实现人假设,需要是分层次的，最终目标是自我实现，人们力求有所成就，实现自治和独立。,自我实现目标和组织目标并不冲突，个人能配合组织目标、自动调整个人目标。,人能自我激励和自我控制，外部控制会产生威胁、产生不良的后果。,4,、复杂人假设,很多需要是后天形成的，在不同组织和部门中可能产生不同的需求和动机模式。,每人都有需要，工作动机非常复杂、变动性很大，对同样的管理方式产生不同的反应。,是否愿意奉献组织，取决于个人动机与组织的关系。,第二节激励理论,短期绩效很大程度上取决于工作态度（非工作能力）。激发员工热情成为人力资源管理的首要问题。,激励：激发人内在的行为动机、朝着既定目标前进。,一、内容型激励理论,含义：研究激励因素的具体内容。,1,、马斯洛的需求层次理论,自我,实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,生理需要：最基本的生存需求（衣食住行）。,安全需要：身心、工作等安全保障，免受威胁。,社交需要：友爱和归属需要，希望交往，成为某组织的成员，得到他人关爱。,尊重需要：自我尊重（,自尊、独立权,、成就感）和他人尊重（别人认可）。,自我实现需要：发挥最大潜能，自我发展和完善。,先满足低层次需求、再满足高层次需求，形成“满足上升”机制（一般意义，并非适用每个人）。,低层次需求满足后并不会消失，可能同时并存；但有一个起主导作用、即优势需要。,只有未满足的需要才能成为激励因素。,2,、奥尔德弗的,ERG,理论,生存需要（,existence,）：最基本的需要，相当于马斯洛理论的生理需要和安全需要。,关系需要（,relatedness,）：交往和联系的需要，相当于社交需要和尊重需要中的他人尊重。,成长需要（,growth,）：不断完善自己、有所成就，相当自我尊重和自我实现需要。,ERG,理论与需求层次理论的比较,区别：,ERG,理论认为可同时存在两种以上占主导地位的需要；有“挫折倒退”的机制（高层次受挫、退到低层次需要）。,联系：管理者要明确员工没得到满足的需要，并针对性地满足，最大限度激励员工。,3,、麦克利兰的成就激励理论,归属需要：建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需要。,成就需要：实现挑战性目标和事业成功的愿望。,权力需要：对他人施加影响和控制的欲望。,启示：了解不同员工的具体需要有利于建立有效的激励机制；充分发掘和培养成就需要，安排有挑战性的工作，使员工产生内在的动力。,4,、赫茨伯格的双因素理论,保健因素：员工不满意的因素大多与工作条件和环境相关。,保健因素是必需的，否则就会产生不满意。,激励因素：员工感到满意的因素往往与工作内容相关。,激励因素才能使人们更努力工作。,保健因素,激励因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,发生频率（,%,）,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策,和管理,成长,进步,责任,工作自身,认可,成就,激励因素,没有满意 满意,保健因素,不满意 没有不满意,管理者要区分激励因素和保健因素，注意工作内容因素的重要性。,采取有效措施，将保健因素尽可能地转化为激励因素、以扩大激励范围（工资与绩效挂钩）。,二、过程型激励理论,含义：研究行为如何被引发、怎样向着一定的方向发展，如何保持及结束这种行为的过程。,1,、弗鲁姆的期望理论,激励力（效果）,效价（对某行动结果的主观评价）,期望值,个人努力,个人目标,个人绩效,组织奖励,启示：绩效目标切实可行；设计个性化的薪酬体系，根据绩效考核结果及时反馈（奖励），帮助员工更好实现目标。,2,、洛克的目标理论（,目标设置理论,）,1968,年提出。,目标具有引导工作方向和努力程度的作用，应重视目标及其设置在激励中的作用。,目标的明确度（准确衡量的程度）,目标的难度（实现的难易程度）,激励,制定绩效目标：具体明确，有一定的难度，让员工参与、以认同和接受。,3,、亚当斯的公平理论,人们会不自觉地把获得的报酬和投入的比率与他人或自己过去的比率进行比较。,(O/I),A,(O/I),B,O,代表报酬，,I,为投入，,A,为自己，,B,为参照系。,当,(O/I),A,(O/I),B,时，觉得报酬公平，保持原有的工作投入。,当,(O/I),A,(O/I),B,，感到不平衡，产生紧张情绪。,消除不平衡的方法：改变投入，改变报酬，改变对自己投入和报酬的知觉，改变对他人投入或报酬的看法（参照系），选择离开。,启示：报酬的绝对值和相对值都会影响激励效果，应力求公平；注意心理引导，使其树立正确的公平观。,4,、行为改造型激励理论,含义：研究如何改造人们的行为，变消极为积极，以达到预定目标。,典型：斯金纳的强化理论。,改变行为的四种方法：正强化（奖励、增加频率）、负强化（告知、降低频率）、惩罚（处罚和惩戒）、衰减（撤销强化）。,强化方式的类型,强化方式,间隔强化,连续强化,固定比率,可变间隔,固定间隔,可变比率,启示,建立完善的绩效管理体系和奖惩制度。,绩效考核不仅要注重目标，还要注重过程。及时发现员工的积极或消极行为，并通过奖惩加以引导。,强化培训，使员工行为与组织目标紧密结合。,三、综合型激励理论,含义：综合考虑各种因素，从系统的角度解释激励问题。,1,、勒温的早期综合型激励理论,B,f,（,PE,）。,B,表示个人行为的向量，,f,为函数关系，,P,为个人的内部动力，,E,为环境的刺激。,外部刺激能否成为激励因素，要看内部动力的大小及其方向。,2,、波特和劳勒的综合型激励理论,员工的行为受多种因素的综合激励。,激发工作动机，使他们努力工作；根据绩效实施奖励，并注意公平，增强员工的满足感；满足感又变成新的激励因素，促使员工努力工作，循环往复。,成就感,奖励的,公平感觉,努力,对任务的,理解程度,个人能力,和特征,绩效,外在报酬,内在报酬,满足感,