项目交付管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014/11/15,#,交付,管理,2014,年,11,月,新国都项目培训课程之,今天讨论的内容,交付的价值,交付的种类与方式,交付与交付件,交付管理,项目交付管理流程,交付的评审与验收,可视化交付的标准,非可视化交付管理,不良交付管理,交付管理与绩效考核,什么是交付？,交付是工作结果或成果向下游的传递与交割。,交付工作,结果,或,成果,交付的不是工作内容,交付的不是工作中的问题与疑难,交付的不是过程信息,下游,工作的流程化概念,客户或客户代表,下一道工序,下一个环节,领导,传递与交割,发出，并且不再回头,交付是一系列动作的组合,发送,接收,评审验收,确认反馈,作为活动的交付,作为“标的”的交付,工作结果或结果,交付的意义,节点工作的完成,价值的实现,价值的转移,价值的认同,价值的检验,工作的直接目的是交付,所有的工作，本质上都是完成交付准备并实现交付。,工作任务与工作成果,交付的标的,交付的质量,交付的数量,交付的过程,交付有效性的维护,交付的日期,作业链与交付链,1,2,3,4,客户,企业纵向工作层级,任务与经营结果交付,企业的横向作业链,围绕客户需求的价值链和以价值链为基础的交付链,每个人都必须在这些交付链上，其工作才有意义,每个人的交付有效完成，企业目标与客户需求才能准确地实现,下游代表客户，每个人的交付决定着下游的交付，最终决定向客户的交付,交付的种类,物质交付：产品、金钱、工具等,信息交付：文件、图纸、样品、合同等,服务交付：培训、清洁、检测等,状态交付：安全、健康、故障排除、无异常、满意等,交付的内容，或者被交付或转移的事或物，通称为“交付”或“交付标的”。,交付根据交付结果的可观察与检验性，分为可视化交付和不可视交付。可视化是指在合理的成本、知识、方法或风险可观察与检验。,交付的方式,发送与反馈,签收,拨付或转账,提交评审,学习,检查,评分或评判,交付的方式由交付标的决定,交付标的与交付件,交付标的必须满足以下几个要求：,1,、所交付的，必须是下游或客户所需要的,2,、交付的对象必须是下游或其有效代表,3,、交付必须以约定或规定的方式进行,4,、必须有是否实现交付的识别机制,交付件是指可视化交付。,不可视交付的识别成果必然是可视化的，是代表不可视成果的可视化交付。,交付管理,交付管理是为了确保交付或交付链的有效性而采取的系统性管理行为。,交付管理是所有管理的首要任务和核心任务。,交付管理不仅需要管理内容，也要管理交付的形式和交付的过程。,交付规划,交付制作过程管理,交付件预审,交付组织与协调,交付确认与交付考核,交付管理中常见的问题,缺乏明确的交付要求,缺乏对交付的评审,缺乏交付的评审标准,领导个人的观点代替客户要求,交付的方式不被接受,缺乏非可视化交付的识别机制,交付不完整,缺乏对交付有效性的延伸性维护,交付规划,交付规划是指预先确定,交付的内容（组件与附件）、交付的形式、交付的时间、交付的对象、交付的评审标准、交付的方式和交付有效性的维护,等事项。制订交付规划的形式：,计划目标,任务书,流程与制度标准,法律法规,交付清单,交付模板,项目计划（方案）,合同,交付规划的要求,完整的交付清单,交付必须是可视化的,可被下游方便检测或验收,方便下游接受并持续工作,符合,SMART,原则，并便于评审,确定合适的评审机制和评审者,不可视交付的可视化,资金支付、服务、状态移交等交付是不可视的，但通常是交付的主体。但非可视化交付不便于管理，因而需要对不可视的交付成果进行可视化识别，形成可视化交付成果。,受众代表签收,多人打分,专业人士或相关部门意见,验收或检测报告,凭证：入账、入库,其他约定的方式,项目交付清单的结构,交付清单根据交付内容与交付性质来决定。但项目交付是系统交付，所以，需要进行结构性管理。,典型项目交付清单的内容包括以下六个方面：,项目技术文件,设计方案、参数、操作指南等,项目规制文件,流程与制度,项目附件,图片、样品、样板、影像、录音等,项目辅助文件,培训课件、培训记录或签收单、后续服务计划或承诺,项目工具文件,表格、清单、模板、签收单等,项目实施计划,文件化、发布、实施动员会、实施过程管理与结果反馈,基于作业的交付计划,作业是基于一项任务或一个工作包的工作。基于作业的交付计划是交付规划的分解，在项目管理中是工作分解结构的表达形式。,工作包编号,工作包名称,交付内容,交付评审标准,交付时间,交付方式,交付对象,交付评审方式,交付责任人,TM-3-001,总图设计,1,、总图,2,、总图说明,3,、图例,（见,工艺设计标准,2014,版,2014,年,11,月,20,日,文件包打印件与电子件,工艺总工,工艺总工办组织跨部门评审,项目经理,王大为,交付过程管理,交付过程管理的目的是确保交付的准确性、准时性、完整性和有效性，以合格的交付包提交评审。,交付管理的主要内容：,工作包（交付包）分解,整体协调与支持,工作包管理,交付包管理的内容,交付包是工作包的交付成果。,交付包管理,交付包内容,交付包完成进度,交付包资源,交付形式,交付包质量,交付规划的参与者,项目主管领导与主管部门负责人,项目接受部门负责人与相关专业人员,客户或客户代表,预计预审人员或其代表,下游职位人员或下游部门相关专业人员,项目组成员,交付件的形式,制度文件,通知或通告,流程,+,模板,+,标准,+,清单,演示文件,+,培训教材,样板或样品,选择合适的交付形式，不仅有利于项目方案的执行，有利于下游接收，而且有利于评审者快速掌握交付的价值点和关键内容。,总体而言：交付件要求达到四个标准：准确、完整、便于阅读与应用、便于评审。,交付有效性延续与维护,任何交付的有效性都是有条件的，可能随着环境、产品、人员、客户的变化而发生效果减弱甚至失效。同时，项目设计阶段由于掌握信息的准确性不足、实际业务过程的不确定性或设计思路中难以避免的偏差，导致设计方案在付诸实施时可能遇到预想不到的问题或困难，导致设计方案难以推行或推行效果不佳。因此，交付者有必要设计适当的机制，以交付之后，保持交付的有效性。,设置职能化专业服务人员,项目成员将相关业务的服务带回本部门,主管部门定期发起维护性项目,通过工作制度确保工作人员向下游提供响应式支持与服务,设计项目组转变为有限期间的项目服务组,项目交付管理流程,此处，项目交付管理是指项目成果交付的过程管理。项目交付的过程分为交付准备、交付评审、交付转移。,交付准备,交付评审,交付转移,交付准备的内容,项目交付准备视项目性质不同而有一定差异。但交付准备的主要环节大体相同。,项目交付件试行检验,项目交付件内部归整与评审,交付演示件准备,交付件后台沟通,交付件提交评审,项目交付件的归整与打包,项目交付包,交付件分类归档,交付件编号,项目专用编号,交付附后编号,交付件与附件链接,交付件校对,交付件演示文件的要点,项目成果概述,项目解决的问题及其解决方法,项目交付件结构和各主要模块功能简介,项目后续实施的关键事项说明,小结与敬语,交付演示件的目的是简要说明项目成果与交付文件，帮助评审者和接收者快速准确地把握重点，掌握关键，了解全貌，并根据需要方便地进行详细文件的查阅。,交付件演示文件不宜用作分散阅读，而应当由项目组代表在会上讲解。,项目重要交付需要后台沟通,在正式交付评审前，分别就项目交付中的重要内容与相关领导、专家和部门负责人进行单独沟通，征求意见，是确保项目评审顺利通过的有效方法。,项目后台沟通的作用有四点：,把问题解决在交付评审之前,充分了解相关人员的关注，以便加以重点解决,防止评审会上的低效率争执,减少评审会不能通过的机率,一般交付评审的方法,跨职能评审会,领导班子审批,领导审批,下游工作人员检查验收,上下游部门评审会,专业技术人员检测检验,专家或专业部门意见,专家评审会,项目交付的组织形式,专业评审或跨部门评审,+,领导审批,领导、专家与相关部门参加的评审会,跨部门评审会,+,专业流程管理部门确认,项目评审会的性质,项目评审会大体有三种不同的性质：咨询式评审会、审批式评审会、决策式评审会。,咨询式评审会，是参与评审的人员对交付件中的内容提出修改意见或修订建议。其结果是，如果修订的内容多，则需另行召开评审会，作出评审结论；如修订的内容不多，则当场作出评审结论，待修订后会下检查无误后，即行交付。,审批式评审会，是对交付的内容作出通过或者不通过的结论，对不能通过的交付责成修订或调整，提出修订与调整的原则和方向，但不必对具体内容进行指导或建议。,决策式评审会，一是对项目交付文件的主体部门进行审批，作出审批结论；二是对项目交付中可能包含多种选择，特别是实施计划与实施方案的多种方案，作出选择。决策式评审会实际上是把前期应当举办的项目高层研讨会与审批式评审会合并举行。,评审会的组织,确认评审人员名单,会议通知与会务准备,会议议程准备与会务秘书安排,会议组织与会务管理,会议纪要的修订与发布,会议决定的落实与检查,不良交付的管理,拒绝接收,重组项目组,终止项目或任务,变更项目或任务,责成修改,项目交付与转移,评审会结论或审批意见,文本移交,制订并启动实施计划,文件制度化,组织与职能调整,职能人员培训,过程辅导与工作检查,交付管理与绩效管理,部门负责人或项目组负责人对工作包承担者进行考核,下游职位或部门对交付质量、进度和服务提出考核意见,项目评审会根据项目交付对项目组进行绩效评价,所有评价结果交相关人员直接上级纳入绩效考核,作业,1,、根据今天培训的内容，拟订详细交付清单；,2,、对不少于五个工作包的交付拟订评审标准；,3,、按交付演示件的要求，制作一份交付演示文件；,4,、根据你的项目，拟订一份项目实施计划。,