通过《亮剑》(讲授版)学领导艺术

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,英斯捷企业管理顾问公司,英斯捷企业管理顾问公司,1,2024/10/6,1,从,学领导,艺 术,我们的约定,关闭手机或调至震动，不仅让自己全情投入，也为整个课堂,创造良好学习环境。若接听电话请到室外，表现出您的礼仪。,培训现场不吸烟，不交头接耳，不做与学习无关的事项。,快乐学习，全情投入，投入越多，收获越多。,三个忘记,:1,、忘记年龄,2,、忘记职位,3,、忘记曾经,放下一切：不仅人要来，更要心来。,空杯心态：互动学习，积极发言，共享成果！,引 言,多视角下的李云龙,人才,能力挺强，就是态度太差。真是难用呀！,人裁,没有能力，态度又差。裁掉算了！,人财,态度好，又有能力。真是公司的财源呀！,人材,态度不错，就是干不了事。将就用吧！,态度,能力,亮,剑,你是否喜欢李云龙这样的下属？,成功不是选择最好的，而是选择最合适的！,李云龙团队为什么能打，因为他会组建,组建独立团,首先分析，人岗匹配有没有失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况需要先进,行岗位调整；若人岗匹配没有问题，则需要进行系统或针,对性培训。,领导者的作用就是把合适的人放在合适的岗位上,打吉野,2,打吉野,1,（不在乎条件）,1,要 敢,（结果导向）,要明,2,（速度胜完美）,要快,3,（紧盯时机）,要准,4,完成任务的,“,四要,”,准则,久打吉野,旅长换人,李云龙打仗不讲章法，实则深谙兵法要义,要完成好任务，就要具备创造性,1,、说明事物,2,、表达感情,3,、建立关系,4,、引发行动,李云龙表面粗人，实际,却是,沟通高手,沟通三要素：,时机 场合 情绪,【,赞美的基本技巧,】,赞美结果,说明原因,什么样的人才能做到,李云龙表面没文化，实际却是强势文化,人与人的交往常常就是意志力的较量，不是,你影响他，就是他影响你，而我们要领导成功，,就一定要学会用强势文化影响别人,！,强势文化，弱势文化,消极文化，积极文化,统一文化，离散文化,隐含文化，成文文化,实践中的管理问题,第 一 讲,美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：,“,无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，,60%,75%,的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。,”,霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了,60%,75%,；德国人在过去的,10,年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。,以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是：,基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了,20%,；,管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。,从这些调查中，可以得出一个结论：,调 查,下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑,！,管 理 者,领 导 者,注重事,注重人,接受现状,强调未来的发展,强调的是效率,强调的是结果,强调控制,培养信任,运用制度,强调价值观和理念,注重短期目标,强调长远发展方向,强调方法,强调方向,要求员工顺从标准,鼓励员工进行变革,运用职位权利,运用个人魅力,避免不确定性,鼓励冒险,管理与领导的区别,您的领导与管理水平的发展历程,强,管 理 力,成功者,弱,领,导,力,强,大多数,我们在开展工作时,不应认为是在管理下级，而应,设法让下级发挥作用。,保罗,赫塞,自我分析,。,。,。,领,导,力,管 理 力,弱,强,强,稀 少,很 多,太 多,太 少,您的领导与管理水平的发展状态,自我分析,01,、真诚,02,、前瞻性,03,、有能力,04,、激情,05,、聪明,06,、公平,07,、包容,08,、支持,09,、坦率,10,、可靠,11,、合作,12,、果断,13,、想象力,14,、有雄心,15,、勇敢,16,、关心,17,、成熟,18,、忠诚,19,、自制力,20,、独立,您最能接受的领导者素质有哪些？,自我分析,1,、一项国际调查表明：,员工的工作能力，,70%,是在直接上司的训练中得到的。,员工能力的,70%,与您有关，请问：您到底给予了多少？,2,、衡量您有没有领导力的标准，就是看您有没有追随者。,如何看？,请第三方问下属一个问题：,假如把他的孩子继续送到您的手下，他愿不愿意？,3,、领导者所犯的最严重的错误，是让员工觉得自己无能！,您可曾这样做过？,自我分析,领导力是从“值得追随者信任”开始的,！,第 二 讲,领导者的行为与风格,适中的,关,系,行,为,高,低,对,人,关,心,低,高,工作行为,对事关心,领导,者的行为,法 家,兵 家,儒 家,道 家,当你在与自己组织中的成员打交道时。他们会因为你所表现的行为而受到影响。作为一个领导者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。,李,云,龙,工,作,行,为,李,云,龙,关,系,行,为,关,系,行,为,高,低,低,高,工 作 行 为,型弟兄,S3,S2,教练型,型警交,S4,S1,军官型,高关系,低工作,低关系,低工作,高关系,高工作,低关系,高工作,指挥、严格、控制,结果、授权、监督,标准、引导、鼓励,倾听、利益、辅助,李,云,龙,授,权,楚,云,飞,对,逃,兵,S1,告知式,（,Telling,）,给予明确的指示,并频繁进行监督,S2,推销式,（,Selling,）,解释你的决策并提供说明,S3,参与式,（,Participating,）,分享想法并帮助其进行决策,S4,授权式,（,Delegating,）,由其自己决策并执行,我来决定,我们一起谈谈,领导者做决定,我们一起谈谈,我们一起决定,你来决定,王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理着,30,个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零售店。,王明将自己定位为,“,富有人情味的人,”,，但是他的手下并不认同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。,王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。,案例分析,孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准,75%,的工作量。王明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。,在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。,两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。,现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：,王明在他的行为上尝试做了什么改变？,他期望这种改变能产生什么结果？,对孙希强而言，是什么？,在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？,在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？,对李为呢？,第 三 讲,准确判断下属的准备度,在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所,执行的工作准备了多少？,在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的,能力与意愿程度。,准备度,准备度,=,能 力,意 愿,知 识,经 验,技 能,知道如何做,曾经做过 正在执行,信 心,承 诺,动 机,能 做 将会做,想 做,能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。,活,动,工作明确,职能,职责,目标,目的,发面团变野狼团,缺乏能力、没有意愿或不安,有能力有意愿并自信,缺乏能力但有意愿或自信,有能力但缺乏意愿或感不安,R3,R2,R4,R1,高能力,低意愿,高能力,高意愿,低能力,高意愿,低能力,低意愿,准备度提示：,R4,R3,R2,R1,R3,：有能力但缺乏意愿或感不安,提示：第一次独立工作,已证明拥有所需的知识和能力,缺乏信心，表现为犹豫不决,需要反馈和鼓励,绩效下滑，因为工作或生活的某些事情而沮丧,R2,：缺乏能力但有意愿或自信,提示：渴望或兴奋,感兴趣和积极响应,乐于接受建议,专注、热情,对新工作没经验,R4,：有能力有意愿并自信,提示：持续地高水平表现,能够独立工作,负责任且乐于工作,让管理者了解工作进程,报喜也报忧,R1,：缺乏能力、没有意愿或不安,提示：工作表现不够水准,因工作而恐慌,不清楚方向、拖延工作,完不成工作、对工作有疑问,逃避或推卸责任,新人,病猫,老兵,明星,第 四 讲,领导者的统驭技术,员工准备度 对应的领导风格,R1,：低能力、低意愿,S1,（指挥型）：指挥、控制,R2,：低能力、高意愿,S2,（教练型）：组织、支持,R3,：高能力、低意愿,S3,（支持型）：倾听、辅助,R4,：高能力、高意愿,S4,（授权型）：授权、监督,不同的员工对应不同的领导风格,【,第一步,】,确定需要执行的工作、职责或活动,【,第二步,】,评估完成该工作的被领导者的准备度,【,第三步,】,针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为,正确实施领导模式的三步骤,第 四 讲,领导者的影响力,影,响,力,影响力,的基础,影响力,的类型,对特定群体的,归属,心理,对杰出人物的,崇拜,心理,对领导权威的,服从,心理,对行为表率的,模仿,心理,职位权力,个人权利,合法权,奖赏权,惩罚权,专长权,背景权,个人魅力,感情,权,权力,=,你可能的影响力,是指领导者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会,产生凝聚力和对他人的行为影响力。,个人权力,是指领导者在组织中担任一个既定的角色，他能够在,必要的时候实施奖励或处罚，以影响下属的行为。,职位权力,根据经验，举出自己曾经运用职位权力和个人权力的例子：,职,位,权,力,个,人,权,力,权 力 的 认 知,项目,职位权力,个人权力,来源,法定职责，由组织规定,完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力,范围,受时空限制，受权限限制,不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则,大小,是确定的，不因人而异,不确定，因人而异,方式,以行政命令方式实现，是一种外在的作用,自觉接受，是一种内在影响,效果,服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避,追随，依赖，爱戴,性质,强制性地影响,自然地影响,职位权力与个人权力的比较,当你发挥领导力时，最重要的就是建立起稳固的权力基础,！,职位权力与个人权力互呈反比,当能力不足时，慎用职位权力,一定要建立起个人权力,没有权力就没有无影响力，,更没有有效地领导和管理。,职位权力与个人权力的关系,自我分析,自己对职位权和个人权的使用比例？,链接：赢在中国,2,链接：赢在中国,1,职位,权力,R1,R2,R3,R4,个人,权力,李刚：一位质量检测专家,记录显示，在佳悦生物化学有限公司的质量检测团队中，李刚是最有经验和工作效率最高的成员。他对化学制剂与化工条例的准确把握和按时完成工作的能力，使得