中粮集团发展之路12版

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中粮集团发展之路,11 经济学1班,组长：梁颖桦,组员：郑怡婷、陈颖桦、陈敏仪、招健雄、,黄健燕、苏佩霞、梁碧玲、欧燕妮,大家知道这些产品都来自于哪个公司吗？,长城葡萄干红,五谷道场方便面,金帝巧克力,中国粮油食品（集团）有限公司,简称“中粮集团”,一、中粮集团的公司概况二、中粮集团企业发展战略三、中粮集团发展路上的障碍与困境四、中粮集团国际化之路五、中粮集团的发展前景,介绍内容：,一、中粮集团的公司概况,中粮集团有限公司（COFCO）成立于1949年，经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体，利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于民众生活的富足和社会的繁荣稳定。,1994年以来，中粮集团一直位列财富世界,500强企业,，居,中国食品工业百强之首,。,（一）中粮集团主要产品,粮油食品贸易及物流,农副食品加工业和食品制造业,生物化工业,酒与饮料制造业,房地产开发业,酒店与旅游业,零售业,金融业,包装业,（二）中粮集团资本运作,1.股本运作,为解决中粮转向实业的资金问题，中粮通告香港资本市场买壳上市。,2.债券融资,中粮集团不仅在股本市场运作，在债务市场也取得不少成绩，有了在香港买壳上市的经验，中粮集团确定通过中粮在美国的金融公司和中粮在香港的财务公司开展多渠道的国际融资业务。,此外，中粮还对利率、汇率风险进行动态的管理，降低汇率、利润波动对公司的影响。,二、中粮集团企业发展战略,1.多元化、集团化战略,2.营销策略,3.员工企业文化,4.研发创新,1.多元化、集团化战略,综观中粮的业务范围，目前主要是三大主业：,中粮集团企业,食品加工与制造,粮油、食品贸,易，粮油糖期,货及物流,保险、酒店、房,地产开发经营,对于这些行业，则分别由四大板块承担：,中粮集团企业,中粮粮油进,出口公司,中粮国际,鹏利国际,金融板块,从事粮油、,食品的贸易,粮油食品的,生产加工与,制造,以凯莱酒店,为代表的房,地产、酒店,业务,从事产业资,本和金融资,本嫁接服务,对于中粮的发展成长之道，主要是：,1.1 相关多样化,中粮集团核心主营业务的稻谷、小麦、玉米、大豆、菜籽、棕榈油、食糖、饲料、肉食、番茄、葡萄酒、饮料、厨房调味品，乳业及其他食品等业务，这些业务板块看似纷繁复杂，但是他们具有相同的市场食品市场，可以在这相同的市场领域内扩张。,1.2复合多样化,中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，中粮集团通过合并收购其他企业或合股经营的形式增加了与原有产品或劳务不相同的新产品、新服务，因此他运用了复合多样化战略。,1.3企业集团化战略,从目前中粮对所属五大业务群及下属公司的管理模式上看，整个中粮都在实施集团化发展战略，都是采取控股和收购等方式，利用资本杠杆来整合产业，进而形成具有协同效益的价值链和供应链整体。,2.营销策略,2.1“长城”葡萄酒品牌整合策略,1983年，“长城”品牌的使用权分别被授给了中国长城葡萄酒有限公司、华夏葡萄酒有限公司和烟台中粮葡萄酒酿酒有限公司。而三家酒厂在竞争中，不注重品牌的维护到至“长城”品牌形象受损。,2003年集团对三家酒厂进行整合，把资源优化，实施统一的生产标准，管理规范，采用一致的市场策略，集中力量打响“长城”品牌，并为中粮酒业以后的发展奠定了坚实的基础。,2.2“,金帝”巧克力的销售策略,一是实行分销策略，在全国建立了14家分公司、100多家经销商、覆盖全国百个大中城市的销售网络。,二是针对消费者多样化、快速更新的产品要求，金帝公司全力发展新产品。,三是加大广告和主题促销的投入力度。,3.,员工企业文化,3.1员工构成及培训,员工是公司及股东价值的创造者，是构成公司核心竞争力的重要组成要素。中粮非常重视员工的成长，认为员工的成长与公司的成长是互为基础、互相促进的，因此中粮注重对每一位员工的入职培训，使每一个中粮员工都发自内心的认同中粮的文化，热爱在中粮的工作。,3.2企业文化,品牌精神是品牌文化中最核心的部分，代表了企业的精神和价值观。2006年前，“中粮”二字在消费者心中产生的联想是贫乏而模糊的，甚至对于中粮员工也是如此。2006年后，中粮重新进行战略思考，将,“自然之源，重塑你我”,设定为集团的基本特征，即企业品牌“中粮”的精神所在。,中粮集团八个字的品牌箴言传达了企业自己的价值观，并且这种崇尚自然和品质生活的理念是符合社会主流价值观的，不仅明确了品牌个性、改善了从前的内涵模糊状况，也有利于未来中粮品牌的整合传播，增加品牌附加值。,4.研发创新,中国粮油食品集团作为国有大型粮油食品企业，多年来一直致力于粮油产品的技术创新研究工作，不断加大技术创新科研资金投入，大力发展精深加工和综合利用能力，提高产品的科技含量和附加值，提升产品的档次和竞争力。,中粮坚持科技创新为先导，以市场需求为导向，开展科技攻关、产品创新、技术创新等一系列的运作活动，取得了较好的成果。,三、中粮集团发展路上的障碍与困境,（一）转型障碍,（二）品牌效应低,战略,:,以贸易为主 全产业链,规模经济、协同效应、产业地位,实现 价值最大化,文化转型之难,产业协同之难,管控之难,财务之难,全产业链战略要求中粮集团在企业文化、产业协同、管控能力等方面实现转变。,（一）转型障碍,文化转型之难,原因,：,全产业链要求，大量的兼并收购（并购中粮屯河、蒙 牛集团，接收中谷集团）,现象：,并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，中 粮集团在文化整合的道路上充满荆棘。,措施：,推进统一的品牌文化建设，,成立了品牌管理部门，设计统一的,VI,系统，提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。,分析：,同一品牌“中粮”容易带来的问题：品牌认知混乱；品牌一荣俱荣，一损俱损。,中粮集团原先存在着大量的子品牌，实现品牌的统一，文化的转型其难度和面临的挑战相当突出。,产业协同之难,原因：,全产业链要求（纵向一体化），但产业链庞大。,现象：,各个业务都是分立的实体公司，都有有不同的利益追求，战线长，协同的难度高。,解决办法：,成立自己的财务公司，并设立自己的金融事业部,分析：,对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的 工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品过程中各个系统管理和关键环节实行有效的控制，形成强大的整体竞争力。战线过长，既是优势，也是劣势。（成本、资源、品牌）,管控之难,原因：,中粮集团下面仍然存在大量的子集团。,现象：,产业分布地域广泛；拥有不同性质的企业。,分析：,要实现对集团下属多家跨所有制、跨地域、跨产业的管控，需要做好管控这一关键环节，要求集团能够在统一的意志和战略条件下，实现“管而不死，放而不乱”的目标。,财务之难,原因：,全产业链要求，一系列的并购决策。,现象：,资产负债率在逐步增加，利息保障倍数在逐步降低，集团资金流动性不足,解决办法：,发行短期融资券，主要补充大宗粮食贸易和集团下属各单位在实际生产、经营过程中对运营资金的需求，优化负债结构。,分析：,这一系列的并购活动对财务资金提出非常高的要求。发行短期的融资券从实际运行效果看，并没有有效降低资产负债率，反而存在巨大的短期经营风险。,（二）品牌效应低,品牌认知度低,品牌联想割裂,品牌管理未能协同整合,子母品牌联系脱节,行业跨度大，品牌缺乏协同,品牌认知度低,原因：,品牌出现频率较低，产品定位模糊,现象：,转型之前（,2006,年）：在普通居民中，中粮的认知度低于,1%,，在企业家中，知道中粮的人也不超过,10%,。,解决办法：,战略转型后（,2006,年），中粮集团开始重视企业的品牌资产，重新挖掘、设定自己的品牌形式和内涵，并通过广告投入、赞助活动、公关活动等努力使品牌形象增值。,分析：,目前中粮集团需首先要解决的是品牌在顾客心中的出现频率，无论是品牌认知的深度和广度都有很大拓展空间。,品牌联想割裂,原因：,产品定位模糊,现象：,历史悠久的“国有企业”，中粮集团 带上了计划经济的烙印；,“附加值低”的公司，使中粮集团失去了科技含量。,中粮品牌停留在农业时代与贸易时代。,解决办法：,中粮集团通过央视黄金时段的广告投放，增加集团形象在电视中的曝光率，努力颠覆从前的负面形象，让集团的品牌内涵被公众了解、认可。,分析：,中粮集团品牌联想的割裂，贫乏而负面的联想并不符合企业所期望的品牌联系，一种品牌错位的状态，既不利于品牌的成长，也不利于品牌资产的积累与建设。,现阶段虽然中粮完善了自己品牌文化，但这种理念仍不够简单、直观，大多是从企业准则和理念的角度来传达的，而非基于顾客需求来设定。,如果能再深入挖掘，找到和顾客利益最直接的联想点，然后再进行统一传播，就会比较容易突破金字塔的中层。当顾客熟悉企业形象后，自然会理解企业的理念和文化，从而产生品牌共鸣。,品牌管理未能协同整合,原因：,转型之前（,2006,年前）中粮集团没有一个专门的品牌管理部门，各产品品牌的管理都是由所在子公司内部负责；中粮集团旗下的不少子品牌所在公司都是由于收购和入股加入中粮集团。,现象：,各产品品牌各自独立管理；产品细分市场出现重叠、冲突,解决办法：,转型之前（,2006,年）成立了品牌创新部，开始从战略的角度纵观子品牌全局，力图协调好各品牌，形成合力。,分析：,品牌管理是需要花费人力、资金等成本的，各产品品牌各自独立管理在无形中就增加了管理成本。而且如果产品的细分市场出现重叠、冲突时，相互独立的品牌管理不仅不能将子品牌组合管理，更有可能出现因为缺乏沟通而互相抢占市场的现象。,然而转型后的中粮集团的品牌整合管理只是个开始，将内涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心价值，是一项长期的挑战。,行业跨度大，品牌缺乏协同,原因：,中粮集团行业跨度大，并且目标人群差异较大，没有长远的系统规划而不具有很强的规律性。,分析：,中粮需要解决的问题：,A,：使各业务单元的子品牌，找到协同点，一同依托中粮这个母品牌，避免因细分市场消费层次等的差异和矛盾而互相伤害品牌资产；,B,：在进行品牌管理时，鼓励子品牌专业化发展，适度管理。,。,子母品牌联系脱节,原因：,品牌众多，长期忽视子母品牌的整合传播而导致。,现象：,顾客未能够认出一些知名的品牌是同属于中粮集团一家企业，企业品牌与旗下的产品品牌联系较弱,分析：,企业品牌没有起到统领作用，没能成为集团品牌架构的核心，没能使子品牌相互联系，形成合力。,四、中粮集团国际化之路,（一）股权交易变更问题,（二）政策影响问题,（三）虚假传闻,股权交易变更问题,“中粮与可口可乐公司分手”风波,2006,年，嘉里集团将嘉里集团合资的装瓶业务嘉里饮料有限公司的,控股权出售给可口可乐公司。,2007,年，中粮可口可乐将首先向可口可乐出售其所持有的成都、哈尔滨、昆明、太原、武汉、吉林共,6,家装瓶厂的股权，并转让上述各个装瓶厂所欠中粮可口可乐的所有股东贷款。,作为中粮可口可乐让步的交换，中粮可口可乐将以,2.7,亿元人民币的代价收购可口可乐持有的北京装瓶厂,40%,的股权，从而使中粮可口可乐持有的股权增至,75%,。同时，山东的两家装瓶厂也将成为中粮可口可乐的附属公司。,这一意味着中粮集团用6个新兴的市场去换取华北地区的绝对控制权。而且中粮集团打算开拓自有的果汁品牌，这一行动触动了可口可乐公司的利益，使得中粮与可口可乐在中国饮料市场的合作关系显出些许微妙。,继续以可口可乐公司为踏板，开展全球化战略。通过海外直