现代企业管理课程-管理原理与管理基础

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理原理与管理基础,课程提纲,第一节,:,管理,-,如何成为卓越的管理者,第二节,:,决策,如何做到科学决策,第三节,:,计划,-,如何强化计划功能,第四节,:,组织,-,如何做好组织经营,第五节,:,领导,如何做一个好领导,第六节,:,控制,如何做好控制工作,第七节,:,创新,如何提高创新技能,第一节 管理,引言,创立于,1984,年的海尔集团,原名青岛电冰箱总厂,后来引进德国生产技术,在首席执行官张瑞敏,“,名牌战略,”,思想的引领下，经过,18,的奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。,2002,年海尔全球营业额,711,亿元,是,1984,年的,20,000,多倍,. 18,年前,工厂职工不足,800,人,2002,年发展到了,3,万人,. 2003,年海尔品牌价值评估为,530,亿元,雄居中国第一品牌,.,随着海尔国际化战略的推进,2002,年与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系,实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展,.3,月,买下了纽约中城格林尼治银行大厦作为海尔在北美的总部。,近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是惟一的。这标志着海尔已经从,18,年前借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。,那么，作为一名管理者应该具备哪些管理知识、技能和艺术，才能使你的组织（企业）走向成功呢？,一、管理的概述,1,、管理的概念,管理是指一个组织通过决策、计划、组织、领导、控制及贯穿始终的创新等工作，对组织所拥有的资源（人、财、物、信息等）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。,管理学家法约尔认为,:,管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。,具体理解如下：,是一个有,目标,的活动，管理的核心就是达到组织的目标；,是一个,过程,，是实施决策、计划、组织、领导和控制的过程；,实现目标的,手段,，是通过合理配置和使用资源。,2,、,管理的对象,主要包括：,人力资源,物力资源,财力资源,信息资源,3,、管理的特性,管理具有多重特性，包括：,复杂性,：管理者需要面对企业的所有者、员工、顾客三方利益，复杂的环境和影响因素的挑战,综合性,：因为复杂性，决定了管理者需要运用各种知识和技能。经济学知识来预测市场环境以确定企业经营目标；具备心理学知识来理解人的行为，以更好的激励员工，科技知识了解产品及期发展前景。,科学性,：是指管理的理论是科学的。,艺术性,：是指管理理论的应用要结合具体化管理情形，灵活运用。,经济性,：资源配置是需要成本的，因此管理就具有经济特性。,4,、管理的职能,决策职能,市场经济是一个开放的系统，市场需求的迅速变化和竞争的加剧，使决策成为管理的核心和首要职能。,计划职能,计划能够预先对未来的组织活动进行认真研究，从而消除不必要的活动所带来的浪费，选择最有效的方案来达到组织的目标，同时计划是管理者进行控制的标准。,组织职能,根据工作的要求、人员的特点设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，并用制度规定各个成员的职务、责任和权力，以及各成员之间的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。,领导职能,指导人们的行为，协调各种关系，激励每个成员自觉地为实现组织目标而努力。,控制职能,按照预定的决策目标、计划和标准，对管理活动的各个方面的实际情况进行检查，发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使管理活动能按计划进行，保证预定决策目标的实现。,创新职能,组织管理者对组织要素的重新组合，其目的是改变组织资源的产出量或提高消费者的满意程度。,二、管理者的角色和技能,1,、管理者的层级：,基层管理者,中层管理者,高层管理者,CEO,高层管理者,中层管理者,基层管理者,研发部门 营销部门 生产部门 财务部门 供应部门,管理者层级,2,、管理者的角色类型：,人际关系型角色,信息型角色,决策型角色,3,、管理者的技能：,1,、概念技能,在分析诊断某一情况、识别因果关系过程中所表现出的技能。,2,、人际交往技能,理解、改变、领导、控制其他人员和群体行为的能力。,3,、技术技能,与特定工作岗位有关的专业知识与技能。如生产、财务、营销技能。,4,、管理技能,韦尔奇的四项管理原则,韦尔奇,1981,年成为,GE,历史上最年轻的,CEO,。,17,年来，公司的市场价值从原来的,120,亿美元，到如今超过,4,000,亿美元，而且一直被公认为管理最优秀和最受推崇的公司之一。,弹性,.,韦尔奇认为弹性并不矛盾，管理模式和经营理念必然因主客观环境的改变而改变，这使全球市值最高的,GE,公司仍然保持了难得的活力和灵活性。,条理,.,韦尔奇非常善于将工作安排得极有条理，他将每年度的会议、乃至每天的工作都安排得科学而紧凑，在繁忙的工作中还能得到预期的效果。,沟通,.,韦尔奇最成功的地方,是他在,GE,公司建立起非正式沟通的企业文化,.,他经常,“,微服私访,”,甚至可能直接给全球,34,万名员工中的任何一位写信或打电话,.,对顾客也是如此,.,他最常引用的例子,就是要大家拿出开,“,杂货店,”,的心态来经营,GE.,杂货店的特色是顾客第一,没有架子,没多么多繁文缛节,.,教育。,GE,公司每年在员工培训上投入巨大，并以培养高层管理人员著称，以至,GE,被称为盛产,CEO,的摇篮。,韦尔奇的这些管理原则，不但使,GE,成为强大而备受尊敬的公司，也为管理界留下很好的典范。,（二）企业管理,企业管理的任务：（,1,）合理组织生产力；（,2,）维护和不断改善生产关系。,企业管理的内容：,企业人力资源管理。,企业财务管理。,企业生产经营管理。,企业资源管理。,1,）企业人力资源管理,人是企业的第一资源，人力资源管理已经越来越显示出其在企业管理中的重要性。包括人力资源的规划、招募与甄选、培训与发展、绩效考核与反馈、薪酬与福利、劳资关系等，都已成为企业人力资源管理的重要内容。,2,）企业财务管理,资金之于企业，就如同血液之于人体，因此使企业资金合理地循环和流动，就成为保证企业健康发展的关键，否则企业必将陷入困境，甚至破产倒闭。,企业财务管理的内容主要包括资金的筹集、运用、耗费、回收和分配，以及财务分析和资本经营等。,3,）企业生产经营管理,是企业管理的中心，它是对企业生产经营活动所进行的决策、计划、组织、领导和控制活动。,企业的生产经营活动包括两大部分，一是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程，以及生产前的技术准备过程和生产后的服务过程，对这些过程和管理统称为生产管理；另一部分是属于企业外部的，涉及社会经济的流通、分配和消费等过程，包括经营决策、市场预测、物资的供应、产品的销售及售后服务等，对这些过程的管理称为经营管理，是生产管理的延伸。,4,）企业资源管理,信息是物质属性和关系的表征。在企业管理过程中，管理者的计划、决策、控制等职能的完成都必须以一定的信息为前提；必须以一定的信息传递到被管理者一方去；被管理者执行决策的情况也必须通过信息反馈才可能为管理者知晓。企业的信息资源指的是各种消息、情报、数据、资料等。对信息资源管理的主要任务就是要根据实现企业目标管理的要求，建立完善高效的信息网络，保证管理所需要的各种准确、完整、及时的信息；在企业内建立起合适的信息共享网络、为平等、互动、交流的新型管理提供条件。,(,三,),管理理论的产生与演进,现代管理理论萌芽于,18,世纪末的欧洲,到,19,世纪末,工业革命的浪潮已经席卷欧洲和美国,.,在当时,包括政治、经济、教育和宗教在内的各种组织的管理者，都在极力探寻新的管理方式，于是，便诞生了许多重大的经济、技术和文化变革，管理理论也应运而生，并在此基础上不断发展、演进，主要形成了科学管理理论、行政管理理论、行为管理理论、管理科学理论和组织环境理论等多种管理理论。,管理理论的演进,组织环境理论,管理科学理论,行为管理理论,科学管理理论,管理科学理论,1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000,1,、科学管理理论,1.,亚当,斯密的管理思想。亚当,斯密是英国经济学家，他认为，劳动是国民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活日用必需品的源泉是本国人民每年的劳动。这些日用必需品供应情况的好坏，决定于两个因素：一是这个国家用人民的劳动熟练程度，劳动技巧和判断力的高低；二是从事有用劳动的人数和从事无用劳动的人数的比例。同时还指出，劳动创造的价值是工资和利润的源泉，并经过分析得出了工资越低，利润就越高；工资越高，利润就越低的结论。,他指出分工有以下优点：,增加了每个工人的技术熟练程度,;,节省了从一种工作转换为另一种工作所需要的时间,;,发明了许多便于工作又节省劳动时间的机器,.,2.,查尔斯,巴比奇的管理思想,.,查尔斯,巴比奇是英国数学家、科学家，他进一步分析了劳动分工使生产率提高的原因：,节省了学习所需要的时间；,节省了学习期间所耗费的材料；,节省了从一道工序转移到下一道工序所需要的时间；,经常从事某一工作，肌肉能够得到锻炼，不易引起疲劳；,节省了改变工具、调整工具所需要的时间；,重复同一操作，技术熟练，工作较快；,注意力集中于单一作业，便于改进工具和机器。,巴比奇为了调动劳动者的积极性，还提出了一种工资利润分享制。这种制度认为，工人除了工资外，还应按工厂所创利润的百分比额外地得到一部分资金作为报酬。这种做的优点是：,每个工人的利益同工厂的发展及其所创造的利润多少有直接关系；,每个工人都会关心浪费和管理不善等问题；,能促使每个部门改进工作；,有助于激励工人提高技术和品德；,工人同雇主的利益一致，可以消除隔阂，共求企业的发展。,3.,弗雷得里克,泰勒的科学管理。泰勒以提出科学管理而被称为,“,科学管理之父,”,。泰勒的科学管理内容概括起来可分为以下几个方面：,工作定额研究。,能力与工作相适应原理。,标准化原理。,差别计件付酬制,.,计划和执行相分离原理。,1,）工作定额研究。定额研究包括时间研究和动作研究。时间研究就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成,它包括工作日写实与测时,.,测时是以工序为对象,按操作步骤进行实地测量并研究工时消耗的方法,.,2,）能力与工作相适应原理。即主张一改工人挑选工作的传统,而支持以工作挑选工人,每一个岗位都挑选第一流的工人,以确保较高的工作效率,.,3),标准化原理。标准化原理是指工人在工作时要采用标准的操作方法,而且工人所使用的的工具、机器、材料和所在工作现场环境等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。,4,）差别计件付酬制。要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。即如果工人完不成定额，则按比正常单价低,20%,计酬；如果工人完成或超额完成定额，则不仅超额部分，而且定额内的部分也按比正常单价高出,25%,计酬。,5,）计划和执行相分离原理。应该用科学的方法取代经验工作方法；应该把计划和执行分离开来。计划由管理当局负责，执行由工长负责。,第二节 决策,引言,莫里斯公司的主打产品,-,万宝路香烟曾风靡世界,20,世纪,50,年代,美国国会禁止烟草公司在电视上进行香烟宣传,.,美国米勒啤酒公司生产高级啤酒,产品浓度高,包装考究,可销量一直不好,.,其广告宣传主题是,豪华布景中有一女士在温文尔雅地细品着啤酒,.1959,年,莫里斯公司用,1.3,亿美元收购了米勒公司,着手研究和改造产品,.,并投入庞大的广告预算,竭力对其新策划的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧间痛饮米勒啤酒的广告进行广泛的、高强度的电视宣传,.,米勒啤酒连年销量递增,.1978,年,公司又购买了七喜饮料公司,把原来含咖啡因的饮料改为无咖啡因的汽水类饮料,使其销售飞速上升。,莫里斯公司在烟草业面临市场萎缩、经营环境恶化的形势下,大胆做了进军多元经营业务的决策,最后实施的结果证明了当初决定的正确,.,公司想跨领域进行多元化经营,弄不好反而会使自己的经营招致更大的风险。像我国曾在,20,世纪,90,年代初名噪一时的巨人集团,从信息产业中跨入到脑黄金和房地产的经营,结果导致了公司的破产这样的例子在国内国外都常出现因此,正确地制定决策,是管理者工作的至关重要的内容,一、决策的概念与类型,1,、决策的含义：,组织或个人为实现一定的目标而提出若干方案，并从中选择一个方案的分析判断过程。,2,、决策在管理中的地位：,是管理工作的基本要素，贯穿于管理过程的始终。,3,、决策的类型：,1,）战略决策、战术决策与业务决策,2,）集体决策与个人决策,3,）初始决策与追踪决策,4,）程序化决策与非程序化决策,5,）定量决策与定性决策,6,）确定型决策、风险型决策与不确定型决策,7,）单项决策与序贯决策,序贯决策要做出一系列相互关联的决策，有,3,个特点：,1.,做出的决策不是一个而是一串,; 2.,这一串决策彼此相互关联,前一项决策直接影响后一串决策,;,3.,决策者关心的是这一整串决策的总后果,.,风险型决策案例,某厨师烧菜,用仅剩的,3,个蛋炒蛋,.,他已经向碗中打了两个蛋,打第三个蛋时,凭经验感觉,30%,可能该蛋已臭,当时油锅已沸腾,没有时间再取一个碗来试这个蛋是好是坏,这就是一个风险条件下决策,如果打入碗中,可能,3,个蛋全被毁,;,如果不打入碗中,用两个蛋炒蛋,可能因量少招致客人不满,.,厨师略一沉吟,甩手将第三个蛋扔入垃圾箱,.,你觉得他的决策明智吗,?,二、决策的要素与程序,1,、决策的要素：,1,）决策主体；,2,）决策目标；,3,）决策准则；,4,）决策对象；,5,）决策工具；,6,）决策结果。,2,、决策的影响因素：,1,）环境；,2,）决策者的素质和作风；,3,）组织文化；,4,）过去的决策；,5,）时间。,3,、决策的程序：,1,）诊断问题；,2,）确定目标；,3,）科学预测；,4,）拟定方案；,5,）方案评价；,6,）选定方案；,7,）检验决策；,8,）实施决策。,4,、决策过程中的注意事项：,1,）注意区分程序化决策与非程序化决策；,2,）要明确决策的目的、条件和标准；,3,）要充分领先情报资料和科学的决策方法；,4,）注意吸收下级参与决策。,三、决策的方法,1,、定性决策方法：,1,）头脑风暴法；,2,）德尔菲法；,3,）名义群体法；,4,）电子会议。,1,）头脑风暴法（,Brain Storming),简称,BS,法。是一种常用的集体决策方法,便于发表创造性意见,主要用于新设想,.,通过一种小型会议的形式进行,.,这种会议有其特殊的规则,:,第一,不许批评,;,第二,多多益善,;,第三,允许补充,.,主持人在此过程 中主要有两项任务,:,一是不断地对发言者给予表扬和鼓励,从而激励他们说出更多的想法来,;,二是要负责记录所有的方案,最好能通过某种形式展示出来,让所有人都看见,.,时间为,12,小时,参加者以,56,人为宜,.,2),德尔菲法,采用函询来分别征求专家们的意见进行预测,.,要点,:,不记名投寄征询意见,.,例如,要求专家从某项技术发明在未来可能出现的时间给予估计,.,选择多方面专家,将上述问题邮寄给他们,背对背征询意见,.,统计归纳,.,收集各专家的意见,对每个问题统计归纳,.,沟通反馈意见,.,将统计结果反馈给专家,每个专家慎重考虑其他专家的意见,然后提出自己的意见,.,3),名义群体法,名义群体在决策制定过程中限制讨论,.,遵循以下步骤,:,成员集合成一个群体,进行讨论前,独立地写下他对问题的看法,.,经过一段沉默后,各成员将想法提交给群体,.,开始讨论,以便把每个想法搞清楚,并做出评价,.,每一个群体成员独立地把各种想法排出次序,最后的决策是综合排序最高的想法,.,4),电子会议,将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的一种群体决策方法,.,多达,50,人围坐在桌子旁,桌子除了一系列的计算机终端外别无他物,.,将问题显示给决策参与者,他们把自己的问题打在计算机屏幕上,个人评论和标数统计都投影在会议室的屏幕上,.,主要优点是匿名、诚实和快速,.,2,、,定量决策方法：,1,）确定型决策方法；,2,）风险型决策方法；,3,）不确定型决策方法。,确定型决策方法,对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现即定的决策目标。例如，某企业决定向银行贷款，利息自然越低越好，假定现有五家银行愿意提供款项，其利率分别是,8%,、,7.5%,、,7%,、,6.9%,、,6.5%,。这是一个简单的确定型决策的例子，它有五个备选答案，从中选取符合决策目标（即利息最低）的方案非常容易，即这家企业应该向利率为,6.5%,的那家银行贷款。,作业,1,、为什么从事不同职业的人都需要学管理？,2,、结合自己实际谈谈学管理的必要性。,第三节 计 划,有人做过这样一个实验,:,组织,3,组人沿公路步行,分别向,10,公里外的,3,个村子行进。甲组不知去的村庄名字,也不知有多远,只告诉他们跟着走就是了,.,这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了,走到一半时,有些人几乎愤怒了,抱怨为什么要大家走这么远,何时能走到,.,有的人甚至坐在路边不愿走了,.,越往后走情绪越低,七零八落,溃不成军,.,乙组知道去哪个村庄,也知道有多远,但路边没有里程碑,只能凭经验估计大致要走两小时,.,这个组走到一半时才有人叫苦,想知道他们走了多远,有人说,:“,大概走了一半,.”,于是大家又向前走,.,当走到四分之三时,大家又振作起来,加快了脚步,.,丙组知道所去的村子,它有多远,而且路边每公里有一块里程碑,.,人们一边走一边留心看里程碑,.,每看到一个里程碑,大家便有一阵小小的快乐,.,这个组的情绪一直很高涨,.,走了七八公里后,确实都有些累了,但他们不仅不叫苦,反而开始大声唱歌、说笑,以消除疲劳,.,最后的两三公里,越走情绪越高,速度反而加快了,因为他们知道,要去的村子就在眼前了,.,实验表明,要想带领大家共同完成某项工作,首先要让大家知道要做什么,即要有明确的目标,(,走向哪个村庄,);,其次要指明行动的的路线,这条路线应该是清楚的,(,如路标,),也就是说,要提出实现目标的可行途径,即计划方案,.,这些是有效开展工作的前提,.,无论组织还是个人,无论工作还是生活,都会经常遇到“计划”的问题,.,国家政府为了确保未来的人口问题,要制定计划生育,;,一个企业要推出新产品,要制定新产品开发计划和销售计划,;,甚至一个家庭,为了有效地利用所拥有的经济资源,也需要有一个收支计划,.,计划是如此重要,几乎任何活动都离不开它,.,一、计划的概念与类型,1.,计划的含义：,计划有动词与名词两种词性，相应地，计划就有两种含义。,动词意义的计划，称做计划工作，是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，目的在于经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。,名词意义的计划是计划工作的结果，这是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间内、按什么进度达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。,名词意义的计划其内容可归纳为,5W 1H,What,做什么,Why,为什么做,When,何时做,Where,在哪里做,Who,谁来做,How,怎么做,2.,计划的特征,1),计划的目的性,;,2),计划的先行性,;,3),计划的普遍性,;,4),计划的前瞻性,;,5),计划的经济性,.,3.,计划的作用,1),计划是管理者进行指挥的依据,;,2),计划是管理者实施控制的标准,;,3),计划是降低未来不确定性的手段,;,4),计划是提高效率与效益的工具,;,5),计划是激励人员士气的武器,.,4.,计划的类型,1,、按计划的期限划分：短期、中期和长期计划。,1,年内的为短期；,5,年以上的为长期，介于两者之间的称为中期。,2,、按计划范围的广度划分：战略计划和作业计划。应用于整体组织，为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的地位的计划为战略计划。作业计划是假设目标已存在，而提供一种实现目标的方案。,3,、按计划的明确性程度划分：指令性计划、指导性计划和具体计划。,4,、按制定计划的组织层次划分：高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。,5,、按组织的职能划分：生产计划、营销计划、财务计划等。,6,、按计划涉及的工作内容划分：程序性计划和非程序性计划。,7,、按计划的表现形式划分：,宗旨,使 命,目 标,战 略,政 策,程 序,规 章,规 划,预 算,计划的层次体系,5.,计划与决策,(1),决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续,.,决策为计划的任务安排提供了依据,计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证,.,(2),在实际工作中,决策与计划是相互渗透,有时甚至是不可分割地交织在一起的,.,二、计划的方法,1,、滚动的计划法：是一种定期修订未来计划的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。,如下图，这是,5,年的滚动计划方法。,计划修正因素,差异分析,环境变化,组织方针变化,本期五年计划（,2000,2004,）,2000,2001,2002,2003,2004,很细,较细,一般,较粗,很粗,2000,年实际完成情况,计划与实际之间的差异,修订计划,新的五年计划（,2001,2005,）,2001,2002,2003,2004,2005,很细,较细,一般,较粗,很粗,由上图可以看出，在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动，每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段，这就是所谓的滚动计划法。,这种方法适用于任何类型的计划。,2,、网络分析技术：包括各种以网络为基础制定计划的方法。,3,、线性规划方法：是解决某个问题的整体效益最优的问题。,线性规划主要解决两类问题：一类是最大化问题，即在有限的资源条件下，如何使效果最好或完成的工作最多；另一类是最小化问题，即在工作任务确定的情况下，怎样使各种消耗减至最小。,三、目标分析与计划方案的制定,1,、目标的含义,目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。,一个组织在同一时期可能有多个目标，但任何一个目标都应包括以下内容：,明确的主题。是扩大利润、提高顾客的满意度，还是改进产品质量？,期望达到的数量或水平。如销售数量、管理培训的内容等。,可用于测量计划实施情况的指标。如销售额、接受管理培训的人数等。,明确的时间期限。即要求在什么样的时间范围内完成目标。,2,、目标的特性：,1,）层次性。组织的目标从上而下可分为多个等级层次。最上层是组织的总体目标，最下层是组织中成员的个人目标。,2,）系统性。组织的各种目标之间很少表现为简单的线性关系，而是构成一种比较复杂的网络系统。,3,）多样性。既表现在目标的数量上，又表现在这些目标常常分属于不同的领域（如经济、社会）和不同的利益主体上（包括国家、用户、组织、个人等）,3,、目标的作用,1,）方向作用,目标对于组织的方向作用主要体现在两个方面：,目标是组织各项活动所要实现的最终目的，它指出和规定了组织的发展方向，指导着组织的行动，组织的各项活动都围绕它展开；,管理的起点是制定和选择管理目标，管理的终点是实现管理目标。目标决定着整个组织的各种管理活动的内容，没有明确的目标，管理就是杂乱的、随意的。因此，目标是整个管理工作的努力方向。,2,）激励作用,体现在两个方面：,目标对于整个集体的激励作用。有了明确的目标，就会使组织产生高效、全面、以最低的成本代价实现目标的动力，组织就可以充分调动各种资源和全部力量实现组织目标；,目标对于组织内各层次成员的激励作用。组织的总目标确定后，将分解到组织的各个层次，并和各组织层次的目标结合起来，这样，组织内的每人都将面对具体的目标，将自己的期望目标与组织目标相联系。,3,）凝聚作用；,组织是由众多成员构成的一个社会系统。大量实践表明，组织的凝聚力强弱是决定组织发展成败的又一关键因素。组织凝聚力是一个非常复杂的问题，制约的因素很多，其中组织的目标就是一重要的制约因素。当组织的目标既符合社会的要求，又符合组织的现实特点，同时又和组织成员的个人目标和谐一致、充分体现组织成员的共同利益时，组织目标就能很好地起到凝聚作用，激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力，就会极大地提高劳动生产率。,4,）考核作用。,组织总目标在层层分解后，将会使组织内的各层次人员都有自己明确的目标，这个目标不仅对员工具有激励作用，同时也是一个评价组织成员工作好坏的衡量标准。目标实现的程度反映了组织成员的工作绩效。因此考察组织成员工作绩效，最重要的标准是组织目标实现的状况。,四、目标管理,1,、目标管理的含义：是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统和管理方法。,2,、目标管理的实施步骤：,1,）目标的制定；,2,）目标的实施；,3,）成果评价。,1,）目标的制定,细分为以下,4,个步骤：,确定总目标。,重新审议组织结构和职责分工。,进行目标展开，确立各级的分目标。,逐级授权。,2,）目标的实施,依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。从本质来看，目标管理在过程控制上是十分宽松的，夸张一点讲就是,“,只问结果，不问过程,”,。,3,）成果评价,该阶段主要应做好两方面的工作：,一是对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩；,二是总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进，从而为下一循环打好基础。,五、计划方案的制定程序,1,、确定目标；,2,、确定计划前提；,3,、发掘可行方案，确定备选方案；,4,、评估备选方案；,5,、选定方案；,6,、拟定派生计划；,7,、编制预算，使计划数字化。,1,、确定目标,1,）确定组织目标的原则,组织目标应体现组织的整体发展战略。,组织目标必须具有具体性、可检验性。,组织目标应具有可及性和挑战性。富有挑战性的目标是激励组织成员的动力，组织目标的设立应使员工,“,跳起来够得着,”,。,组织目标应主次分明。,组织目标之间的协调性。不同目标之间常常会存在矛盾，这些矛盾的存在要求管理者在确定组织目标时，要在不同目标间进行协调和平衡，从而实现整体利益的最大化。,2,）,确定目标阶段主要解决的问题,确定目标的内容和顺序。,确定的适当的目标时间。这里指要用多长时间来达到目标。,目标要有明确的科学指标和数据。在指标体系中，不仅要有数量指标，而且要有质量指标；不仅要有绝对指标，而且要有相对指标。如销售收入、利润、利税及其增长率、利润率、单位流动资金所创造利润、按各种指标在全行业的排名等。,2,、确定计划前提,对组织未来的内外环境及所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。,1,）计划前提的内容：,经济形势预测；,技术发展预测；,社会环境预测；,销售预测；,资源预测。,2,）计划前提的分类,（,1,）内部前提和外部前提。内部前提包括：人力、设备、厂房、资金条件，企业的声誉、经营理念、制度、已经拟定的发展规划等；外部前提分三大类：,一般环境类，包括经济、技术、社会、政治、法律、文化等；,产品市场类，包括影响产品的劳务市场需求的诸因素；,要素市场类，包括土地、劳动力、资金、原材料等市场供给。,（,2,）定量前提和定性前提,计划前提中有些是可以量化的，如国民生产总值增长率，销售量、销售额等，这就是定量前提；有些前提是不能量化的，只能定性描述，如技术发展、政府政策、社会稳定状况、企业声誉等，这些前提就是定性前提。,（,3,）,可控前提、部分可控前提和不可控制前提,在计划的前提中，有些因素是企业完全可以控制的，如企业的市场开拓政策、新产品研究计划、产品投放市场的时机与方式、企业内人和财物资源的分配等；有些因素是企业可以在一定程度上加以控制的，如企业对其市场占有率的努力、企业的价格政策、员工的思想状况等；有些则是企业无法控制的，如政府政策、政治环境等。,3,）有效地确定前提条件,开发备选前提条件。,选择对计划影响最大的前提条件。,保证前提条件地协调一致。,把前提条件的信息传达给有关人员。,3,、,发掘可行方案，确定备选方案,只有发掘了各种可行的方案，才有可能从中选出最佳方案。必须发扬民主、群策群力、开阔思路、大胆创新、不要轻易断言,“,再没有别的办法了,”,。如发掘出的方案很多，要对其筛选，选出最有希望的若干方案作为备选方案。,4,、评估备选方案,要特别注意发现每个方案的制约因素或隐患。,在评估时，也就是将一个方案的预测结果和既定目标进行比较时，既要考虑到有形的可以量化因素，也要考虑到无形的不能量化的因素。,要用总体效益观念来评价方案。,5,、选定方案,经验法，即依靠经验、包括管理者个人的经验及众人的经验来进行评定；,试点法，即对备选方案进行试验和试点；,数理法，即借助于建立数学模型进行研究与分析。,6,、拟定派生计划,派生计划也可称为引申计划、细节计划，其作用是支持主要计划的贯彻落实。如生产计划、财务计划、销售计划等就是企业计划的派生计划。,7,、编制预算，使计划数字化,预算在管理中非常重要，企业各部门的活动几乎无一不直接或间接地和预算相关联。因此，编制预算是计划的一个不可缺少的重要环节。,作业：,1,、什么是计划？它有哪些特征？,2,、计划的作用有哪些？,3,、一个完整的计划方案的制定应包括哪些步骤？,第四节 组 织,一、组织与组织结构,1,、组织的含义：,1,）从静态一面看,-,一种实体,组织为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的，并与外部环境相适应的有机结合体。,2,）从动态一面看,-,组织工作,在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合理配置的过程。,2,、组织的功用,1,、组织力量的汇聚作用。把分散的个体汇集成为集体，用,“,拧成一股绳,”,的力量去完成任务，这是组织力量汇聚作用的表现。用简单的数学公式来表示，就是,1+1=2,。,2,、组织力量的放大作用。良好的组织还能还挥,“,相乘,”,的效果，更多的是,1+12,。,3,、个人与机构之间的交换作用。个人之所以加入某一机构并对其投入一定的时间、精力和技能，目标是想从机构中得到某种利益或报酬，以满足个人需求。而机构之所以愿意对个人投入上述成本花费，则是希望个人能因此对机构有所贡献，以达到机构预定的目标。,3,、组织结构的含义,组织内的全体成员为实现组织目标，通过分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的体系。包括：,1,）职能结构。如一个企业有经营、生产、技术、后勤、管理等不同的业务职能。,2,）层次结构。如公司的的纵向层次大致分为：董事会,-,总经理,-,各职能部门。,3,）部门结构。如企业设置生产部、技术部、财务部、营销部、人事部等职能部门。,4,）职权结构。如董事会负责决策，经理负责执行与指挥，各职能层次、部门之间的协作关系、监督与被监督关系等。,4,、组织结构的特征,1,、复杂性,2,、规范性,3,、集权性,二、组织结构设计,1,、组织结构设计的任务：,提供组织结构系统图和编制职务说明书。,组织结构系统图,又称组织图、组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和重要职能。,职位说明书,应该能简单明了在指出：各项管理职务的工作内容，职责与权力，与组织中其它部门和其它职务的关系，担任该职务者所必须具备的条件。,总经理,A,产品经理,B,产品经理,2,、组织结构设计的程序,1,、确定组织设计的基本方针和原则,2,、职能分析和设计,3,、职务分析和设计,4,、部门设计,5,、结构形成,3,、影响组织结构设计的因素,环境,战略,技术,管理幅度与管理层次,部门划分,职权划分,人员素质,信息沟通,组织规模与所处的发展阶段,权力控制因素,4,、组织结构设计的原则,（,1,）传统的组织设计原则,1,）目标至上原则；,2,）管理幅度原则；,3,）统一指挥原则；,4,）权责相称原则；,5,）分工与协作原则；,6,）执行与监督分离原则；,7,）精简与效率原则。,（,2,）动态的组织设计原则,1,）职权和知识相结合的原则；,2,）集权与分权相结合原则；,3,）弹性结构原则。,5,、组织结构的基本类型,1,）直线结构。,2,）直线,-,职能结构。,3,）事业部结构。,4,）矩阵结构。,1,）直线结构示意图,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,2,）直线,-,职能结构示意图,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,3,）事业部结构示意图,总经理,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,4,）矩阵结构示意图,总经理,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,任务小组,1,任务小组,2,任务小组,3,三、职务设计,1,、职务设计的概念：,将任务组合起来构成一项完整职务的方式。,2,、职务设计的特征：,1,）技能的多样性；,2,）任务的整体性；,3,）工作的重要性；,4,）工作的自主性；,5,）信息反馈。,3,、职务设计的主要形式,1,）职务专业化；,2,）职务扩大化；,3,）职务轮换；,4,）工作内容丰富化；,5,）工作团队。,四、组织变革,1,、组织变革的原因：,1,）组织外部经营环境的改变。,2,）组织本身成长的需要；,3,）组织内部条件的变化。,2,、组织变革的类型：,1,）战备性变革；,2,）结构性变革；,3,）流程主导性变革；,4,）以人为中心的变革。,3,、组织变革的目标,1,）使组织更具环境适应性。,2,）使管理者更具环境适应性。,3,）使员工更具环境适应性。,4,、组织变革的内容：,1,）对人员的变革；,2,）对结构的变革；,3,）对技术与任务的变革。,5,、组织变革的程序,1,）确定问题；,2,）组织诊断；,3,）确定变革方针；,4,）提出变革方案；,5,）制定变革计划；,6,）实施变革计划；,7,）评价变革效果；,8,）反馈变革信息。,第五节 领 导,一、领导及其作用,1,、领导概述,（,1,）领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。,（,2,）领导是指挥部下的过程。,（,3,）领导是机械地服从组织的常规指令以外所施加的影响。,（,4,）领导是一个动态的过程，这一过程是领导者个人品质、追求者个人品质及某种特定环境的函数。,（,5,）领导就是服务。,2,、领导的作用,1,）指挥作用；,2,）协调作用；,3,）激励作用。,二、领导者的素质和权力,1,、领导者的素质,1,）道德素质；,2,）知识素质；,3,）能力素质；,4,）身体素质。,2,、领导者的权力,分类：,指挥权；,奖励权；,惩罚权；,信任权；,专长权。,三、领导理论与领导方式,1,、领导行为四分图,1,）低关心，低制度行为。对制度与人均相应的关心；,2,）低关心，高制度行为。重视制度而不重视对人的关心，属于强制管理的行为。,3,）高关心，低制度行为。重视对人的关心而建设，是亲情管理行为。,4,）高关心，高制度行为。既关心员工，又重视制度建设，在建立良好制度的基础上维持和谐的人际关系。,高关心,低制度,高关心,高制度,低关心,低制度,低关心,高制度,高,关心,低,低 制度 高,领导行为四分图,2,、管理方格理论（布莱克和莫顿提出）,五种比较典型的领导方式：,1)1.1,方式称为贫乏的领导方式,.,最少关心生产与员工,实际上等于放弃了领导,无疑会导致领导的失败,.,2)1.9,方式为俱乐部式的领导方式,对员工特别关心,而对生产很少关心,.,3)5.5,方式为中间式领导方式,对人和生产均有适度的关心,保持一种平衡,.(,中庸之道,落后于时代,),4)9.1,方式为专制的任务型领导方式,重视任务的完成,不重视关心爱护员工,.,5)9.9,方式为团队式领导方式,.,对人及生产的关心都达到了最高点,.,1.9,9.9,5.5,1.1,9.1,高,对人的关心,低,低 对生产的关心 高,管理方格图,四、激励和沟通,1,、激励与激励因素,1,）激励就是调动员工的积极性。,2,）激励因素。指诱导一个人做出各种选择的因素。如建立良好的组织文化环境来引导员工为实现组织目标而努力工作。,3,）激励手段,胡萝卜加大棒。,说到激励手段，就不免会想到传统的然而也是有效的激励手段,-,胡萝卜加大棒。隐喻是指用奖励或惩罚来激励人们的行为，使驴子前进的办法无非是在它前面放胡萝卜或者用一根大棒在后面赶它。,激励手段,胡萝卜加大棒。,“,胡萝卜,”,能诱发人们的积极性。奖励通常以工资或奖金的形式出现，有时也以实物的形式出现。,恐吓形式的,“,大棒,”,仍将是有力的因素。让员工有某种恐惧,-,如害怕失去职务、失去收入、失去奖金、降级或其他惩罚，是激励员工努力工作的重要方法。,2,、沟通,主要是指信息沟通，实质上就是人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间交换信息的过程。,1.,沟通的作用,1),沟通是正确决策的前提与基础,.,2),沟通是明确任务行动一致的工具,.,3),沟通是组织成员之间建立良好人际关系的关键,.,2.,信息沟通的注意事项,加强沟通的计划性,.,在沟通中注意消除可能的误解,.,如请一位老师来讲课,邀请方可能假设对方一定会自备交通工具,而受邀方可能会假设对方会提供交通工具,如不进行沟通,就可能会造成误解而误事,.,注意信息在传递中可能的损失,.,可采用笔记等形式,并对可能的误解加以澄清,.,“,好记性不如烂笔头,”,说得就是这个道理,.,注意良好沟通环境的建立。要善于倾听，集中注意力听取别人的谈话，不要急于对别人的言语做出评价或打断别人的谈话。,作业：,1,、简述领导的概念及作用。,第六节 控制,一、控制概述,1,、控制的概念,控制是检查已完成的工作是否按计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。,2.,导致控制更加重要的若干因素,组织面临的环境日益复杂,。如中国加入,WTO,外来文化对中国文化的冲击等,都使控制面临的形势日益复杂,需要我们积极去应对,.,组织本身的复杂性,。如产品的多样化、企业的国际化等都对组织的发展提出了新的要求。,管理者本身的失误,。由于个人能力、掌握信息等方面的原因，不可避免地会犯各种各样的错误。,分权导致的责任分散化,。组织设置管理人员，导致上级对下级的授权、下级对上级权力的分享，导致责任分散化。,控制贯穿于管理工作的全过程,。如对旧的计划的修正，提出新的计划，改变组织结构等，都可能由控制活动的结果而提出。,3,、控制的目的,维持现状。,是控制工作的基本目的。发现有超计划允许范围的偏差时，能及时采取措施纠正，以使组织的管理活动回到规定的轨道上来，形象地说即为,“,维持现状,”,。,改变现状,。如对计划进行高速制定新的管理与控制标准，使之更适应组织面临的新形势，解决存在的问题。,一家失去控制公司的领导征兆,盲目的自信：,确信他们所做的每一件事情都是正确的，不可能出错。,推卸责任：,即便他们承认有很大的麻烦，他们也是责怪除自己以外的其他人或事。,逃避：,忙于那些容易做的事情，而不是处理那些影响整个公司的大事情。,盲目乐观：,拒绝承认坏消息，认为事情总会自行解决。,树立坏榜样：,宽以律已，严以待人。,脱离群众,:,下属、董事会成员、外部人都没有对,CEO,发出警告或告诉他情况已糟糕到快要失去控制。,4,、控制的焦点,人员,。观察员工的工作并纠正出现的问题，对员工进行系统化的评估。,财务,。通过对费用的控制来提高企业的利润。,作业,。监督生产活动以保证生产按计划进行；评估购买能力，以尽可能低的价格购进原材料。监督产品或服务的质量，对不合格口进行淘汰，找出不合格口原因；保证设备受到良好的维护。,信息,。不准确、不完整、过多的或延误的信息都可能影响企业任务的完成。,绩效,。衡量一个企业经营情况的好坏，或管理者管理效益如何，都是影响管理者评价的因素。,二、控制的过程与类型,（一）控制的基本过程,1,.,确定控制标准,。俗话说,“,没有规矩不成方圆,”,，这儿的,“,规矩,”,即为标准。企业管理中常见的标准有：时间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准、行为标准等。,如：著名的美国通用电气公司在以下,8,个领域建立了标准：利润、市场占有率、生产率、产品的领导地位、人员发展、员工态度、社会责任、组织目标等。而快餐业巨头麦当劳制定了具体的服务标准：在顾客到达,3,分钟之内，,95%,以上的人应得到招呼；顾客离开后,5,分钟内要将空桌清理干净等。,控制的基本过程,2.,对照标准进行检查,在具体的检查过程中,可以采用管理者观察、口头与书面报告、抽样检查等方法。,管理者观察,是指管理者本人根据职务的要求，深入员工的工作现场对员工的工作情况进行检查，以发现工作的进展情况及可能存在的问题。,口头与书面报告,是指下属员工用口头或书面报告的形式向上级报告工作情况。在可能的情况下最好用图表或数字来说明问题，以便上级管理者能对存在的问题有针对性地采取措施。,抽样检查,是指管理者对下属员工的工作效果或工作态度进行有选择的检查的方法。如对产品的抽样检查，可以推断产品总体的质量情况。对某一员工的工作情况进行突击式的检查，可以推断该员工平时的工作情况。,控制的基本过程,3.,纠正与标准和计划相比产生的偏差,如经过前两个过程发现了问题,则应采取纠偏行动,使员工的行动符合组织的要求,.,如经过抽样检查发现某产品的不合格率高于组织规定的标准,则应采取纠编行动,.,在具体的纠偏过程中,首先要查明产生问题的原因,.,产品的不合格可能有多种原因,有偶然发生的原因,也有与企业管理有关的更深层次的原因,.,如果是前者例如是某员工不负责任造成的,则采取批评教育直到解雇该人另聘他人的办法,.,如果是由于企业的管理本身有问题,而这一问题又涉及诸如企业理念、企业文化、领导方式等更深层次的问题，则应从根本上解决问题，从问题产生的原因入手，采取治疗根本的办法解决问题。,（二）关键控制点的使用,控制点的掌握应注意以下标准,:,1.,实物标准,2.,成本标准,3.,资本标准,4.,收益标准,5.,无形标准,6.,指标标准,1.,实物标准,实物标准在消耗原材料、提供产品及服务的质量等操作层次上使用。它反映每单位时间的产出、每单位产品的消耗、产品的硬度及产品的精度等。产品出厂的环节设置严格的质量监察控制，则不符合质量标准的产品就无法出厂。,3.,资本标准,即与资本有关的标准,如投资回报率、流动资产与流动负债的比率、债务与资本净值的比率、现金与应收账款（应付账款）的比率等。,4.,收益标准,通过对收益情况设置控制点,以发现企业经营中存在的问题,.,如果发现企业单位产品的收益、每股收益等低于预期目标，则应进行相应的干预，以保证企业的正常收益。,5.,无形标准,指不能用数量来衡量的标准。如员工对组织的忠诚度、一项公共关系计划是否取得成功、下属人员的道德与才干等。需要管理人员设置无形标准来进行监测，通过员工在组织中的表现等来衡量。,6.,指标标准,通过对组织内部复杂的计划与管理人员业绩的研究，有可能确定一些指标作为控制的依据，通过这些指标的使用使得控制领域得到了较大的发展。这类指标的范例有：年度销售指标、市场占有率指标、利润指标等。,通过对以上标准的研究，设置反映组织实际需要的控制点，可以使管理人员的管理工作收到事半功倍的效果。,（三）控制的类型,预防性控制与更正性控制（按性质来分类）,事先控制、过程控制与结果控制（按控制活动的进程来分类）,组织控制与非组织控制（按控制来源来分类）,预防性控制与更正性控制,预防性控制是指为了预防组织或员工的活动偏离组织的目标而采取的控制措施，其目的是避免产生错误。像规章制度、工作程序等都属于预防性控制的,更正性控制是指为了发现工作中存在的问题以便进行更正而进行的控制。目的是发现行为的偏差并使行为或实施进程回到预先确定的或管理者所希望的水平。如企业管理中的质量检查、各种审计制度等都属于这一类型。,事先控制、过程控制与结果控制,事先控制是指在组织活动开始前进行的控制。有两个基本目的,:,一是保